Бюджетирование на предприятиях машиностроительного комплекса

 
 
 
 
 
 
 
 
В. С. Тихонов    
 
 
 
 
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ  
НА ПРЕДПРИЯТИЯХ  
МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО  
КОМПЛЕКСА    

 
 
 
Монография 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва 
Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°» 
2015 

УДК 336 
ББК 65.26 
Т46 
 
Рецензент: 
О. Е. Бреднева — кандидат экономических наук, доцент.  
 
 
 
 
 
 
Тихонов В. С.  
Бюджетирование на предприятиях машиностроительного комплекса: Монография / В. С. Тихонов. – М.: Издательско-торговая 
корпорация «Дашков и Ко», 2015. – 91 с. 
  
ISBN 978-5-394-02583-9 
  
В монографии выявлены особенности существующей концепции бюджетирования и разработки сбалансированной системы показателей, проведен анализ финансово-экономической деятельности машиностроительного предприятия. Сформированы основные 
принципы внедрения системы бюджетирования на примере предприятия машиностроительного комплекса. Процессы бюджетирования интегрированы с системой сбалансированных показателей 
для целей оценки эффективности деятельности персонала. Сформирована структура доходов и расходов, а также центров финансовой 
ответственности, адаптированных к условиям машиностроительного производства. 
Для студентов, научных и практических работников. 
 
  
 
 
 
 
 
 
 
© Тихонов В. С., 2015 
 

СОДЕРЖАНИЕ 
 
ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………... 
4 
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФИНАНСОВОГО 
ПЛАНИРОВАНИЯ …………………………………………………. 
7 
1.1. Основные понятия и методика финансового планирования …. 
7 
1.2. Аналитические показатели эффективности финансового  
планирования ………………………………………………………… 
12 
1.3. Методология бюджетирования ………………………………… 
19 
Глава 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ 
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО 
ПРЕДПРИЯТИЯ ……………………………………………………. 
30 
2.1. Характеристика предприятия и его положения на рынке ……. 
30 
2.2. Анализ организационной структуры и бизнес-процессов 
предприятия ………………………………………………………….. 
43 
2.3. Анализ финансового-экономического состояния  
и эффективности деятельности предприятия ……………………… 
46 
Глава 3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ 
КАК ИНСТРУМЕНТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО 
ПЛАНИРОВАНИЯ …………………………………………………. 
55 
3.1. Методика организации системы бюджетирования …………… 
55 
3.2. Структура системы бюджетного управления …………………. 
69 
3.3. Внедрение системы бюджетирования на предприятии ………. 
78 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………. 
82 
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ………………... 
84 
ПРИЛОЖЕНИЯ ……………………………………………………… 
88 
 
         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 
 
Разработка системы бюджетного управления и финансового планирования на машиностроительных предприятиях обусловлена наличием 
большого потока информации, которая формирует совокупность данных о финансово-хозяйственной деятельности. Поскольку промышленная сфера деятельности всегда отличается большим количеством показателей и статей расходов, которые необходимо контролировать и планировать с целью повышения эффективности производства, внедрение 
системы бюджетирования позволит упорядочить процессы формирования информационных потоков о финансовых показателях. Кроме того, 
предприятие будет способно разработать комплекс мероприятий по повышению эффективности деятельности. 
Консолидация всех расходов предприятия в едином бюджете и их 
обоснование прогнозируемыми доходами способствует более точному 
пониманию процессов распределения всех ресурсов: финансовых, материальных, производственных, кадровых. Исходя из прогноза поступлений и платежей денежных средств, существует возможность управления 
денежными потоками, обеспечивающего оптимизацию сроков погашения дебиторской и кредиторской задолженности, основанную на принципах своевременности и приоритетности. Таким образом, оптимальным образом сформированные бюджеты способствуют эффективному 
использованию всех ресурсов предприятия, поскольку их поставка в необходимый для обеспечения конкретного бизнес-процесса срок сокращает дополнительные расходы на подготовительные операции и упущенные выгоды. 
Машиностроение – сложная структура  в составе экономической 
системы, обладающая большим количеством специфических свойств, к 
которым относят: 
- необходимость интеграции в пределах одного хозяйствующего 
субъекта процессов исследований, проектирования, инвестирования, 
производственного преобразования исходных ресурсов, продажи, сервисного обслуживания; 
- наличие большого количества потребляемых в процессе деятельности ресурсов, различных по структуре потребления, географической 
принадлежности, сферам использования; 
- расширенная структура доходов, поступающих от продаж продукции по категориям дифференцированного производства, оказания 
сопутствующих услуг, выполнения работ; 
- длительный операционный цикл из-за высоких показателей оборачиваемости запасов по причине высокого риска сбоя производствен

ного процесса и неопределенности в сфере поставки различных сырья, 
материалов и комплектующих; 
- различие категорий персонала, каждую их которых необходимо 
максимально эффективно привлечь к выполнению планируемых работ и 
направить к достижению высоких показателей эффективности; 
- сложность организационной структуры и увеличенные сроки процессов согласования планов и результатов на всех уровнях управления. 
В связи с указанными особенностями предприятий машиностроительного комплекса, объединение всех бизнес-процессов в единую 
структуру управления на основе консолидированной бюджетной системы является одним из ключевых факторов успешного развития и повышения показателей эффективности производственно-хозяйственной 
деятельности. 
В представленной работе разработана система бюджетирования на 
примере машиностроительного предприятия, которая основана на интеграции основных принципов и процессов бюджетного управления и 
системы показателей эффективности деятельности. На основе системы 
сбалансированных показателей и целенаправленного бюджетного планирования разработан комплекс процедур и мероприятий, способствующих росту таких показателей эффективности, как рентабельность, 
ликвидность, оборачиваемость, добавленная стоимость. 
Снижение финансово-экономических показателей и отсутствие 
четких критериев контроля и анализа эффективности производственнокоммерческой деятельности предприятия обусловливает необходимость 
внедрения в управленческий процесс комплекса бюджетирования, направленного на решение следующих задач: 
- целенаправленное планирование и координация всех видов деятельности предприятия; 
- установка ключевых критериев эффективности; 
- возможность детального контроля над деятельностью предприятия. 
Развитие предприятия основано на стратегическом планировании 
текущей и  перспективной деятельности, что лежит в основе формирования системы управления. 
Основными целями внедрения системы бюджетирования на предприятии являются: 
- достичь положительного значения показателя экономической добавленной стоимости;  
- обеспечить рост объемов продаж на 25% в год с темпом роста 
чистой прибыли - 30% в год; 
- сформировать сбалансированный бюджет продаж и производства; 

- повысить оборачиваемость текущих активов в части запасов;  
- определить инвестиционные направления деятельности по разработке новых высокотехнологичных видов оборудования; 
- структурировать бизнес-процессы предприятия; 
- внедрить систему сбалансированных показателей в качестве целевых установок системы мотивации труда всех категорий персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФИНАНСОВОГО 
ПЛАНИРОВАНИЯ 
 
1.1. Основные понятия и методика финансового планирования 
 
Экономические системы, которые сформировались в различных 
сферах предпринимательской деятельности, характеризуются определенным набором параметров, отражающих эффективность их функционирования. К основным характеристикам следует отнести объем продаж, величину затрат, рентабельность, качество системы управления. 
Также существует ряд факторов, отражающих инвестиционную привлекательность предприятия и возможности для дальнейшего развития. В 
зависимости от тенденций изменения факторов предприятие может 
своевременно определить стратегические направления деятельности и 
разработать план мероприятий по повышению эффективности деятельности. 
Однако, функционируя в рыночной системе и являясь ее частью, 
любая компания конкурирует не только за рыночную долю и покупателей, но и за ресурсы, которые, как правило, ограничены. В данном случае основной задачей является оптимизация распределения всех используемых ресурсов и контроль их расхода в процессе хозяйственной деятельности. 
Основные ресурсы машиностроительных предприятий можно 
сгруппировать по следующим видам: 
- производственные ресурсы (основные производственные фонды, 
включая оборудование, здания, сооружения); 
- материальные ресурсы (сырье, материалы, комплектующие, полуфабрикаты, используемые в производственном процессе); 
- кадровые ресурсы (основные производственные рабочие, ИТР, 
служащие); 
- финансовые ресурсы (собственные и заемные средства). 
Каждый вид ресурсов участвует в процессе производства и реализации продукции машиностроительного предприятия. Поэтому необходимо на основе обоснованного плана продаж сформировать такие потоки ресурсов, которые обеспечат своевременность выполнения планов и 
эффективность путем повышения показателей оборачиваемости и рентабельности. Однако, просто сформировав план продаж и в соответствии с ним разработав план производства с указанием объемов потребляемых производственных, материальных и кадровых ресурсов, нет гарантии, что финансирование всех бизнес-процессов окажется эффективным. Взаимосвязь планов всех уровней должна быть обеспечена фи

нансовыми потоками, достаточными для того, чтобы каждый вид ресурсов с максимальной эффективностью был своевременно доставлен и использован на предприятии. Решение всех задач планирования на предприятии сводится к следующим основным принципам деятельности: 
- обеспечить эффективность использования ресурсов предприятия; 
- повысить рентабельность производства и продаж; 
- минимизировать управленческие и коммерческие расходы; 
- сформировать эффективные финансовые потоки. 
Поскольку финансовые ресурсы являются интегрирующими, их 
планирование должно осуществляться максимально детально. Система 
финансирования промышленного предприятия позволяет аккумулировать и перераспределять денежные потоки от основной и вспомогательной деятельности. Распределение денежных потоков должно осуществляться, исходя из приоритетности использования ресурсов и формирования затрат. Координацию всех планов предприятия обеспечит сводная 
система финансового планирования или бюджетирования, которая 
включает в состав систему бюджетов, сформированную на основе плановых показателей деятельности. 
В современных условиях бюджетирование на промышленном 
предприятии представляет собой систему согласованного управления 
отдельными его подразделениями на основе систематической обработки 
экономической информации в условиях быстро изменяющихся условий 
бизнеса, а также  роста внешней неопределенности в макроэкономических показателях отрасли. При этом основная задача бюджетирования 
заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего 
субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и 
их источников, выявления рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта. 
Бюджетирование как процесс представляет собой комплексную 
систему внутрикорпоративного управления, основанную на информационной  модели, состоящей из специализированных документов – 
бюджетов. В них отражены количественные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия и объединены все виды 
доходов и расходов предприятия, структурированные по сферам получения и возникновения. 
Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных 
планов производственно-финансовой деятельности организации и ее 
подразделений на основе текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в корректирующем 
воздействии на отклонения от параметров их исполнения. В информа

ционном отношении это система, интегрирующая результаты процессов 
планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности предприятия [9]. 
Бюджетирование включает следующие основные элементы: 
- организационное обеспечение, заключается в организации внутри 
предприятия подразделений, служб и исполнителей, которые ответственны за обеспечение и поддержание самого процесса бюджетирования; 
- процесс бюджетирования, состоящий в структуризации по процедурам, в частности, таким, как: планирование, исполнение бюджетов, 
сбор и анализ фактических данных, сопоставление плановых и фактических показателей, анализ отклонений, выработка корректирующих мероприятий; 
- технология бюджетирования, включающая формирование и консолидацию бюджетов предприятия всех уровней в соответствии с финансовой структурой, разработанной на основе центров финансовой ответственности. 
Методы, используемые при бюджетировании, подразделяются на 
планирующие, учетные, контролирующие и аналитические. Бюджетное 
планирование основано на использовании статистических методов и 
прогнозирования, нормативного метода и экономического анализа. 
Бюджетный метод интегрирует в себе специальные методики бюджетного планирования, позволяющие смоделировать деятельность предприятия через такой экономический инструмент, как бюджеты. 
Основные принципы бюджетирования заключены в следующем: 
- унификация бюджетных форм. Периодов и процедур разработки 
для предприятия в целом и его структурных подразделений; 
- совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами; 
- возможность интеграции в сводный бюджет всех бюджетных 
форм структурных подразделений; 
- стабильность и неизменность процедур бюджетирования и заданных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода; 
- структуризация расходов по подразделениям и предприятию в целом; 
- непрерывность бюджетного процесса с возможностью регулярной 
корректировки планов на последующий период до завершения предыдущего; 
- четкость в определении финансовых целей всех подразделений на 
основе устанавливаемых нормативов; 
- сопоставимость единиц учета при определении доходов и расходов, а также денежных потоков предприятия; 

- детализация учета ключевых расходов с наибольшей долей в 
структуре всех расходов предприятия.   
Финансовое планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов 
на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами выделяют следующие [32]:  
– анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;  
– прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать 
значительных отклонений и понять связь между текущими и будущими 
решениями;  
– обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений, 
который будет представлен в окончательной редакции плана;  
– оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане. 
Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется 
миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы 
не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны 
производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут 
нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости 
целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде.  
С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. 
Долгосрочное планирование связано с приобретением основных 
средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:  
– группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства); 
– решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;  
– плановый период (как правило, у краткосрочного планирования – 
до 12 месяцев, у долгосрочного – более одного года, обычно более трех 
лет). 
Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного 

результата. В этом смысле выделяют три основных условия финансового планирования: 
1) Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены 
при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При 
этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов 
друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др. 
2) Выбор оптимального финансового плана. Очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует 
модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив 
следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на 
основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.  
3) Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. 
Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.  
Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В 
то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном 
итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве 
конечного результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчет о прибыли и отчет о движении денежных средств.  
Основные технологические принципы финансового планирования [37]: 
- принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования 
этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом 
поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования; 
- принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя 
планировать «слабо ликвидный» баланс предприятия. Данный принцип 
имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть 
оборотных средств предприятия должна финансироваться из долго