Менеджмент: кейсы, тренинги, деловые игры. Практикум

МЕНЕДЖМЕНТ:
 КЕЙСЫ, ТРЕНИНГИ, 
ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ

Практикум 

4-е издание, стереотипное

Рекомендовано 
Государственным университетом управления 
в качестве учебного пособия для студентов высших 
учебных заведений различных уровней подготовки
 и слушателей федеральных программ, 
обучающихся по направлению подготовки 
«Менеджмент»

Регистрационный номер рецензии 134 от 9 апреля 2012 г.
(Федеральный институт развития образования)

Москва
Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°»
2019

Менеджмент: кейсы, тренинги, деловые игры: Практикум / Т. Ю. Анопченко, А. М. Григан, А. А. Лысоченко 
и др. — 4-е изд., стер. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. — 282 с.

ISBN 978-5-394-03361-2

Практикум содержит комплексный набор кейсов, тренингов и деловых игр, развивающий практические навыки подготовки эффективных управленческих решений в области менеджмента.
Для студентов, аспирантов, преподавателей экономических вузов, слушателей Федеральной программы по подготовке управленческих кадров для народного хозяйства, слушателей МВА, а также маркетологов, менеджеров и экономистов и 
всех тех, кто интересуется вопросами управления. 

М50

ISBN 978-5-394-03361-2 
© Коллектив авторов, 2017
 
© ООО «ИТК «Дашков и К°», 2017

УДК 65
ББК 65.29
М50

Авторский коллектив:
Т. Ю. Анопченко — д.э.н., профессор; А. М. Григан — к.т.н., профессор; А. А. Лысоченко — д.э.н., доцент; М. А. Чернышев — д.э.н., профессор; 
А. В. Темирканова — к.э.н., доцент; Л. А. Новосельцева — к.э.н., доцент; 
Н. Н. Муравьева — к.э.н., доцент; А. И. Новицкая — к.э.н., доцент; М. А. Прядко — 
к.э.н., доцент. 

СОДЕРЖАНИЕ

КЕЙСОВЫЕ ЗАДАНИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Кейс 1. Управление сбытовой деятельностью 
ЗАО “Новгородский хлебозавод” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Кейс 2. Новая динамично развивающаяся отрасль: 
производство энергетических батончиков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Кейс 3. Соперничество с гигантом отрасли: конкуренция 
с Wal-Mart. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Кейс 4. Стратегическое планирование на малых 
и средних предприятиях  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Кейс 5. Использование активов торговой марки. 
Торговая марка “DOVE”   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Кейс 6. Бизнес-план новой компании Electronic 
Commerce Software (ECS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Кейс 7. Логистическая стратегия компании. 
Корпоративная стратегия компании ZZZ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Кейс 8. Управление логистическими издержками 
компании “Заря”   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Кейс 9. Провайдеры логистики и аутсорсинг 
логистических услуг   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Кейс 10. Организация доставки товаров компанией “Х” . . . . . . . . 52
Кейс 11. Логистические стратегии компании Авентис . . . . . . . . . . 54
Кейс 12. Логистические стратегии корпорации 
“Нестле Фуд”  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Кейс 13. Управление логистическими издержками 
компании “Сквайр авто”   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Кейс 14. Компания “Алтай-турист” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Кейс15. “Джонсон энд Джонсон” и препарат “Тайленол” . . . . . . . 73
Кейс 16. Миф об аморальности бизнеса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Кейс 17. Как организовать успешную компанию 
малого бизнеса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Кейс 18. Исследование медиарынка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Кейс 19. Отель “Лазурный берег”   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Кейс 20. Лакокрасочная продукция . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Кейс 21. Магазин “ЛЮК”   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Кейс 22. Воспитание лояльности   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Кейс 23. Компания “ЕВРООКНА” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Кейс 24. Региональная компания “Турэкстрим”   . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Кейс 25. Компания “Пилот” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Кейс 26. Предприятие “Дорогобужский хлебозавод”   . . . . . . . . . . 105
Кейс 27. Компания ФКИ   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Кейс 28. Клуб “Swatch the club” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Кейс 29. Союз табака и металла   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Кейс 30. Народный напиток — пиво . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Кейс 31. Новые рынки вина. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Кейс 32. Падание “Бастиона”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Кейс 33. Клуб “Grohe Professional Club” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Кейс 34. Клуб Т-D1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Кейс 35. Повышение конкурентоспособности   . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Кейс 36. Недетский вопрос . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Кейс 37. Программы лояльности клиентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Кейс 38. Лицо компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Кейс 39. Как стать монополистом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Кейс 40. Тапочки из Брянска   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Деловая игра 1. “Предприниматель и фирма” . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Деловая игра 2. “Разработка фирменного стиля 
организации”   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

Деловая игра 3. “Стратегия фирмы”   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Деловая игра 4. “Маркетинг и предприниматель”   . . . . . . . . . . . . . 204
Деловая игра 5. “Отбор персонала” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
Деловая игра 6. “Риск и страхование” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Деловая игра 7. “Организационные начала” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Деловая игра 8. “Управляю производством”   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Деловая игра 9. “Работа с информацией” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Деловая игра 10. “Эффективность контроля”   . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
ТРЕНИНГИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
Тренинг 1. Социальная ответственность менеджера . . . . . . . . . . . 238
Тренинг 2. Формирование личностных характеристик 
менеджера. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Тренинг 3. Особенности российского менеджмента   . . . . . . . . . . . . 240
Тренинг 4. Как преуспеть в бизнесе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Тренинг 5. Работа с партнером   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
Тренинг 6. Направления работы менеджера   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Тренинг 7. Процесс формирования организационной
 структуры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
Тренинг 8. Подготовка организационного проекта создания организации: определение основных целей и задач 
при создании организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Тренинг 9. Механизмы построения организации . . . . . . . . . . . . . . . 249
Тренинг 10. Разработка организационного проекта . . . . . . . . . . . . 249
Тренинг 11. Оценка практической адаптации будущей 
организации в реальной хозяйственной деятельности 
и выработка путей и механизмов по возможному 
улучшению созданной организации   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
Тренинг 12. Структурный анализ и конкурентная 
стратегия. Условия осуществления базовых 
конкурентных стратегий и их риски. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Тренинг 13. Компоненты анализа конкурента. 
Внутриотраслевой структурный анализ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Тренинг 14. Эволюция отрасли   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

Тренинг 15. Конкурентные отраслевые стратегии 
в отраслях с низким уровнем концентрации   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
Тренинг 16. Конкурентная стратегия в новых отраслях . . . . . . . 263
Тренинг 17. Конкурентная стратегия в отраслях 
на этапе зрелости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
Тренинг 18. Конкурентная стратегия в отраслях 
в период спада . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Тренинг 19. Стратегии вхождения в новый бизнес . . . . . . . . . . . . . 268
Тренинг 20. Управление рекламной кампанией . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Тренинг 21. Практическая реализация SWOT-анализа   . . . . . . . 271

КЕЙСОВЫЕ ЗАДАНИЯ

Кейс 1. Управление сбытовой деятельностью 
ЗАО “Новгородский хлебозавод” 

ЗАО “Новгородский хлебозавод” является производителем 
хлебобулочных и кондитерских изделий, таких как пряники, 
печенье, баранки, сушки, вафли, вафельные конфеты и торты, 
восточные сладости, макароны и т. п. Ассортиментный перечень 
составляет более 150 наименований.
Предприятие обладает производственными цехами (макаронный, прянично-бараночный, кондитерский, вафельный) 
и вспомогательными подразделениями (администрация, сбыт, 
снабжение, бухгалтерия, транспортный отдел, АХО).
Анализ работы отдела сбыта предприятия
Отдел сбыта входит в состав коммерческой службы предприятия, куда также входят транспортный отдел и отдел маркетинга. Штатный состав отдела сбыта следующий:
— начальник отдела;
— диспетчер по работе с магазинами города;
— старший оператор по работе с клиентами;
— оператор отдела сбыта;
— менеджер региональных продаж;
— менеджеры по работе с магазинами города (6 человек);
— региональные торговые представители (5 человек);
— кладовщики складов готовой продукции (4 человека);
— грузчики-экспедиторы отдела сбыта (10 человек).
Итого численность отдела сбыта составляет 30 человек.

Каналы распределения продукции ЗАО “Новгородский 
хлебозавод”
1. Предприятие имеет три собственных фирменных магазина, осуществляющих розничную продажу. Один магазин 
находится при предприятии, остальные два — в районе города. 
Доставка в магазины осуществляется собственным автотранспортом предприятия.
2. Продукция предприятия также реализуется через магазины города. Доставка осуществляется автотранспортом предприятия посредством кольцевого развоза. Для этого диспетчер 
отдела сбыта принимает заявки по телефону или через менеджеров по работе с магазинами города и организует три рейса по 
городу: одна автомашина на два-три района города. Развозку 
продукции осуществляют грузчики-экспедиторы отдела сбыта 
и водители транспортного отдела.
3. Продукцию отгружают частным предпринимателям (самовывоз).
4. Продукция через региональных торговых представителей 
реализуется в близлежащих регионах. Доставка осуществляется в магазины автотранспортом предприятия. В обязанности 
региональных представителей входят сбор заявок с клиентов 
и контроль дебиторской задолженности, анализ региональных 
рынков сбыта.
5. Оптовые предприятия города, области и ближайших областей приобретают продукцию предприятия с целью последующей перепродажи. Этот канал распределения подразумевает 
самовывоз продукции.
6. Предусмотрены индивидуальные договоры с независимыми 
оптовиками о доставке продукции автотранспортом предприятия 
(вне зависимости от того, куда осуществляется доставка: в районе городской черты или за ее пределы). Например, предприятие 
осуществляет такую доставку в Московскую, Ивановскую, Владимирскую, Костромскую, Ярославскую и другие области.
Таким образом, предприятие имеет различные каналы товародвижения. Из них первые четыре канала наиболее затратные 

(содержание собственных магазинов, заработная плата их персонала, транспортные затраты на единицу продукции велики, 
так как доставка осуществляется маленькими партиями и др.).
Последние два канала имеют гораздо меньшие транспортные издержки не только за счет более крупных партий, но и за 
счет того, что большинство оптовиков берут на себя этот вид затрат. Однако развитие этих каналов сбыта слабое. Причина этого 
кроется в недостаточном внимании к этим способам реализации 
готовой продукции руководства предприятия, следствием чего 
является отсутствие должного финансирования.
Среднемесячный объем реализации предприятия представлен в табл. 1.

Таблица 1 — Среднемесячный объем реализации предприятий

Вид продажи
Объем реализации, млн руб.
Удельный вес,%

Фирменная торговля в городе
0,4
6,2
Фирменная торговля в регионах
0,8
12,3
Торговые точки города, в том числе 
частные предприниматели
1,3
20

Оптовые посредники города
1,1
16,9
Оптовые посредники в регионах
2,9
44,6
ИТОГО
6,5
100

Емкость рынка города составляет приблизительно 5,8 млн руб. 
в месяц. Как видно из представленной таблицы, ЗАО “Новгородский хлебозавод” покрывает лишь небольшую часть этой 
потребности. Анализ деятельности менеджеров по городским 
продажам показал неэффективность их работы. Объемы реализаций предприятия по этому направлению возможно увеличить 
более чем на 50%. Однако для увеличения объемов сбыта существуют и другие препятствия:
— высокая цена продукции по сравнению с конкурентами 
(высокая себестоимость);
— сильная конкуренция на рынке;
— несоответствие качества ее цене.

Анализ работы транспортного отдела предприятия.
В обслуживании потребителей задействовано 14 машин 
грузоподъемностью 10; 5; 3; 1,5 т. 
Анализ работы транспортного цеха показал следующие 
узкие места.
1. В сложившейся ситуации в рейс по городу отправляются в 
основном машины грузоподъемностью 5 т. Это достаточно большие 
машины, удобные для грузчиков при разгрузке продукции, однако 
имеющие большой расход топлива в условиях городской езды. При 
этом средний тоннаж одного рейса по городу вполне позволяет 
использовать машины грузоподъемностью 1,5 т, где разместится 
весь ассортимент и исключены пересортицы при погрузке/разгрузке. Экономия на топливе при такой работе составит до 50%.
2. Покупка топлива водителями автотранспорта осуществляется за наличный расчет, что ведет к сложностям в контроле 
за расходами.
3. Автомашины предприятия (в основном крупнотоннажные) 
следуют из регионов порожние. Нет вариантов использования 
автотранспорта во время обратного следования.

Вопросы и задания

1. Дайте краткую характеристику хозяйственной ситуации, 
сложившейся в ЗАО “Новгородский хлебозавод”.
2. Проанализируйте каналы распределения готовой продукции предприятия. Определите, какие каналы являются 
прямыми, а какие — косвенными; какие — одноуровневыми, а 
какие многоуровневыми.
3. Проанализируйте данные об объемах реализации продукции предприятием. С учетом других имеющихся данных сделайте выводы о наиболее перспективном канале сбыта готовой 
продукции. Какие проблемы необходимо решить для развития 
этих каналов?
4. Подумайте и представьте список мероприятий, необходимых для реорганизации или модификации каналов распределения с целью повышения экономических результатов пред

приятия (снижение логистических затрат, увеличение объемов 
реализации и т. п.).
5. Ответьте на вопрос, будут ли необходимы мероприятия 
по расширению или сокращению штата коммерческой службы 
предприятия в условиях внедрения ваших предложений, а также как должен ставиться вопрос о финансировании, возможных 
рисках и информационных потоках.
Источник: Логистика: тренинг и практикум: Учеб. пособие / 
Под ред. Б. А. Аникина, Т. А. Родкиной. — М.: Велби; Проспект, 
2007. — 448 с.

Кейс 2. Новая динамично развивающаяся отрасль: 
производство энергетических батончиков 

В 1986 г. компания PowerBar самостоятельно создала категорию энергетических батончиков. Данный товар был позиционирован как энергетическая еда для людей, занимающихся спортом, поэтому он продавался в магазинах, торгующих велосипедами, и на мероприятиях, которые обычно предполагали 
такие виды деятельности, как бег или езда на велосипеде. Целевым сегментом были спортсмены, нуждающиеся в эффективном источнике энергии.
Шесть лет спустя один из конкурентов решил предложить 
альтернативу отличающемуся клейкостью и сухостью батончику PowerBar и разработал энергетический батончик с лучшим 
вкусом и консистенцией под названием “Clif”. Примерно в то же 
самое время еще один конкурент PowerBar представил на рынок 
батончик “Balance”, который предлагал сочетание белков, жиров 
и углеводов на основе формулы диетического питания. Столкнувшись с подобными проблемами, компания PowerBar ответила 
своим соперникам выпуском батончика “Harvest” с лучшим 
вкусом и консистенцией и “ProteinPlus” — товара, относящегося 
к категории батончиков с высоким содержанием белков, близкой 
к той, что определялась торговой маркой “Balance”.

Производители батончиков “Clif” сделали вывод, что многие 
женщины занимаются спортом, а еще большее их количество 
увлекается фитнесом. Кроме того, они заметили, что у прекрасной 
половины человечества есть исключительные потребности в плане 
витаминов и пищевых добавок, которые отрасли энергетических 
батончиков еще предстояло признать и удовлетворить, — классический пример неудовлетворенных потребностей. В результате 
“Luna” был представлен как первый питательный (а не энергетический) батончик для женщин, а мероприятия по его рекламе в СМИ 
и стимулированию продаж были нацелены на активных женщин. 
Батончик обладал легкой хрустящей консистенцией, имел несколько вкусов и содержал почти два десятка витаминов, минералов и 
питательных веществ. Целевой рынок товара составляли ограниченные во времени женщины, которые хотели одновременно получить вкусовые ощущения и чувство насыщения и могли оценить 
батончик, созданный в соответствии с их потребностями.
В ответ на успех “Luna” и с целью расширения релевантных 
категорий сегментов компания PowerBar провела исследование, 
которое должно было показать, почему женщины не покупали ее 
товары, которые, по мнению фирмы, были питательными, вкусными и позволяли быстро перекусить в начале или середине дня. 
Ответ оказался прост: любой продукт семейства “PowerBar” был 
слишком калорийным. В результате компания создала батончик 
“Pria”, близкий к категории лакомств. Он содержал в себе всего 
40 калорий, был разработан для конкуренции с “Luna” и привлечения новых покупателей в своей категории.
Стратегия развития торговой марки “Balance” была ориентирована на создание серии товаров, каждый из которых должен 
соответствовать формуле первоначального батончика (40/30/30), 
но иметь другой вкус и консистенцию. Так появились “Balance 
Plus”, “Balance Outdoor” (без шоколадного покрытия, которое 
имеет тенденцию таять), “Balance Gold”, “Balance Satisfaction” и 
“Oasis” (выпущенный под маркой “Balance” батончик, специально 
разработанный для женщин). Наибольшей удачей стал батончик 
“Balance Gold”, который позиционировался близко к категории 

конфет (его слоган: “Похожий по вкусу на конфету”), но включал 
в себя такие ингредиенты, как орехи и карамель. Возможно, такой 
батончик в некоторой степени ставил под удар воспринимаемую 
подлинность “Balance” как энергетического батончика. Однако 
такой риск был вполне допустим, потому что торговая марка 
“Balance” в любом случае входила в категорию, ориентируясь на 
принцип диетического питания, и к тому же никогда не воспринималась как доминирующая в мире энергетических батончиков.
Помимо основных торговых марок существовали другие 
претенденты на этот рынок в лице множества мелких и крупных компаний, которые способствовали возникновению субкатегорий, позиционируя свой товар вокруг таких факторов, как 
возраст (батончики для пожилых людей и детей) или здоровье 
(товары, соответствующие требованиям диеты без употребления молочных продуктов, диеты для страдающих диабетом и 
сердечно-сосудистыми заболеваниями), не говоря уже о бесчисленных вкусах, консистенциях, размерах и оболочках. Так, 
рост популярности диет с низким потреблением углеводов стал 
причиной появления на рынке множества новых товаров, в том 
числе батончика “Atkins Advantage”, разработанного компанией Atkins. Здесь также можно упомянуть такие торговые 
марки энергетических батончиков, как “ZonePerfect”, “Met-Rx”, 
“GeniSoy”, “EAS”, “CarboLite”, “Carb Solutions” и “Gatorade”. 
“Snickers Marathon” компании Masterfoods — сладкий батончик 
с набором витаминов, минералов и протеином в своем стремлении получить долю рынка энергетических батончиков смазал 
границу между ними и сладкими батончиками. Поэтому одной 
из основных забот представителей отрасли энергетических батончиков является в первую очередь вопрос о том, насколько их 
товар отличается от сладких батончиков в качественном плане.
Для покупателя мотивом для потребления энергетического 
батончика служит главным образом желание обеспечить себе 
доступную энергетическую поддержку. В первые годы существования категории первоначальное позиционирование товара как 
продукта для повышения эффективности ведущих спортсменов 

во время изнурительных физических нагрузок (так, “PowerBar” 
представлял Лэнс Армстронг) сформировало доверие к товару и 
его выгоды самовыражения. Однако в связи с тем, что проникновение данного вида товара в домохозяйства не превышало 20%, 
крупные компании вели работу над тем, чтобы сделать понятие 
“эффективность” более обобщенным, что сделало бы товар релевантным для любого человека, который хотел действовать 
эффективно в течение всего дня. На самом деле главной мечтой 
отрасли остается ситуация, при которой люди станут рассматривать эту товарную категорию как “эффективное питание” 
и думать о ней как об усиливающей способность человека к выполнению любых задач.
Новые товары, появляющиеся в данной категории, двигаются в разных направлениях. Рост интереса к вкусной глазури, покрытиям и обсыпкам заставил некоторые компании повернуться 
в сторону сладких батончиков. Другие пошли иным путем, используя для производства своего товара в качестве ингредиентов 
необработанное зерно, в чем-то повторяя опыт исходного батончика “Clif” и “Quaker’s Oatmeal Squares” для женщин. Производители “Clif”, кроме того, разработали в качестве альтернативы 
для батончиков со сладким вкусом линию соленых батончиков, 
используемых в качестве легкой закуски, под названием “Mojo”. 
Среди других вариантов позиционирования можно назвать природные и экологически чистые батончики, батончики без сахара, 
а также батончики, не содержащие консервантов и генетически 
модифицированных ингредиентов.
Категория энергетических батончиков получила широкое 
распространение, переместившись из спортивных магазинов в 
продовольственные. Доходы отрасли резко выросли, а в будущем темп роста доходов будет превышать 20% в год. Постепенно 
данная категория достигла достаточно больших размеров, что 
привлекло к ней внимание крупных фирм по изготовлению упакованных товаров. В дальнейшем компания Nestle приобрела 
торговую марку “PowerBar”, которая занимала на рынке позицию ведущего игрока, став наиболее грозным конкурентом энер