НИР. Российский журнал управления проектами, 2021, № 4 (37)

Содержание

РАЗВИТИЕ МЕТОДОЛОГИИ 
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 
ПРОЕКТАМИ

Власова Е.А., Цителадзе Д.Д.
Управление портфелем инновационных 
проектов в условиях ограниченных 
информационных ресурсов методами 
нечеткой логики и имитационного 
моделирования ..................................................................3

ОЦЕНКА И СЕЛЕКЦИЯ ИННОВАЦИОННЫХ 
ПРОЕКТОВ

Малиновская К.Н., Назарова Ю.А.
Инновационно-инвестиционные проекты 
в современной экономике и эволюция 
методик их оценки .........................................................14

ГИБКИЕ МЕТОДОЛОГИИ И БЕРЕЖЛИВОЕ 
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Шандыгаева Ю.Д., Цымбал А.А. 
Условия и ограничения использования 
гибких методов управления проектами 
в ИТ-компаниях ...............................................................23

Khalimon E.A., Brikoshina I.S., Guseva M.N.
Lean Project Management: Experience 
of Russian Organizations and Efficiency 
Assessment .........................................................................31

научные исс ле дования и разработки
РОССИЙСКИЙ ЖУРНАЛ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Издается с 2012 года
№ 4(37)/2021

ISSN 2587-6279
DOI 10.12737/issn.2587-6279

С 20 июля 2017 г. журнал выходит как сетевое издание.
Свидетельство о регистрации средства массовой 
информации от 20 июля 2017 г. ЭЛ № ФС77-70442.
До 20 июля 2017 г. журнал выходил как печатное издание
(свидетельство о регистрации средства массовой 
информации от 24 марта 2012 г. ПИ № ФС77-48835).

Издатель: 

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, 
д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96 
Факс: (495) 280-36-29
E-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Главный редактор:
Аньшин В.М., д-р экон. наук, профессор, Высшая 
школа бизнеса Национального исследователь-
ского университета «Высшая школа экономики»

Выпускающий редактор: 
Склянкина Д.С.

Доступ к электронной версии журнала можно приобрести 
на сайте http://znanium.com/ в разделе «Научная периодика»

© ИНФРА-М, 2021

Присланные рукописи не возвращаются.

Точка зрения редакции может не совпадать с мне-
нием авторов публикуемых материалов.

Редакция оставляет за собой право самостоятель-
но подбирать к авторским материалам иллюстра-
ции, менять заголовки, сокращать тексты и вносить 
в рукописи необходимую стилистическую правку 
без согласования с авторами. Поступившие в ре-
дакцию материалы будут свидетельствовать о 
согласии авторов принять требования редакции.

Перепечатка материалов допускается с письменного 
разрешения редакции.

При цитировании ссылка на журнал «НИР. Россий-
ский журнал управления проектами» обязательна.

Редакция не несет ответственности за содержание 
рекламных материалов.

Опубликовано 25.12.2021

САЙТ: www.naukaru.ru 
E-mail: 501@infra-m.ru

РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ 

Аньшин Валерий Михайлович — главный редактор, 
д-р экон. наук, профессор, Высшая школа бизнеса 
Национального исследовательского университета 
«Высшая школа экономики»
Бобылева Алла Зиновьевна — заместитель главно-
го редактора, д-р экон. наук, профессор, факультет 
государственного управления Московского госу-
дарственного университета им. М.В. Ломоносова
Ильина Ольга Николаевна —  заместитель главного 
редактора, канд. техн. наук, Высшая школа бизне-
са Национального исследовательского универси-
тета «Высшая школа экономики», г. Москва и Мо-
сковская область, Россия 
Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 
НИУ ВШЭ Пермь. г. Пермь и Пермский край, Россия
Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, ООО 
«Газпром ВНИИГАЗ», г. Москва и Московская об-
ласть, Россия
Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 
профессор, Высшая школа бизнеса, НИУ ВШЭ,  
г. Москва и Московская область, Россия
Бархатов Владимир Дмитриевич — канд. экон. наук, 
ООО «НИИгазэкономика», г. Москва и Московская 
область, Россия
Габриелов Александр Олегович — канд. экон. наук, 
Высшая школа бизнеса Национального исследовательского 
университета «Высшая школа экономики», 
г. Москва и Московская область, Россия
Царьков Игорь Николаевич — канд. экон. наук, Высшая 
школа бизнеса НИУ ВШЭ, г. Москва и Московская 
область, Россия
Дьяченко Владимир Анатольевич — канд. хим. наук, 
Российский государственный университет нефти 
и газа (НИУ) им. И.М. Губкина, г. Москва и Московская 
область, Россия
Цителадзе Давид Джемалович — канд. экон. наук, 
НИУ ВШЭ Нижний Новгород, г. Нижний Новгород 
и Нижегородская область, Россия
Полевой Сергей Анатольевич — д-р техн. наук, Финансовый 
университет при Правительстве Российской 
Федерации, Москва и Московская область, 
Россия
Склянкина Дарья Сергеевна — выпускающий редактор. 
Общество с ограниченной ответственностью 
«Научно-издательский центр ИНФРА-М», сотрудник

CONTENTS

DEVELOPMENT OF STRATEGIC PROJECT 
MANAGEMENT METHODOLOGY

Vlasova E.A., Tsiteladze D.D.

Innovation Project Portfolio Management 
under Conditions of Limited Information 
Resources by Methods of Fuzzy Logic and 
Simulation Modeling ........................................................3

EVALUATION AND SELECTION 
OF INNOVATIVE PROJECTS

Malinovskaya K.N., Nazarova Yu.A.

Innovation and Investment Projects in the 
Modern Economy and Evolution of the 
Methodology of Their Evaluation .................................14

AGILE METHODOLOGIES AND LEAN PROJECT 
MANAGEMENT

Shandygaeva Yu.D., Tsymbal A.A.

Conditions and Restrictions on the Use of Agile 
Project Management in IT Companies .......................23

Khalimon E.A., Brikoshina I.S., Guseva M.N.

Lean Project Management: Experience 
of Russian Organizations and Efficiency 
Assessment ...........................................................................31

Управление портфелем инновационных проектов 
в условиях ограниченных информационных ресурсов 
методами нечеткой логики и имитационного моделирования

Innovation Project Portfolio Management under Conditions of Limited Information 
Resources by Methods of Fuzzy Logic and Simulation Modeling

DOI: 10.12737/2587-6279-2022-10-4-3-13                                      Получено: 20.11.2021 / Одобрено: 28.11.2021 / Опубликовано: 25.12.2021

Власова Е.А. 
Приглашенный преподаватель, Нижегородский филиал 
ФГАОУ ВО «Национальный исследовательский универ-
ситет «Высшая школа экономики»,
Россия, 603014, г. Нижний Новгород, Сормовское шоссе, 
д. 30

Цителадзе Д.Д. 
Доцент кафедры венчурного менеджмента, Нижего-
родский филиал ФГАОУ ВО «Национальный исследо-
вательский университет «Высшая школа экономики», 
МВА, издатель журнала для бизнес-ангелов и венчурных 
фондов “The AngelInvestor”
Россия, 603014, г. Нижний Новгород, Сормовское шоссе, 
д. 30
e-mail: dtsiteladze@hse.ru

Vlasova E.A. 
Graduate of the Department of Venture Management, National 
Research University Higher School of Economics, Nizhny 
Novgorod,
30, Sormovskoe Shosse, Nizhniy Novgorod, 603014, Russia

Tsiteladze D.D.
Associate Professor, Venture Management Department, 
National Research University Higher School of Economics 
Nizhny Novgorod, MBA, Publisher of the magazine for busi-
ness angels and venture capital funds "The AngelInvestor", 
30, Sormovskoe Shosse, Nizhniy Novgorod, 603014, Russia,
e-mail: dtsiteladze@hse.ru   

РАЗВИТИЕ МЕТОДОЛОГИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Аннотация
Управление портфелем инновационных проектов является сложной 
задачей, требующей особых подходов и методов управления. По ста-
тистике, лишь 69% инновационных проектов соотносятся со страте-
гическими целями, которые первоначально поставила перед собой 
компания. Инновационные проекты предполагают работу в условиях 
постоянной изменчивости, недоступности информации и высокого 
риска. Целью работы является предложение инструмента управления 
портфелем инновационных проектов с использованием методов не-
четкой логики и имитационного моделирования для повышения эф-
фективности работы проектных менеджеров и достижения стратеги-
ческих целей организации, а как следствие и создания конкурентного 
преимущества на рынке. Методология исследования основана на учете 
теории нечеткой логики и теории системной динамики для создания 
имитационной модели диффузии Басса. 
В статье предложен инструмент управления портфелем инновационных 
проектов с использованием нечеткой логики и имитационного 
моделирования, а также даны рекомендации по объединению предложенного 
инструмента с современными ИСУП и аналитическими системами, 
позволяющими проводить предпроектный и пост-проектный 
анализ, что позволяет управлять и контролировать выполнение задач 
портфеля на протяжении полного цикла его реализации.

Abstract
Managing a portfolio of innovation projects is a complex task that requires 
special approaches and management methods. According to statistics, 
only 69% of innovation projects correlate with the strategic goals the com-
pany originally set for itself. Innovative projects involve working in an envi-
ronment of constant variability, inaccessibility of information and high risk. 
The aim of the work is to propose a tool for managing a portfolio of innova-
tive projects using fuzzy logic methods and simulation modeling to improve 
the performance of project managers and achieve the strategic objectives 
of the organization, and as a consequence, create a competitive advantage 
in the market. Research methodology is based on taking into account the 
theory of fuzzy logic and the theory of system dynamics to create a simula-
tion model by Bass diffusion. 
The article proposes a tool for managing a portfolio of innovative projects 
using fuzzy logic and simulation modeling, and provides recommendations 
for combining the proposed tool with modern PMIS and analytical systems 
that allow pre-project and post-project analysis, which allows you to man-
age and monitor the performance of the portfolio throughout the full cycle 
of its implementation.

Ключевые слова: управление портфелем проектов, инновационные 
проекты, нечеткая логика, имитационное моделирование, информацион-
ные системы управления проектами.

Keуwords: project portfolio management, innovative projects, fuzzy logic, 
simulation modeling, project management information systems.

Актуальность работы 

Ускоренные изменения во внешней среде, а так-
же изменения в технологиях управления предпри-
ятиям, характерные в последние двадцать лет, при-
водят к заметному сокращению жизненных циклов 
продуктов (ЖЦП). В этих условиях подходы и ме-
тоды процессного управления становятся лишь 

необходимым условием в конкурентной борьбе. 
Сегодня резко возрастает потребность предприятий 
в стратегическом управлении, где проектное управ-
ление является важным инструментом, связывающим 
стратегические цели предприятия с его оперативно-
тактической деятельностью. 

Развитие методологии стратегического управления проектами

нием методов критической цепи и ТОС Э. Голдрат-
та, PERT-методов, методов освоенного объема, 
методов риск менеджмента и др. При этом вендоры 
ИСУП не торопятся включать в коробочные реше-
ния эти технологии, ожидая запросы с рынка и 
желая на этом дополнительно заработать. Очевидно, 
учитывая нетривиальность ряда перечисленных 
выше технологий, запросов с рынка по внедрению 
чего-то такого «экзотического» по-прежнему не 
много. В результате этого разрыв в технологиях 
проектного управления предприятиями в странах с 
развитой и развивающейся экономикой растет с 
каждым годом [13].
 В настоящей работе предложен подход управ-
ления портфелем инновационных проектов, позво-
ляющий повысить количество проектов, программ 
и портфелей проектов, ориентированных на стра-
тегические цели предприятия, в условиях ограни-
ченных информационных ресурсов, обеспечивая 
заданную стратегическую траекторию родительской 
организации. Под инновационным проектом по-
нимается проект, в ходе которого создается новый 
рыночный продукт. 

Определение проблемы 

Управление портфелем проектов направленно 
на реализацию проектов и программ проектов, что-
бы достичь стратегических целей компании [2,  
c. 15]. Поэтому менеджерам организаций необхо-
димо уметь оценивать, насколько соотносятся вы-
бранные инициативы в портфеле инновационных 
проектов и методы управления со стратегической 
целью организации, учитывая динамичность и из-
менения во внешней среде [8, c. 131].
В ситуации неопределенности во внешней и 
внутренней организации, когда объем информации 
о проекте ограничен, принятие управленческих 
решений, основанных на количественных данных 
затруднительно. В то же время в сфере управления 
проектами выработаны некоторые эффективные 
подходы и инструменты, которые позволяют прео-
долевать информационную и ресурсную неопреде-
лённости. К таким инструментам можно отнести 
методы PERT и CCPM (Critical Chain Project Manage-
ment), различные подходы, применяемые при де-
композиции работ проекта (WBS — work breakdown 
structure), метод набегающей волны, метод освоен-
ного объема, метод ресурсных пулов и многое дру-
гое. Однако проблема управления портфелями ин-
новационных проектов, нацеленных на стратегию 

В связи с сокращением ЖЦП компаниям необ-
ходимо увеличивать количество и качество внедре-
ний новых продуктов. Это означает, что с каждым 
годом становятся более востребованными такие 
методы управления, которые позволяют реализо-
вывать большое количество новых проектов разви-
тия, включая инновационные проекты, целями 
которых являются создание и запуск новых продук-
тов способных конкурировать на рынке.
Необходимость реализации большого количест-
ва инновационных проектов, связанных со страте-
гическими целями компании, приводит к форми-
рованию портфелей проектов, способствующих 
достижению стратегии предприятия. По данным 
мирового отчета Pulse of the Profession, PMI 2020, 
доля проектов, соответствующая стратегическим 
целям компании, составляет 69%, доля проектов, 
которые были завершены в срок — 53%, завершены 
в рамках бюджета — 59%, признаны неудачными — 
13% [12].
В связи с вызовами, описанными выше, возни-
кает, по меньшей мере, две крупные проблемы — 
научная и научно-прикладная.
 Научная проблема может быть сформулирована 
следующим образом: как в условиях ограниченных 
информационных, человеческих и финансовых ресур-
сов, можно обеспечить управление портфелями ин-
новационных проектов, обеспечивая заданную резуль-
тативность, производительность, эффективность и 
качество работы родительской организации. Под ин-
формационными ресурсами проектной деятельности 
следует понимать архивные данные и ретроспективные 
базы данных похожих проектов, позволяющие при-
менять шаблоны для реализации проектов. 
 В отношении научно-прикладной проблемы 
хотелось бы отметить проблему преодоления инерт-
ности при внедрении новых управленческих техно-
логий. Эта инертность проявляется не только на 
производственных и торговых предприятиях, но и 
у компаний из сферы информационных технологий 
(вендоры ИСУП и аналитических продуктов), кон-
салтинговых и образовательных организаций. В этой 
связи приходится констатировать исключительно 
практику «pull-подходов» в ходе реализации инно-
вационных процессов. В результате этой инертности 
передовые предприятия из развивающихся стран 
относительно недавно (10–15 лет назад) приступи-
ли к освоению и внедрению технологий, которые 
были созданы почти 30–50 лет назад. Это касается 
технологий проектного управления с использова-

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 4, 2021). 37: 3-13

родительской организации остается в фазе реали-
зации. Это достаточно глубоко показано авторами 
обзора научных публикаций в 2021 г. Nick Hadjinicolaou, 
Mohamad Kader, Ibrahim Abdallah [7] 
Проблему возможности принятия управленческих 
решений в ходе формирования и управления пор-
тфелями проектов на основе качественных эксперт-
ных оценок с высокой точностью прогнозирования 
можно решать, используя инструменты управления 
основанные на нечеткой логике (fuzzy logic). Эти 
инструменты позволяют формализовать и «оциф-
ровать» утверждения человека.
Нечетка логика — термин из математики, кото-
рый, в свою очередь, используется в абсолютно 
различных прикладных направлениях, например, 
банковская сфера, медицина, строительство, управ-
ление, нефтедобывающая отрасль [3, c. 57].
При использовании метода нечеткой логики 
экспертную оценку можно представлять в виде тре-
угольных или трапециевидных нечетких чисел, что 
позволит увеличить гибкость в оценивании тех или 
иных показателей, а значит, приведет к более точным 
результатам и позволит уменьшить риски при при-
нятии решений.
Кроме необходимости использования гибких 
параметров для оценки проектной деятельности или 
реализации портфеля инновационных проектов в 
условиях изменяющейся внешней среды, для лица, 
принимающего решение (ЛПР) важно правильно 
соотнести совокупность явных и неявных знаний 
эксперта и реальную модель. Решить проблему при-
нятия решения в рамках неопределенности и дина-
мичности, что характеризует инновационные про-
екты, помогает имитационное моделирование [6].
Имитационное моделирование позволяет создать 
модель управляемой системы в динамике, которая 
будет способна отражать изменения с течением 
времени и позволит ЛПР принимать решения на 
основе прогнозируемых вариантов развития событий 
с учетом релевантных к данному времени данных.
Имитационным моделированием считается вос-
произведенный процесс функционирования исследу-
емой системы с помощью компьютерной технологии 
[11]. Это позволяет отследить поведение управляемой 
системы в заданное субъектом познания время.
Использование имитационного моделирования 
облегчает работу менеджера и позволяет решить 
следующие задачи при управлении [10]:
• сокращает время на разработку прогнозов, дает 
полное отражение возможных ситуаций;

• имеет возможность визуализировать поведение 
управляемой системы;
• имитационные модели отражают неопределенные 
показатели, позволяют определить степень риска 
и принять решение на основе минимального 
количества данных о системе.

Описание решения проблемы и результатов 
исследования

Формирование и управление портфелем инно-
вационных проектов, ориентированного на страте-
гическую цель родительской организации — задача 
сложная, требующая особого подхода и специаль-
ного набора методов, которые бы учитывали дина-
мичность и изменчивость окружающей среды.  
В работе представлен инструмент для управления 
портфелем инновационных проектов, включающий 
в себя последовательное использование двух мето-
дов управления — имитационное моделирование и 
нечеткая логика, которые будут учитывать описан-
ные ограничения. В завершение показано, как по-
лученные результаты можно применять в современ-
ных ИСУП и инструментах аналитики. 
При использовании данного инструмента для 
управления портфелем инновационных проектов 
предполагается работа с наиболее вероятностными 
параметрами проектов, которые будут даны экспер-
тами в виде качественных и количественных оценок 
и переведены в нечеткие числа. На основе получен-
ных результатов создается имитационная модель,  
с помощью которой можно будет отслеживать реа-
лизацию портфеля инновационных проектов. Дан-
ный инструмент управления портфелем инноваци-
онных проектов на основе нечетких множеств и 
имитационного моделирования реализуется в сле-
дующих этапах:
1) определение стратегической цели организации;
2) установка критериев, по которым можно отразить 
достижение стратегической цели с помощью 
опроса экспертов;
3) сбор и анализ инициатив для достижения стра-
тегической цели;
4) перевод качественных и количественных оценок 
проектов от экспертов в нечеткие числа и конеч-
ный выбор инициатив для портфеля;
5) работа с каждым из выбранных проектов (опре-
деление концепции, подготовка документации; 
планирование и выделение контрольных точек);
6) определение экспертами параметров для контр-
оля каждого проекта;

Развитие методологии стратегического управления проектами

7) оценка портфеля инновационных проектов с 
помощью нечеткого вывода;
8) обсуждение и принятие плана по управлению 
рисками;
9) создание имитационной модели для проведения 
экспериментов о возможных состояниях пор-
тфеля в динамике и последующее использование 
модели в процессе реализации портфеля инно-
вационных проектов для быстрого принятия 
решения;
10) итоговая оценка результатов реализации порт-
феля инновационных проектов.
При использовании представленного инстру-
мента управления, качество принимаемых решений 
в условиях высокой неопределенности должно по-
высить эффективность управления портфелем ин-
новационных проектов так как, во-первых, появ-
ляется возможность отслеживать изменения в пор-
тфеле инновационных проектов в динамике, стро-
ить гипотезы перед непосредственным внедрением 
управленческих решений и снижать риск осущест-
вления портфеля инновационных проектов, а во-
вторых, учитывать сразу и качественные, и количе-
ственные оценки портфеля инновационных проек-
тов, получать информацию о возможных состояни-
ях портфеля проектов от экспертов и применять их 
«неявные» знания в математических моделях нечет-
кой логики.
Для визуализации инструмента нечеткой логики 
к управлению инновационным проектом на основе 
имитационного моделирования предложен учебный 
портфель проектов, позволяющий создать алгоритм 
последовательности мероприятий в ходе реализации 
реальных портфелей инновационных проектов.  
В процессе визуализации инструмента использова-
ны два вида программного обеспечения: AnyLogic и 
MatLab с дополнением FuzzySet.
Первые три этапа реализации инструмента управ-
ления портфелем инновационных проектов с ис-
пользованием нечеткой логики и имитационного 
моделирования не отличаются от классических ша-
гов при выборе инициатив для портфеля: устанав-
ливается стратегическая цель организации; уста-
навливаются критерии, по которым можно опреде-
лить необходимые инициативы; происходит сбор 
инициатив для формирования портфеля проектов.
Далее эксперты выбирают из инициатив те про-
екты, которые помогут достигнуть стратегических 
целей организации. Эксперты могут выставить оцен-
ки проектам в виде лингвистических переменных, 

при этом им не обязательно четко формулировать 
количественную оценку каждой инициативы (оценки «
средне низко», «очень высоко» могу быть приняты 
и с помощью нечеткой логики переведены в 
количественные параметры).
Для оценки инициатив предполагается использование 
решения, предложенного в пособии «Модели 
управления портфелем проектов в условиях 
неопределенности», где с использованием нечеткой 
логики и при условных параметрах проекта, описанных 
экспертами, определяются наиболее необходимые 
инициативы [1, c. 97].
В примере ниже для достижения стратегической 
цели компании выбрано три проекта для формирования 
портфеля инновационных проектов.
Следующий пункт реализации инструмента управления — 
это работа с каждым отдельным проектом 
(предпроектная аналитика, определение концепции, 
подготовка документации; планирование и выделение 
контрольных точек, определение параметров 
для контроля).
Менеджеру портфеля необходимо определить 
результаты, которые должны быть достигнуты, степень 
влияния каждого проекта на успешное завершение 
портфеля инновационных проектов, с целью 
найти возможные узкие места портфеля инновационных 
проектов, выделить риски и обеспечить ряд 
альтернатив при пессимистичном варианте развития 
событий. Здесь предлагается использовать нечеткую 
логику и работу с экспертами.
В примере портфеля инновационных проектов 
ожидаемый результат проекта выражается только с 
помощью одного показателя — Net Present Value 
(NPV). Это сделано, чтобы упростить описание технологии 
метода. В реальных моделях можно добавить 
данные о других показателях инновационных проектов (
Internal Rate of Return, Payback Period и др.).
От экспертов требуется информация о степени 
важности проекта для достижения цели портфеля 
инновационных проектов, то есть стратегической 
цели организации, это данные используются для 
задачи правил выведения алгоритма и поиска узких 
мест портфеля проектов. Показатели NPV и оценка 
важности реализации каждого из проектов выдается 
экспертами на основе их явных и неявных знаний.
Так как проекты, которые формируют портфель — 
инновационные, входные переменные не могут быть 
четко определенными, в этом случае для простоты 
и удобства вычисления имеют треугольные функции 
принадлежности и характеризуются следующим 

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 4, 2021). 37: 3-13

терм-множеством: низкий показатель (bad), средний 
показатель (medium), высокий показатель (good).
Значения терм-множеств для трех входных пе-
ременных в учебном примере выглядят следующим 
образом:
Для NPV проекта 1:
• до 50 — низкое значение (bad);
• от 50 до 92 — среднее значение (medium);
• от 92 — высокое значение (good).
Для NPV проекта 2:
• до 8 — низкое значение (bad);
• от 8 до 70 — среднее значение (medium);
• от 70 — высокое значение (good).
Для NPV проекта 3:
• до 35 — низкое значение (bad);
• от 35 до 185 — среднее значение (medium);
• от 185 — высокое значение (good).
Для выходной переменной (оценка портфеля 
инновационных проектов) также задаются параме-
тры для терм-множеств «низкая оценка; средняя 
оценка; высокая оценка (bad, medium, low). Оценка 
проекта высчитывается по 10-бальной шкале, где:
• от 1 до 3 — проект не эффективен, следует от 
него отказаться;
• от 3 до 6 — проект эффективен, но существуют 
определенные риски;
• от 6 до 10 — проект окажется эффективным и 
принесет прибыль компании.
Эксперты определяют коэффициент значимости 
каждого из инновационных проектов для достиже-
ния результатов портфеля инновационных проектов. 
Допустим, эксперты распределили коэффициенты 
значимости проектов так, как представлено в табл. 1.

Таблица 1
Коэффициенты значимости проектов в портфеле 
инновационных проектов

№ проекта
Коэффициент значимости 
проекта для портфеля

1
0,3

2
0,1

3
0,6

Для визуализации возможных результатов порт-
феля инновационных проектов используется про-
граммное обеспечение MatLab с дополнением 
FuzzySet.
В ПО MatLab заданы три входные переменные 
(NPV проектов), а также одна выходная переменная 
(оценка портфеля инновационных проектов)  
(рис. 1).

 
Рис. 1. Функции принадлежности для терм-множеств 
параметра NPV проекта 1

 Заданы правила, по которым выдается оценка 
портфеля проектов:
• если Project 1 good и Project 2 good и Project 3 good, 
тогда Ozenka_Portfelya good;
• если Project 1 medium и Project 2 medium и Project 3 
medium, тогда Ozenka_Portfelya medium;
• если Project 1 bad и Project 2 bad и Project 3 bad, 
тогда Ozenka_Portfelya bad.
Данные правила имеют вес при оценке проекта 
0,5 каждый.
Правило «Если Project 1 good и Project 2 bad и 
Project 3 bad, тогда Ozenka_Portfelya medium» имеет 
вес 0,3 исходя из экспертной оценки значимости 
проекта.
Правило «Если Project 1 bad и Project 2 good и 
Project 3 bad, тогда Ozenka_Portfelya bad» имеет вес 
0,1.
Правило «Если Project 1 bad и Project 2 bad и Project 
3 good, тогда Ozenka_Portfelya good» имеет вес 0,6.
После определения правил формирования вы-
ходной переменной вызывается программа прос-
мотра правил (рис. 2).
Если взять наиболее вероятностные значения 
NPV для каждого из проектов (50, 50, 100 соответ-
ственно), то оценка портфеля проектов будет сред-
ней (5,58). Можно сделать вывод, что портфель 
имеет возможность успешной реализации, но для 
достижения всех целей портфеля необходимо реа-
лизовать проект с NPV выше среднего. Для этого 
важно соблюдать заложенные ресурсы и время, 
выделенное на каждый из проектов.

Развитие методологии стратегического управления проектами

Рис. 2. Программа просмотра правил

Данный этап позволяет определиться с итого-
выми ресурсами, которые необходимо выделить 
ЛПР для портфеля инновационных проектов,  
а также заранее продумать управление рисками и 
составить план по их управлению.
Чтобы принять или опровергнуть гипотезы о 
возможных состояниях ресурсов портфеля проектов, 
а также отслеживать конечную эффективность пор-
тфеля инновационных проектов при его реализации 
создается имитационная модель. Использовать ими-
тационную модель можно на этапе инициирования 
портфеля проектов, а также на этапах реализации 
портфеля.
В учебном примере представлена имитационная 
модель системной динамики по диффузии Басса [5, 
c. 215–227]. Для создания имитационной модели 
от экспертов портфеля инновационных проектов 
необходима следующая информация:
1) финансовые ресурсы для каждого проекта;
2) информация о контрольных точках по каждому 
проекту;
3) коэффициенты важности проектов для портфе-
ля проектов от экспертов.
Количество необходимой информации минималь-
но, так как моделируется портфель инновационных 
проектов, в которых данные ограничены и подвер-
жены изменениям. Модель создается в ПО AnyLogic.
Для создания потоковой диаграммы задаются 
два накопителя: ресурсы проекта и оценка эффек-
тивности портфеля инновационных проектов. Меж-
ду накопителями устанавливается поток, который 
изменяет показатели накопителей при изменении 

ситуации во внутренней и внешней средах портфе-
ля. В модели задается формула, при которой уве-
личение необходимых ресурсов для портфеля ведет 
к уменьшению оценки эффективности портфеля 
(рис. 3). Начальная оценка портфеля равна 100 и 
оцениваться как максимально возможная.

 
Рис. 3. Формула накопителя

В модели задаются четыре постоянных переменных (
параметра): коэффициенты важности каждого 
проекта для реализации портфеля инновационных 
проектов (0,3; 0,1; 0,6 соответственно), планируемые 
ресурсы для реализации портфеля инновационных 
проектов и коэффициент затрачиваемых ресурсов 
(устанавливается экспертами и предполагает, что 
каждое отклонение на 1 у.е. от заявленных показателей 
оценки эффективности портфеля приводит к 
снижению эффективности портфеля на 0,1).
В модели задаются динамические переменные: 
время на реализацию контрольных точек (КТ) для 
каждого из проектов, финансовые ресурсы по каждому 
проекту, оценка каждого проекта.
В ПО были заданы формулы для формирования 
влияния на динамические переменные каждой из 
констант (рис. 4).
Такая формула была использована для оценки 
каждого из проектов. Далее определяется формула 
для потока, в учебной модели она представляет 
собой сумму оценки эффективности всех трех проектов 
портфеля.
После задания всех формул в модели создаются 
связи между переменными и определяется их полярность. 
Имитационная модель предполагает, что 
между всеми переменными используется положи-
тельная связь, т.е. при увеличении одного параметра 
будет увеличиваться другой (рис. 5).

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 4, 2021). 37: 3-13

Рис. 4. Свойства динамической переменной Project 1

Рис. 5. Положительные связи между параметрами модели

В модели присутствует еще три цикла обратной 
усиливающей связи между потоком и оценкой по 
каждому из проектов.
Имитационная модель отражает изменения в 
оценке портфеля инновационных проектов в дина-
мике. ЛПР сможет устанавливать свои показатели 
затрачиваемых финансов, времени работы с каждой 
контрольной точкой (КТ) проектов, выбирать дату 
и видеть потенциальные результаты по портфелю в 
любое время его реализации (рис. 6).

 

Рис. 6. Запущенная имитационная модель 
«Оценка портфеля инновационных проектов»

Имитационная модель системной динамики по-
могает проверять гипотезы о реализации проекта и 
рассматривать разные варианты принятия решений, 
подстраивая модель под возможные изменения 
внутренней и внешней сред портфеля инновацион-
ных проектов.
Завершающим этапом в предложенном инстру-
менте является итоговая оценка проекта. Здесь 
предлагается использовать оценки, которые были 
определены на четвертом этапе для каждого из про-
ектов и соотнести полученные результаты с про-
гнозными, а также дать оценку всему портфелю 
инновационных проектов с помощью нечеткой 
логики.
Предложенный инструмент насыщает информа-
ционные возможности проекта, визуализирует ин-
формацию и демонстрирует изменения в показате-
лях, места провалов портфеля.

Рекомендации менеджеру портфеля 
проектов при использовании ИСУП и 
инструменты аналитики

Применение описанных выше подходов управ-
ления портфелем проектов в ходе проектного управ-
ления становится возможным, если использовать 
современные инструменты проектного управления, 
позволяющие управлять десятками проектов в те-
кущем времени. Для полноценного инструмента по 
управлению портфелем инновационных проектов 
важно не только количественно отслеживать полу-
ченные результаты, но и на этапе работы с инициа-
тивами правильно выбрать проекты, которые помо-
гут достичь стратегическую цель организации. Здесь 
предлагается использовать аналитические информа-
ционные системы анализа и принятия управленческих 
решений класса Business Scanner [14]. 
Аналитические системы позволяют в ходе моде-
лирования структуры портфеля проектов определять 
проблемные зоны родительской организации. т.е. 
провести качественный предпроектный и постпро-
ектный анализ. 
К примеру, аналитическая система Business Scan-
ner позволяет загрузить данные из систем хранили-
ща, после чего появится дашборд с модулем «Про-
дажи» (рис. 7).
Исходя из представленной аналитики ЛПР опре-
деляет наиболее проблемное место или товар,  
и исходя из аналитической информации формиру-
ется список инициатив для портфеля. В аналити-
ческой системе Business Scanner возможно реализо-

Развитие методологии стратегического управления проектами

Рис. 7. Оценка уровня рентабельности и покупателей по выбранным продуктам

Рис. 8. Иерархическая структура портфеля инновационных проектов

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 4, 2021). 37: 3-13

вывать не только описательную аналитику, но и 
также предиктивную (отвечает на вопрос «Что мо-
жет произойти с системой?), и прескриптивную 
аналитику (отвечает на вопрос «Что следует сделать, 
чтобы это произошло с системой?) в сфере продаж, 
маркетинге, финансах, персонале, логистике.
После данного этапа ЛПР должен вернуться на 
этап 4 предложенного инструмента управления 
портфелем инновационных проектов с использо-
ванием нечеткой логики и имитационного модели-
рования, определить критерии отбора инициатив и 
непосредственно проекты, которые войдут в порт-
фель.
На этапе реализации, при использовании ими-
тационной модели также важно получать релевант-
ные данные о портфеле, но при управлении сразу 
несколькими проектами количество документации 
увеличивается, а время, которое ЛПР может тратить 
на каждый проект, уменьшается. Для отслеживания 
состояния проектов и портфеля при работе с пред-
ложенным инструментом можно использовать ИСУП 
класса ADVANTA [15].
В ADVANTA можно создать папку с портфелем 
проектов, в которой будут храниться проекты пор-
тфеля с их описанием, планируемыми результатами, 
статусом, заказчиком и ответственными (рис. 8). 
Система настраивается для отправки руководителю 
портфеля проектов статусов проектов и отдельных 
контрольных точек проектов.
В каждом проекте устанавливается статус про-
екта, прогнозные и фактические даты начала и за-
вершения проектов, ожидаемые результаты, бюджет 
проекта и устав.

В ADVANTA можно отслеживать статусы отдель-
ных задач проекта (рис. 9) и отразить диаграмму 
Ганта по проекту.
Кроме отслеживания достижения результатов на 
КТ по проектам, ЛПР может вывести диаграмму 
Ганта для всего портфеля проектов (рис. 10) и опре-
делить какой статус реализации у каждого из про-
ектов. При создании основных точек в реализации 
проекта, проектный офис самостоятельно форми-
рует отчеты о состоянии статусов КТ, отчет дорож-
ной карты проекта, также для принятия решений 
используется отчет о статусе проекта, в котором 
ответственные за задачи могут вносить полученные 
результаты, посмотреть будущие задачи, могут от-
метить сложности, с которыми они столкнулись, 
дана информация об этапе проекта, статусе каждо-
го из этапов.
Данные о статусе портфеля из ИСУП легко до-
бавить в имитационную модель для увеличения 
точности полученных показателей при запуске мо-
дели. Данную ИСУП можно использовать на про-
тяжении всей реализации проекта.

Выводы по работе

Портфели инновационных проектов обладают 
повышенной рискованностью и быстрой изменчи-
востью. Для качественного управления и достиже-
ния заявленных результатов важно использовать 
совокупность инструментов, которые существуют 
в теории управления. Применение описанных 
методов по отдельности повышает качество управ-
ления портфелем проектов, но при их объедине-
нии появляется возможность предусмотреть воз-

Рис. 9. Иерархическая структура проекта 1

Развитие методологии стратегического управления проектами

можные риски, принимать решения превентивно, 
а не в момент кризиса портфеля инновационных 
проектов.
В работе был предложен инструмент управления 
портфелем инновационных проектов с использо-
ванием нечеткой логики (НЛ) и имитационного 
моделирования (ИМ), а также даны рекомендации 
по объединению предложенного инструмента с 
ИСУП класса ADVANTA и аналитической системы 
класса Business Scanner для работы по отслеживанию 
выполнения задач портфеля на протяжении всей 
его реализации. Инструмент, предложенный в на-
стоящей работе, можно визуализировать в виде 
блок-схемы (рис. 11).
На каждом этапе управления портфелем пред-
полагается использование разных методов, которые 
в совокупности повышают эффективность управ-
ления портфелем инновационных проектов. Так, 
на этапе стратегического планирования (определе-
ния стратегической цели и критериев) использует-

ся метод НЛ для перевода качественных и гибких 
количественных оценок экспертов. На этапах сбо-
ра инициатив для портфеля, оценок проектов и 

Рис. 10. Диаграмма Ганта для портфеля инновационных проектов

Рис. 11. Инструмент управления портфелем 
инновационных проектов с использованием нечеткой 
логики и имитационного моделирования

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 4, 2021). 37: 3-13