Журнал исследований по управлению, 2021, № 2

ISSN 2500-3291 
 
ЖУРНАЛ ИССЛЕДОВАНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ 
Сетевой научный журнал 
Том 7 
■ 
Выпуск 2 
■ 
2021 
 
Выходит 6 раз в год  
 
 
 
 
 
 
 
      Издается с 2015 года 
 
 
Свидетельство о регистрации средства 
массовой информации  
Эл № ФС77-61321 от 07.04.2014 г. 
 
Издатель:  
ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М» 
127282, г. Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1 
Тел.: (495) 280-15-96 
Факс: (495) 280-36-29 
E-mail: books@infra-m.ru 
http://www.infra-m.ru 
 
Главный редактор:  
Тебекин А.В. – д-р техн. наук, д-р экон. наук, 
профессор, почетный работник науки и техники 
Российской Федерации, профессор кафедры 
менеджмента Московского государственного 
института международных отношений 
(Университета) МИД России 
 
Ответственный редактор:  
Титова Е.Н. 
E-mail: titova_en@infra-m.ru 
 
© ИНФРА-М, 2021 
 
Присланные рукописи не возвращаются.  
Точка 
зрения 
редакции 
может 
не 
совпадать 

с мнением авторов публикуемых материалов.  
Редакция оставляет за собой право самостоятельно 
подбирать к авторским материалам иллюстрации, 
менять заголовки, сокращать тексты и вносить в 
рукописи необходимую стилистическую правку без 
согласования 
с 
авторами. 
Поступившие 

в редакцию материалы будут свидетельствовать о 
согласии авторов принять требования редакции.  
Перепечатка 
материалов 
допускается 

с письменного разрешения редакции.  
При цитировании ссылка на журнал «Журнал 
исследований по управлению» обязательна.  
Редакция не несет ответственности за содержание 
рекламных материалов.  
 
Опубликовано: 25.04.2021 
 
САЙТ: http://naukaru.ru/ 
E-mail: titova_en@infra-m.ru

СОДЕРЖАНИЕ

 
 
08.00.05 Экономика и управление народным 
хозяйством 
 
Кауфман Н.Ю., Зеленцова С.Ю. 
Реализация HR -политики в условиях 
цифровой трансформации 
 
Юнусов И.А., Юнусов Л.А. 
Условия реализации стратегии развития 
малого предпринимательства РФ  
под влиянием пандемии COVID-19  
 
Герасимов К.Б., Шкодина Е.С. 
Функциональное содержание управления 
интеллектуальной собственностью  
в организации 
 
Шмелева А.С. 
Повышение эффективности управления 
проектами при использовании гибких 
методологий 
 
 
08.00.13 Математические 
 и инструментальные методы экономики 
 
Анисимов В.Г., Анисимов Е.Г.,  
Сауренко Т.Н., Тебекин А.В., 
Песчанникова Е.Н. 
Методический подход к формированию 
портфеля заказов предприятия 
 
 

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ

Тебекин Алексей Васильевич – д-р техн. наук, 
д-р экон. наук, профессор, профессор кафедры 
менеджмента Одинцовского филиала ФГАОУ ВО 
«Московский 
государственный 
институт 
международных 
отношений 
(университет) 
Министерства 
иностранных 
дел 
Российской 
Федерации», г. Москва 

Анисимов Владимир Георгиевич - д-р техн. наук, 
профессор, 
профессор 
ФГАОУ 
ВО 
«СанктПетербургский политехнический университет Петра 
Великого», г. Санкт-Петербург 

Анисимов Евгений Георгиевич – д-р техн. наук, 
д-р воен. наук, профессор, профессор ФГАОУ ВО 
«Российский 
университет 
дружбы 
народов», 

г. Москва 
Бобылева Алла Зиновьевна – д-р экон. наук, 
профессор, заведующий кафедрой, ФГБОУ ВО 
«Московский государственный университет имени 
М.В. Ломоносова», г. Москва 
Буренин Владимир Арсеньевич – д-р экон. наук, 
канд. техн. наук, профессор, профессор кафедры 
менеджмента, маркетинга и внешнеэкономической 
деятельности, 
ФГАОУ 
ВО 
«Московский 
государственный 
институт 
международных 
отношений 
(университет) 
Министерства 
иностранных дел Российской Федерации», г. Москва 

Ларионов Аркадий Николаевич – действительный 
член, вице-президент Международной академии 
инвестиций и экономики строительства, Советник 
Российской академии архитектуры и строительных 
наук, д-р экон. наук, профессор, Генеральный 
директор ООО «Научно-исследовательский центр 
“Стратегия”», г. Москва 

Ларионова 
Юлия 
Владимировна 
– 
член 
Международного Союза экономистов (МСЭ) и 
Вольного экономического общества (ВЭО), д-р экон. 
наук, 
доцент, 
доцент 
кафедры 
организации 
строительства 
и 
управления 
недвижимостью, 
ФГБОУ ВО «Национальный исследовательский 
Московский 
государственный 
строительный 
университет», г. Москва 

Макрусев Виктор Владимирович – д-р физ.-мат. 
наук профессор, профессор, ГКОУ ВО «Российская 
таможенная академия», г. Люберцы 

Молчанова Ольга Петровна – д-р экон. наук, 
профессор, 
Зам. 
деана 
по 
дополнительному 
образованию, профессор, Экономический факультет 
ФГБОУ 
ВО 
«Московский 
государственный 
университет имени М.В. Ломоносова», г. Москва 

Юнусов Ленар Альбертович – д-р экон. наук, 
доцент, 
профессор 
кафедры 
менеджмента, 
маркетинга и внешнеэкономической деятельности, 
ФГАОУ ВО «Московский государственный институт 
международных 
отношений 
(университет) 
Министерства 
иностранных 
дел 
Российской 
Федерации», г. Москва 

Тебекин А.В., Хорева А.В. 
Оценка потенциала развития логистических 
систем в результате внедрения цифровых 
технологий 
 
 
08.00.14 Мировая экономика 
 
Лазарев М.А., Олоновская О.М. 
Принципы геоэкономики 
 

Реализация HR-политики  
в условиях цифровой трансформации 
 
Implementation of HR policy  
in the context of digital transformation 
 
УДК 338.24 
Получено: 14.03.2021 
Одобрено: 29.03.2021 
Опубликовано: 25.04.2021 
 
Кауфман Н.Ю. 
канд. экон. наук, доцент кафедры государственного и муниципального 
управления и управления персоналом БУ ВО “Сургутский государственный 
университет” 
e-mail: ntlrus@gmail.com 
 
Kaufman N.Yu. 
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Department of State and 
Municipal Management and Personnel Management, Surgut State University 
e-mail: ntlrus@gmail.com 
 
Зеленцова С.Ю. 
канд. экон. наук, доцент кафедры государственного и муниципального 
управления и управления персоналом БУ ВО “Сургутский государственный 
университет” 
e-mail: svetlana-zel@yandex.ru 
 
Zelentsova S.Yu. 
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Department of State and 
Municipal Management and Personnel Management, Surgut State University  
e-mail: svetlana-zel@yandex.ru 
 
Аннотация 
В статье рассмотрены принципы реализации HR-политики в условиях цифровой 
трансформации, обозначены причины формирования новых компетенций 
персонала и их необходимость. Раскрыта сущность цифровой экономики и 
требования к персоналу в условиях цифровой трансформации всех сфер жизни. 
Отражены 
понятия 
цифровизации, 
цифровой 
трансформации, 
цифровой 
экономики, перечислены HR-процессы в условиях цифровой трансформации и 
компетенции персонала. Рассмотрен рейтинг цифровизации компаний по 
отраслям в 2020 г., направления работы организаций-лидеров в цифровой 
трансформации и принципы современной HR-политики. Показана необходимость 
развития 
диджитал-инструментов 
и 
диджитал-навыков 
для 
повышения 
конкурентоспособности организации и персонала, предпосылки перехода к HR 
3.0. Также в статье рекомендуется развивать компетенции T-shaped специалистов 
и навыки формирования успешных организаций, как необходимые элементы HRполитики в условиях цифровой трансформации. 
Ключевые слова: HR-политика, цифровая трансформация, цифровизация, 
организация, T-shaped сотрудник, HR 3.0, эффективность. 
 
 

Abstract 
The article considers the principles of HR policy implementation in the context of 
digital transformation, identifies the reasons for the formation of new personnel 
competencies and their necessity. The essence of the digital economy and the 
requirements for personnel in the conditions of digital transformation of all spheres of 
life are revealed. The concepts of digitalization, digital transformation, and digital 
economy are reflected, and HR processes in the context of digital transformation and 
personnel competencies are listed. The rating of digitalization of companies by industry 
in 2020, the directions of work of leading organizations in digital transformation and the 
principles of modern HR policy are considered. The article shows the need to develop 
digital tools and digital skills to improve the competitiveness of the organization and 
staff, the prerequisites for the transition to HR 3.0. The article also recommends 
developing the competencies of T-shaped specialists and the skills of forming 
successful organizations as necessary elements of HR policy in the context of digital 
transformation. 
Keywords: HR policy, digital transformation, digitalization, organization, T-shaped 
employee, HR 3.0, efficiency. 
 
Ускорившееся развитие промышленных революций, возрастающая роль 
цифровой экономики радикально меняет работу всех организаций. Постепенно 
раскрывается потенциал цифровой экономики, искусственный интеллект, умные 
города, роботизация, новые технологии и инновации – все это формирует новое 
экономическое пространство, которое позволяет быть конкурентоспособным на 
данном этапе. 
 Основной целью национальной цифровой экономики является создание 
новых возможностей для развития, модернизации и оптимизации всех звеньев 
хозяйственной деятельности на основе цифровой инфраструктуры [7]. 
Глобализация экономики принесла новые тренды в развитие отраслей и 
всех сфер деятельности, в том числе и в сферу управления человеческими 
ресурсами (HR) [4]. Управление хозяйственной деятельностью в условиях 
цифровой 
трансформации 
невозможно 
без 
грамотного 
управления 
и 
эффективного принятия решений, вследствие чего должны появляться кадры, 
которые способны работать и развиваться. 
В 2016 г. в России была разработана программа «Цифровая экономика» [6]. 
Основной целью программы является создание экосистемы цифровой экономики 
Российской Федерации, в которой данные в цифровом виде будут являться 
ключевым фактором производства во всех сферах социально-экономической 
деятельности. 
Цифровая экономика воздействует не только на информационнокоммуникационные связи, но и на квалификационный уровень и компетенции 
персонала. Высокий кадровый потенциал формирует в организациях современные 
и конкурентоспособные подсистемы управления персоналом: развитие и 
планирование персонала, подбор и отбор кадров, адаптация, организация и 
нормирование труда, мотивация, стимулирование и пр. [5]. 
Цифровая экономика – экономика инновационного развития, которая 
формируется и развивается за счет эффективного внедрения новых технологий. 
Цифровизация же – это процесс перевода всей информационной и общественной 
системы в digital-формат и ее передача с помощью различных материальных 
носителей.  
Цифровая 
трансформация 
представляет 
собой 
комплексное 
преобразование отраслей и организаций с помощью цифровых технологий и 
масштабных решений. Трансформация бизнеса и экономики в целом призвана 

реализовывать новые стратегии, обновлять не только операции и процессы, но 
также саму философию и мышление в управлении. 
Консалтинговая компания по цифровой трансформации – KMDA − провела 
исследования за 2020 г. более семиста российских компаний различных отраслей, 
таких как: образование и наука, консалтинг, банковский сектор, металлургия, 
нефтегазовая отрасль, услуги населению и пр. [8]. Для участия организацийлидеров в цифровой трансформации присуща работа в следующих направлениях 
(рис. 1). 

 
Рис. 1. Направления работы организаций-лидеров в цифровой трансформации 
 
В большинстве российских компаний ответственность за участие в 
цифровой трансформации распределена между несколькими управленцами, 
поэтому они не могут качественно участвовать в необходимых преобразованиях, 
так как не имеют единого центра управления цифровой трансформацией. 
Существует 
направление 
топ-менеджеров, 
отвечающих 
за 
цифровую 
трансформацию –  Chief Digital Officer (CDO) или Chief Digital Transformation 
Officer (CDTO). Их роль в организации направлена на изменение бизнеспроцессов для цифровизации бизнеса совместно с созданной командой, 
предназначенной сопровождать и координировать все digital-процессы в 
компании.  
Восприятие цифровой трансформации в различных отраслях находится на 
разных уровнях своего развития. По методике компании Deloitte были подведены 
итоги лидеров по цифровизации России за 2020 г., оценка производится в 
пределах 5 баллов. В опросе принимали участие более 50 компаний из девяти 
отраслей (рис. 2) [10]. 

Открытость новым технологиям и поиск инноваций

Высокий уровень мотивации и поддержка топ-менеджмента

Наличие центра управления цифровой трансформацией

Соответствие цифровой инфраструктуры потребностям бизнеса

В управлении применяется высокий уровень цифровизации бизнес-процессов

Компетенции сотрудников находятся в постоянном развитии

Постоянное развитие цифровой экосистемы организации 

Развитие стратегии организации в паре с цифровизацией

Рис. 2. Рейтинг цифровизации компаний по отраслям в 2020 г. 
 
Таким образом, быстрее всего цифровая трансформация выявлена в 
отраслях, где основным видом деятельности является прямая работа с 
потребителями. 
В соответствии с программой 
«Цифровая экономика Российской 
Федерации», образование и кадры отнесены к базовым направлениям развития 
цифровой экономики в России на период до 2024 г. Цифровизация представляет 
собой новую форму гиперсвязанной организации и коллективного управления 
талантами, которая изменит роль отдела кадров. 
Внедрение автоматизации и прочих новых технологий трансформирует 
структуру рынка труда, перенося вектор работодателей на информационную 
компетентность специалистов, способных и готовых принимать изменения и 
повышать свой профессиональный уровень новыми актуальными компетенциями 
[11].  
По оценкам специалистов, с приходом цифровых технологий в нашу жизнь 
изменятся и требования к компетенциям кадрового состава, а многие 
традиционные профессии изменятся качественно и обязательным условием будет 
наличие или развитие ИКТ-навыков (способность использовать информационные 
и коммуникационные технологии). Востребованность низкоквалифицированного 
труда снизится и уже через десять около семи миллионов рабочих мест в России 
может быть сокращено [3]. Следовательно, необходима адаптация рабочей силы к 
быстро меняющимся условиям труда. 
Цифровая революция поменяла подход к бизнесу, а значит и к HR, диктуя 
специалистам по подбору персонала новые компетенции [1]. Подготовка кадров в 
классическом 
виде 
начинается 
с 
университетов, 
институтов 
и 
прочих 
образовательных учреждений. Но любой молодой дипломированный специалист 
начинает свою профессиональную деятельность в организации, и конечно на этом 
этапе его дальнейшее развитие зависит как от него самого, так и от организации. 
На уровне руководства многих компаний, опыт управления персоналом 
привел к пониманию, что сотрудники играют решающую роль в повышении 

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

эффективности деятельности всей компании, а программы развития персонала 
приобретают первостепенное значение. 
Меняются подходы к управлению в целом, а персонал воспринимается как 
ценный человеческий ресурс с акцентом на долговременное развитие кадрового 
потенциала. Автоматизация многих производственных процессов, цифровизация 
во всех сферах деятельности, создают новый коммуникационный этикет и 
направление на пожизненное обучение. 
Современная 
HR-политика 
направлена 
на 
развитие 
сотрудников, 
повышение их эффективности в соответствии с целями организации и переход на 
новый – цифровой способ работы требует от сотрудников постоянной 
«включенности» в процесс и постоянного развития. По подсчетам специалистов, в 
последнее десятилетие навыки персонала теряют актуальность каждые три-пять 
лет.  
HR-функция меняется на протяжении последних десятилетий, и если 
вернуться в 1980-е годы, где в компетенции специалистов входили чисто 
административные функции, а также функции регулирования производственных 
отношений. В те годы это был HR 1.0. В 90-е годы происходило бурное развитие 
бизнеса, в связи с чем, происходило осознание ценности человеческого 
потенциала, а к HR-функции добавилось использование аналитики, развитие 
стратегии, где можно было говорить о HR 2.0 как стратегического бизнеспартнера. В последнее десятилетие произошел постепенный переход к HR 3.0, 
управлению талантами, HR-аналитике и принятию решений на основе данных, 
управлению бизнес-процессами с большей деловой хваткой и digital-навыками 
[13]. 
Актуальной концепцией в последние годы являются сотрудники с Ткомпетенциями или T-shaped философией – это сотрудники, имеющие навыки и 
опыт в одной сфере и готовые развиваться в смежных областях. Буква «Т» здесь 
применена не случайно, вертикальная «I» означает специализацию сотрудника, 
его опыт и умение вести конкретную деятельность. Горизонтальная же линия 
означает развитие сотрудника в других направлениях, вспомогательных, которые 
позволяют ему быть экспертом, совершенствоваться и получать новые знания, 
способствующие профессиональному процветанию [14]. 
T-shaped сотрудник имеет преимущество перед многими коллегами, изучая 
другие области, всегда можно найти прорыв в своей деятельности, так как ему 
свойственно искать новые методы работы, он часто приводит примеры идей, 
сгенерированных на основе опыта и знаний из различных отраслей. От термина tshape образовано t-shapedskills, которое обозначает разнопрофильные знания и 
навыки. Чем больше таких навыков у специалиста, тем более востребован он на 
рынке труда [9]. 
Но на этом рекомендации к компетенциям персонала не останавливаются, 
и в HR-политике звучит следующее направление развития персонала − это #компетенции. #-компетенции – это развитие у персонала общих знаний в 
нескольких областях, а также сформированные управленческие навыки в области 
коммуникаций – обозначение двух горизонтальных линий. Две вертикальные 
линии означают глубокую специализацию в двух различных областях, так как 
цифровая 
трансформация 
требует 
прорывных 
решений, 
которые 
могут 
происходить на стыке нескольких областей деятельности. На место рутинных 
процессов приходят digital-операции, но повышенные требования в большей 
части относятся к людям, а не к системам, и HR-менеджерам будет сложно 
оставаться с имеющимся багажом знаний. 

Таким образом, для конкурентоспособности и эффективности, в условиях 
цифровой трансформации, организациям необходимо развивать следующие 
навыки (рис. 3) [2]. 

 
 
Рис. 3. Навыки успешной HR-политики в условиях цифровой 
трансформации 
 
Дизайн-мышление для организации – это современный инструмент для 
создания услуг и продуктов с ориентацией на человека, с использованием 
инновационных технологий. 
Кроссфункциональное взаимодействие – новый формат отношений в виде 
команды T-shaped-сотрудников с высоким мультипотенциалом и развитием. 
Критическое мышление – навык реального понимания и быстрого 
реагирования при решении задач. Развитие критического мышления предполагает 
изучения разносторонних методик и технологий работы с информацией, 
тренингов по личностному развитию, коммуникационных навыков. 
Креативность связана с творческим развитием и умением решать вопросы 
нестандартно, применяя знания из различных отраслей. 
Эмоциональный интеллект, его развитие является необходимым в любой 
современной HR-политике. Подразумевает гибкость и быструю реакцию на 
решение текущих задач, в том числе в условиях стресса или неопределенности. 
Человекоориентированность в последние годы достаточно известная 
компетенция в HR-политике. В условиях цифровизации, для соответствия новым 
условиям труда сотрудникам необходимо взаимодействовать, работать в группе и 
обладать новой культурой труда. 
На место рутинных процессов приходят digital-операции, но повышенные 
требования в большей части относятся к людям, а не к системам, и HRменеджерам будет сложно оставаться с имеющимся багажом знаний. 
Применение цифровых технологий для сотрудников является путем к 
высвобождению от рутинизации, но в то же время, это путь постоянного 
повышения квалификации, своего интеллектуального уровня, умения мыслить 
креативно, самообучаться и способность работать с большими объемами данных 
[12]. Цифровое обучение – это новая эра ориентации на сотрудников [15]. 
Например, 
некоторым 
направлениям 
профессий 
необходимо 
быть 
восприимчивым к постоянному обновлению своего опыта, проявлять готовность к 
экспериментам, обладать навыками командной работы и буквально «бежать» за 
научно-техническим прогрессом. 

Дизайнмышление

Кроссфункциональное 
взаимодействие

Критическое 
мышление

Креативность

Эмоциональный 
интеллект

Человекоориентированность

Вопросы управления персоналом являются актуальными и стоят на первом 
месте в решении задач любой организации, и особенно в период цифровой 
трансформации всего мирового сообщества. Лучшие HR-команды демонстрируют 
лидерство во всех отраслях и имеют высокий уровень вовлеченности 
сотрудников. Следовательно, цифровая трансформация бизнеса требует развития 
HR-политики современных организаций, как со стороны управления, так и в 
компетенциях персонала. 
 
Литература 
1. Аньков В. Технологии вокруг нас. URL: https://ria.ru/20191230/1562653998.html 
(дата обращения: 29.03.2021). 
2.иГребенников 
И.Д. 
Партизанское 
развитие 
новых 
навыков.URL:  
https://spark.ru/startup/new-rules/blog/16630/partizanskoe-razvitie-novih-navikov (дата 
обращения: 29.03.2021). 
3.иКауфман Н.Ю. Управление эффективностью персонала: от обратной связи к 
действию. Исследование и практика в социально-экономической и гуманитарной 
сфере: сборник статейВсероссийской (национальной) научно-практической 
конференции. 
Санкт-Петербург, 
13 
декабря 
2020 
года. 
С. 83-86. 
URL:https://www.elibrary.ru/item.asp?id=44696055 (дата обращения: 09.04.2021). 
4. Минаков А.В., Евраев Л.О. Потенциал и перспективы развития цифровой 
экономики 
регионов 
России. 
URL: 
https://eee-region.ru/article/6318/(дата 
обращения: 09.04.2021). 
5. Плутова М.И. Перспективы управления персоналом в условиях цифровой 
экономики 
Retrievedfrom. 
URL:  
https://elibrary.ru/download/elibrary_37195149_19517953.pdf 
(дата 
обращения: 
29.03.2021). 
6. Программа «Цифровая экономика Российской Федерации». Утверждена 
Распоряжением Правительства Российской Федерации от 28 июля 2017 г. № 1632р. 
URL: 
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_221756(дата 
обращения: 12.04.2021).   
7. Степанов А. Новая HR-политика в период цифровой трансформации. URL: 
https://news.rambler.ru/other/43006205/?utm_content=news_media&utm_medium=rea
d_more&utm_source=copylink (дата обращения: 29.03.2021). 
8. Тайжетинова М. Эксперты назвали лидирующие и отстающие по 
цифровизации 
отрасли 
в 
России. 
URL: 
https://trends.rbc.ru/trends/industry/6054b0a89a7947fd6076994e 
(дата 
обращения: 
29.03.2021). 
 9. 
T-shape 
специалист: 
как 
его 
распознать. 
URL: 
https://www.hrdirector.ru/article/67204-t-shape-lyudi-professionaly-18-m7. 
(дата 
обращения: 
29.03.2021). 
10. Цифровая трансформация в России — 2020. Обзор и рецепты успеха.  URL: 
https://komanda-a.pro/projects/dtr_2020 (датаобращения: 29.03.2021). 
11. Kaufman N.Prospects for the Development of Human Resources in the Digital 
Economy Era / N. Kaufman, N.Khаdasevich, M. Glushchenko, S. Zelentsova, I. 
Sergeeva,M. Imamverdieva// Proceedings of the VIII International Scientific and 
Practical Conference 'Current problems of social and labour relations' (ISPC-CPSLR 
2020). 
– 
P. 
316-321.DOIhttps://doi.org/10.2991/assehr.k.210322.131 URL: 
https://www.atlantis-press.com/proceedings/ispc-cpslr-20/125954861 
(дата 
обращения: 29.03.2021). 
12. KruglovD.V.  The impact of digital technologies on the quality of human resources, 
Ekonomikatruda, № 5. (4), 2018, С.  951-958. DOI: 10.18334/et.5.4.39631 

13. 
McNulty 
K. 
It’s 
Time 
for 
HR 
3.0.URL: 
https://www.chieflearningofficer.com/2018/04/23/its-time-for-hr-3-0/ 
(дата 
обращения: 29.03.2021). 
14. Patterson R.The T-Shaped Person: Building Deep Expertise AND a Wide 
Knowledge 
Base.URL: 
https://collegeinfogeek.com/become-t-shaped-person/(дата 
обращения: 04.03.2021). 
15. Josh Bersin The Disruption of Digital Learning: Ten Things We Have Learned 
publishedmarch 
27, 
2017, 
updatedaugust 
14, 
2019, 
Retrieved 
from: 
https://joshbersin.com/2017/03/the-disruption-ofdigital-learning-ten-things-we-havelearned/ (дата обращения: 04.03.2021). 
 
 

Условия реализации стратегии развития малого 
предпринимательства РФ под влиянием пандемии 
COVID-19 
 
The main problems of small business in the Russian 
Federation in modern conditions 
 
УДК 338 
Получено: 26.02.2021 
Одобрено: 11.03.2021 
Опубликовано: 25.04.2021 
 
Юнусов И.А. 
канд. экон. наук, доцент кафедры ЭТиУР КНИТУ-КАИ им. А.Н. Туполева 
 
Yunusov I.A. 
Candidate of Economics Associate, Professor, Department of Economic Theory and Resource 
Management, KNITU-KAI named after A.N. Tupolev 
 
Юнусов Л.А. 
д-р экон. наук, профессор кафедры Менеджмента, маркетинга и ВЭД им И.Н. 
Герчиковой МГИМО МИД России 
e-mail: apv_kaz@mail.ru 
 
Yunusov L.A. 
Doctor of Economic Sciences, Professor, Department of management, marketing and foreign 
trade named after I. N. Gerchikova, MGIMO University 
e-mail: apv_kaz@mail.ru 
 
Аннотация 
Кризисы во все времена − это хорошая возможность для перерождения. Снижение цен 
на нефть, падение нефтегазовых доходов федерального бюджета и стремительное 
обнищание населения можно решить с помощью усиления роли малого бизнеса в 
экономике РФ. Для этого необходимо создать определенные условия, среди которых 
можно выделить снижение налогового бремени, обеспечение легкого доступа к 
финансовым ресурсам, институциональная поддержка. Слабая национальная валюта 
также может сыграть положительную роль в увеличении доля малого бизнеса ВВП, 
обеспечив им конкурентные преимущества перед импортной продукцией. 
Ключевые слова: малый бизнес, локдаун, пандемия, сфера услуг, розничная торговля, 
предпринимательство.  
 
Abstract 
Crises at all times are a good opportunity for rebirth. The decline in oil prices, the fall in oil 
and gas revenues of the federal budget, and the rapid impoverishment of the population can be 
solved by strengthening the role of small businesses in the Russian economy. To do this, it is 
necessary to create certain conditions, among which we can highlight the reduction of the tax 
burden, ensuring easy access to financial resources, and institutional support. A weak national 
currency can also play a positive role in increasing the share of small businesses in GDP, 
providing them with competitive advantages over imported products.  
Keywords: small business, lockdown, pandemic, services, retail, entrepreneurship.