НИР. Российский журнал управления проектами, 2021, № 1 (34)

Содержание

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Баринова Е.А.
К вопросу встраивания проектной 
деятельности российских институтов 
развития в достижение национальных 
целей России .......................................................................3

УПРАВЛЕНИЕ ПРОГРАММАМИ РАЗВИТИЯ
Казакова О.И.
Управление программой продвижения 
России в рейтинге «Doing Business» ......................15

УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ

Сорокина С.А.
Оценка влияния проектов устойчивого 
развития на инвестиционную 
привлекательность компаний .................................24

УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
Левина А.С.
Управление рисками портфеля сетевой 
взаимосвязи проектов (на примере 
агрохолдинга) ..................................................................33

научные исс ле дования и разработки
РОССИЙСКИЙ ЖУРНАЛ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Издается с 2012 года
№ 1(34)/2021

ISSN 2587-6279
DOI 10.12737/issn.2587-6279

С 20 июля 2017 г. журнал выходит как сетевое издание.
Свидетельство о регистрации средства массовой 
информации от 20 июля 2017 г. ЭЛ № ФС77-70442.
До 20 июля 2017 г. журнал выходил как печатное издание
(свидетельство о регистрации средства массовой 
информации от 24 марта 2012 г. ПИ № ФС77-48835).

Издатель: 

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, 
д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96 
Факс: (495) 280-36-29
E-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Главный редактор:
Аньшин В.М., д-р экон. наук, профессор, Высшая 
школа бизнеса Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики»

Выпускающий редактор: 
Склянкина Д.С.

Доступ к электронной версии журнала можно приобрести 
на сайте http://znanium.com/ в разделе «Научная периодика»

© ИНФРА-М, 2021

Присланные рукописи не возвращаются.

Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.

Редакция оставляет за собой право самостоятельно подбирать к авторским материалам иллюстрации, менять заголовки, сокращать тексты и вносить 
в рукописи необходимую стилистическую правку 
без согласования с авторами. Поступившие в редакцию материалы будут свидетельствовать о 
согласии авторов принять требования редакции.

Перепечатка материалов допускается с письменного 
разрешения редакции.

При цитировании ссылка на журнал «НИР. Российский журнал управления проектами» обязательна.

Редакция не несет ответственности за содержание 
рекламных материалов.

Опубликовано 25.03.2021

САЙТ: www.naukaru.ru 
E-mail: 501@infra-m.ru

РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ 

Аньшин Валерий Михайлович — главный редактор, 
д-р экон. наук, профессор, Высшая школа бизнеса 
Национального исследовательского университета 
«Высшая школа экономики»
Бобылева Алла Зиновьевна — заместитель главного редактора, д-р экон. наук, профессор, факультет 
государственного управления Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова
Ильина Ольга Николаевна —  заместитель главного 
редактора, канд. техн. наук, Высшая школа бизнеса Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», зам. главного 
редактора, г. Москва и Московская область, Россия 
Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 
НИУ ВШЭ Пермь. г. Пермь и Пермский край, Россия
Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, ООО 
«Газпром ВНИИГАЗ», г. Москва и Московская область, Россия
Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 
профессор, Высшая школа бизнеса, НИУ ВШЭ,  
г. Москва и Московская область, Россия
Бархатов Владимир Дмитриевич — канд. экон. наук, 
ООО «НИИгазэкономика», г. Москва и Московская 
область, Россия
Габриелов Александр Олегович — канд. экон. наук, 
Высшая школа бизнеса Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», г. Москва и Московская область, Россия
Царьков Игорь Николаевич — канд. экон. наук, Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ, г. Москва и Московская область, Россия
Дьяченко Владимир Анатольевич — канд. хим. наук, 
Российский государственный университет нефти 
и газа (НИУ) им. И.М. Губкина, г. Москва и Московская область, Россия
Цителадзе Давид Джемалович — канд. экон. наук, 
НИУ ВШЭ Нижний Новгород,. г. Нижний Новгород 
и Нижегородская область, Россия
Склянкина Дарья Сергеевна — выпускающий редактор. Общество с ограниченной ответственностью 
«Научно-издательский центр ИНФРА-М», сотрудник

CONTENTS

STRATEGIC PROJECT MANAGEMENT

Barinova E.A.

To the Issue of Integrating the Project Activities 
of Russian Development Institutions into the 
Achievement of Russia's National Goals ....................3

MANAGEMENT OF DEVELOPMENT PROGRAMS

Kazakova O.I.

Managing the Program to Promote Russia 
in the "Doing Business" Rankings .................................15

SUSTAINABLE DEVELOPMENT

Sorokina S.A.

Assessment of the Impact of Sustainable 
Development Projects on the Investment 
Attractiveness of Companies .........................................24

PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT

Levina A.S.
Portfolio Risk Management of Project 
Network Interdependency (on the Example 
of Agroholding) ..................................................................33

К вопросу встраивания проектной деятельности российских 
институтов развития в достижение национальных целей 
России

To the Issue of Integrating the Project Activities of Russian Development Institutions into 
the Achievement of Russia's National Goals

DOI: 10.12737/2587-6279-2021-10-1-3-14                                      Получено: 13.01.2021 / Одобрено: 22.01.2021 / Опубликовано: 25.03.2021

Баринова Е.А.
Стажёр Департамента по работе с проблемными активами 
Центрального Аппарата ПАО Сбербанк России, 
Россия, 117997, г. Москва, ул. Вавилова, д. 19,
e-mail: katyabarinova21@mail.ru

Barinova E.A.
Trainee in the Distressed Assets Department of the Central 
Office, PAO Sberbank of Russia,
19, Vavilova St., Moscow, 117997, Russia,
e-mail: katyabarinova21@mail.ru

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Аннотация
Статья посвящена исследованию вопроса соответствия проектной деятельности российских институтов развития достижению национальных целей развития России. Исследование включало в себя создание 
объединенной графической модели стратегического управления проектами, исследование проектной деятельности российского института 
развития с точки зрения отбора проектов в привязке к национальным 
целям России. Предложены качественный, относительный методы 
оценки влияния проектов на достижение национальных целей России.

Abstract
The article is devoted to the study of the question of compliance of the 
project activities of Russian development institutions with the achievement 
of Russia's National Goals. The study included the creation of a unified 
graphical model of strategic project management, the study of the project 
activities of the Russian Development Institute in terms of the project’s 
selection in relation to Russia's National Goals. Qualitative and relative 
methods for assessing the projects impact on the achievement of Russia's 
national goals are proposed.

Ключевые слова: стратегическое правление проектами, институт развития, национальные цели России.
Keуwords: strategic project management, development institute, national 
goals of Russia.

Введение

В 2020 г. в России анонсирована реформа институтов развития, нацеленная на оптимизацию их 
деятельности и ее увязка с национальными целями 
России. 
Институты развития — это государственные организации или организации с государственным 
участием, деятельность которых направлена на «преодоление так называемых «провалов рынка» для 
решения задач [государства. — Прим. авт.], которые 
не могут быть оптимально реализованы рыночными 
механизмами, для обеспечения устойчивого экономического роста и диверсификации экономики» 
[24]. Другими словами, институты развития призваны обеспечить достижение общественно значимых задач, которые затруднительно выполнить 
исключительно частными коммерческими компаниями. 
Среди институтов развития выделяют два вида: 
финансовые и нефинансовые институты развития. 
Основная задача нефинансовых институтов разви
тия — изменение среды существования бизнеса с 
целью повышения конкурентоспособности выбранных секторов экономики (например, ВТО, вузы, 
технопарки, бизнес-инкубаторы и др.) [14]. 
Финансовые институты, не изменяя среду существования бизнеса, призваны снизить барьеры в его 
развитии с целью увеличения богатства общества. 
Деятельность финансовых институтов можно условно разделить на три функции: развитие по нормативной модели, адресная поддержка перспективных 
направлений и финансовая поддержка бизнеса и 
домохозяйств. Далее будут рассмотрены институты 
развития, выполняющие функцию финансовой 
поддержки бизнеса, с которым можно отнести банки развития, экспортно-импортные банки, страховые агентства, государственные корпорации, инвестиционные фонды и другие организации. 
Цель данного исследования — разработка комплекса показателей для анализа и отбора проектов 
как элемента системы стратегического управления 
проектами в Российском институте развития.

Стратегическое управление проектами

рассматривает объект исследования как неделимое 
целое, систему, которая функционирует во внешней 
среде. Под системой понимается совокупность 
взаимосвязанных компонентов, имеющей выход, 
вход, связь с внешней средой и обратную связь.  
О.Н. Ильина выделяет 12 основных свойств системы: целостность, взаимозависимость и взаимодействие системы и внешней среды, структурность, 
иерархичность, непрерывность функционирования 
и эволюции, целенаправленность, стремление к 
устойчивому равновесию, альтернативность путей 
функционирования и развития, наследственность, 
приоритет качества, приоритет интересов более 
высокого уровня системы, надежность [6].
Организация как система реагирует на изменения 
окружающей среды (политические реформы, экономические кризисы), имеет внутри себя подразделения, которые являются подсистемами по отношению к организации в целом. Стратегия закладывает целеполагание для функционирования организации и ее подсистем. Также любая система под- 
чиняется целям системы более высокого уровня, целям 
общества. Если речь идет о государственных организациях, то их цели и стратегия подчинены приоритетным направлениям развития государства в целом, 
заложенные Указами президента. Коммерческие же 
компании ориентируются на все более широкий круг 
стейкхолдеров для доставки ценности в рамках стейкхолдерского подхода в менеджменте [7].
Объединяя эти две концепции, мы можем сформулировать объединенную графическую модель 
системы стратегического проектного управления в 
компании (рис. 1), которая состоит из следующих 
элементов:
1) корпоративное руководство (генеральный директор, совет директоров, топ-менеджмент) — 
органы управления, которые разрабатывают 
стратегию организации, исходя из текущего положения компании, ее возможностей и перспектив. Для эффективного достижения стратегических целей компании важны четкие роли и обязанности среди руководства компании и менеджеров проектов. В отдельности авторами 
выделяется важность налаженной коммуникации 
между сотрудниками, поскольку в настоящее 
время изменения в окружающей среде и других 
приоритетных областях требуют быстрого реагирования [18];
2) стратегия организации как источник коллективного видения будущего организации, изложенный 

Часть 1. Теоретико-методологические 
аспекты стратегического управления 
проектами в компании

О соответствии проектов стратегии написано 
много работ. Союз стратегии и проектов рассматривался в различных областях менеджмента: одни 
писали о внутреннем соответствии, другие —  
о внешнем. Чаще эту связь видели в портфельном 
управлении как этап процесса соотнесения проектов со стратегическими целями. 
Для понимания сути стратегии мы будем использовать комплексную модель Минцберга «5П». Минцберг описал концепцию стратегии в пяти элементах: 
план, паттерн поведения, прием, позиция (внешняя 
среда) и перспектива развития. Планируя достижение желаемого будущего, мы должны учитывать 
повседневную деятельность, окружающую среду, 
конкретные маневры и, конечно, стратегия — это 
точка зрения, разделяемая членами организации в 
отношении ее будущего [20]. 
Следуя коллективу авторов книги Linking Project 
Management to Business Strategy, под соответствием 
проектов стратегии мы будем понимать внутреннее 
общее состояние, когда проектная деятельность 
постоянно поддерживает достижение стратегических 
целей предприятия. Под системой стратегического 
управления проектами будут пониматься институты 
и механизмы, нацеленные на достижение стратегических целей и обеспечивающие соответствие 
проектной деятельности стратегии. По мнению 
авторов указанной книги, это соответствие должно 
реализовываться: 1) в отборе проектов и портфельном управлении; 2) управлении проектами по поддержке стратегических целей компании; 3) выполнении проектов в поддержку принятых бизнесстратегий; 4) предоставлении обратной связи руководству предприятия для разработки стратегий. 
Концептуальная модель представлена в виде иерархии, где на верхнем уровне находится корпоративный уровень управления (разработка стратегии, 
управление портфелем), на втором — уровень отдельного проекта (цели, культура, процессы и инструменты привязки проектов к стратегии) и на 
третьем, самом нижнем — система параметров по 
оценки достижения стратегии посредством реализации проектов [21]. 
Анализ системы стратегического управления 
проектами невозможен без применения системного подхода. Применение системного подхода в менеджменте началось в 1950-х гг. Системный подход 

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 1, 2021). 43: 3-14

в письменном виде. В стратегии должны быть 
закреплены основные направления развития и 
конкретные шаги по достижению желаемого 
состояния; 
3) стратегия верхнего уровня, которой должна соответствовать стратегия организации и чью функцию должна выполнять;
4) отбор проектов в портфель, портфельное управление являются соединительной нитью между 
стратегией и проектами. Особое внимание в научной литературе уделяется процессу принятия 
стратегических решений в контексте эффективности распределения капитала компании. На 
эффективность распределения положительно 
влияет уровень аналитического сопровождения, 
формализация процесса. Однако при росте изменчивости окружающей среды вовлечение функциональных руководителей в процесс принятия 
стратегических решений повышает эффективность 
распределения средств [22]. Непосредственно 
отбор проектов в портфель происходит по экономическим, стратегическим и неэкономическим 
критериям (экологические, социальные, критерии, критерии развития человеческих ресурсов). 
Последний критерий, по мнению авторов, относится к ключевым и наиболее долгосрочным 
по отношению к развитию компании [19];
5) управление проектами и программами выполняют функцию достижения стратегических целей 
компании путем выполнения подчиненных им 
собственных целей. Развивается отдельное направление, посвященное стратегии проекта. 
Стратегия проекта — направление в проекте, 
которое способствует успеху проекта в его окружении. Стратегия проекта подчиняется стратегии 
организации, выполняет ее функцию. Эти допущения подразумевают, что проекты находятся 
на тактическом уровне по сравнению со стратегическими мероприятиями на уровне старших 
руководителей, которые расположены за пределами границ проекта на более высоком уровне 
в иерархии материнской организации [16];
6) разработка метрик проекта, позволяющих оценивать проекты и отбирать их, предназначена 
для выбора наиболее эффективных проектов с 
точки зрения достижения стратегических целей. 
Метрики условно можно разделить на традиционные и относительно новые. Традиционные 
метрики включают в себя финансовые и бухгалтерские показатели (возврат инвестиций, срок 

окупаемости, чистый дисконтированных доход 
и др.), анализ чувствительности, методы, учитывающие неопределенность (дерево решений, 
сценарный анализ и др.). К относительно новым 
методам можно отнести реальные опционы, теорию игр, сбалансированная система показателей 
и др. Существует еще третья группа методов, к 
которым прибегают руководители проектов — 
методы, основанные на интуиции [17];
7) анализ успеха реализации проектов (мониторинг, 
пост-оценка). Систему мониторинга проекта 
развивать целесообразно, особенно при постоянной проектной деятельности в организации и 
наличии высокого риска значительных потерь. 
В структуре мониторинга проекта выделяют следующие подсистемы: формирование индикаторов, 
сбор информации, обработка информации и 
представление информации [11]. Выбор организационной формы системы мониторинга реализации проектов во многом зависит от организационной структуры организации и масштабов 
проектной деятельности: это может быть диссипативный мониторинг или мониторинг по средствам рабочей проектной группы, когда функции 
мониторинга на себя берет проектная команда, 
или автоматизированная система мониторинга, 
если в компании высокий уровень зрелости информационных технологий [12].

2. Практика реализации стратегического 
проектного управления в российском 
институте развития

Разработанная автором теоретическая модель 
системы стратегического управления проектами в 
контексте системного подхода с такими элементами как стратегия верхнего уровня, корпоративное 
руководство, стратегия организации, уровень портфельного управления проектами (отбор проектов), 
проектного управления и связи между элементами 
будет являться основой для выявления элементов 
стратегического управления проектами и проверки 
утверждения о том, что в институтах развития России при оценке проектов превалируют финансовые 
показатели, которые в первую очередь соответствуют корпоративным целям компаний, а не национальным целям России (рис. 2). 
Для достижения этих задач были использованы 
методы анализа официальных документов компании, 
глубинное полуструктурированное интервью, анкетный опрос менеджеров проектов (30 открытых 

Стратегическое управление проектами

и закрытых вопросов с применением шкалы Ликерта) в институте развития. 

Рис. 1. Объединенная модель системы стратегического 
управления проектами. Разработано автором

Стратегией верхнего уровня для Российского 
института развития (далее — РИР) является стратегия государства, представленная в национальных 
целях развития Российской Федерации на период 
до 2030 г. [1]. Президент определил пять общих 
национальных целей и за каждой целью закрепил 
целевые показатели. Стратегия верхнего уровня 
носит рамочный характер по отношению к институту развития, но институт развития как государственная организация должен выстраивать свою деятельность в привязке с национальными целями 
страны.
Основная деятельность рассматриваемого в данной работе РИР заключается в предоставлении долгосрочного финансирования (инвестиций) на реализацию крупных инвестиционных проектов, которые коммерческие банки не могут профинансировать самостоятельно.
Корпоративное руководство РИР определяет 
основные направления деятельности института 
развития, параметры инвестиционной и финансовой деятельности, в том числе такие целевые значения метрик проектов как чистая приведенная 
стоимость (NPV), коэффициент покрытия долга 
(DSCR), коэффициент отношения долга к EBITDA 
(Долг / EBITDA), ограничения по бюджету, срокам, 

риск политику и др. В подчинении корпоративного руководства РИР функционируют профильные 
комитеты, обеспечивающие деятельность корпоративного руководства. Также корпоративное руководство принимает решение о финансировании 
проектов.

Рис. 2. Модель системы стратегического управления 
проектами в российском институте развития. 
Разработано автором

Стратегия организации до 2021 г. закрепляет две 
основные цели организации: первая — внесение 
вклада в долгосрочное экономическое развитие 
России в большей степени за счет инвестирования 
в промышленность высоких переделов и проекты 
в высокотехнологичной сфере, поддержки экспорта и развития инфраструктуры, вторая — достижение цели по безубыточности деятельности, так как 
эту цель ставит государство перед институтом развития и так как капитал института развития на основе международной практики не ставит себе цель 
высокой отдачи. Первая цель, исходя из стратегии 
организации, оценивается на уровне организации 
через объем инвестиций института развития в год 
(включая софинансирование, млрд руб.), долю от 
инвестиций в основной капитал (около 4%) и долю 
института развития в росте ВВП России (0,4–0,7% 
в 2021 г.), а на уровне проекта отслеживается приоритетность сферы инвестирования и доля института развития в общем объеме финансирования 

Анализ успеха 
реализации 
стратегии

Стратегия 
верхнего 
уровня

Корпорвативное 
руководство

Портфельное 
управление, 
отбор проектов

Управление 
проектами, 
программами

Разработка 
метрик

Организация

Внешняя среда

Стратегия 
организации

Национальные 
цели России 
до 2030 г.

Наблюдательный 
совет. Председатель. 
Правление

Стратегия 
развития до 2021 г. 
Бизнес-модель 
до 2024 г.

Наблюдательный совет / 
Инвестиционный 
комитет (более 50 
млрд руб. Зам. председателя. Правление 
/  Кредитный комитет 
(менее 50 млрд руб.) 

Проектный менеджер. 
Команда проекта

Внешняя среда

РИР

Разработка 
целевых 
значений метрик 
NPV, DSCR. 
Долг / EBITDA, 
бюджет, 
качество, 
сроки и др,

Ковенанты.
Сигналы раннего 
предупреждения. 
Признаки 
проблемности. 
Индивидуальный 
план мониторинга

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 1, 2021). 43: 3-14

проекта. При этом таких показателей, которые отражают степень влияния проекта на достижение 
национальных целей, не представлено. Вторая цель 
на уровне организации оценивается через возвратность средств портфеля проектов организации в 
целом, а на уровне проекта оцениваются NPV проекта и риски возвратности долгосрочного финансирования в проекте. 
Помимо этого, в стратегии закреплены такие 
принципы деятельности организации, как неконкуренция с коммерческими банками, наибольший 
мультипликативный эффект на привлечение частных 
инвестиций, возвратность средств за счет прямого 
экономического эффекта. Достижению результата 
способствует синергетический эффект, к которому 
стремится компания: во-первых, поддержка клиента на протяжении всей цепочки создания ценности 
от развития производства до выхода на внешние 
рынки, во-вторых, финансирование на более привлекательных условиях за счет снижения стоимости 
заемных средств.
Бизнес-модель до 2024 г. закрепила приоритетные 
направления инвестирования: инфраструктура, промышленность с высокой добавленной стоимостью, 
и внесла новое направление — городская экономика. Помимо этого, целевые значения вклада в ВВП 
проектов, финансируемых с участие института развития, должны быть до 1% ежегодно, а вклад института развития в совокупный объем инвестиций 
в основной капитал должен быть на уровне 6%.
Кредитный портфель института развития по результатам 1-го полугодия 2020 г. на 43% состоит из 
проектного финансирования и на 9% — экспортного и предэкспортного финансирования. То есть 
более 50% всех кредитов выдается с целью финансирования проектов. Более 68% кредитов выдается 
на срок более одного года, 66% кредитов выдается 
в рублях, национальной валюте России. 
В российском институте развития все проекты 
делятся на два субпортфеля в зависимости от вида 
проектов: «рыночные» проекты и проекты общегосударственной значимости. К «рыночным» проектам 
относятся такие проекты, которые в полном объеме соответствуют всем критериям риска, возвратности средств, норме доходности, сфере реализации, 
наличию собственного финансирования. Это те 
проекты, в отношении которых институт развития 
проводит полную экспертизу проекта, заемщика, 
рынка сбыта и т.д. Институт развития имеет право 
требовать обеспечение долга, взыскивать задолжен
ность и стать инициатором банкротства заемщика. 
Инициация проекта происходит через обращение 
заемщика (чаще всего специальной проектной компании) в банк с концепцией проекта, финансовой 
моделью и бизнес-планом. 
После получения всех необходимых документов 
команда проекта во главе с руководителем проекта 
от института развития проводит анализ документации на достоверность и параллельно строят финансовую модель, используя исходные данные, в том 
числе предоставленные клиентом. Также обязательным является проведение технической и экологической экспертиз. Следующим шагом рассчитывается эффективность полных инвестиционных затрат. 
Аналогичные расчёты проводятся для собственного, заемного капитала и для бюджета (бюджетная 
эффективность для федерального и территориального бюджетов). Расчеты денежных потоков для 
бюджета являются частью расчета экономического 
эффекта проекта.
Для банка как инвестора гораздо информативнее 
финансовые показатели, отражающие способность 
предприятия (проекта) погашать долг перед банком. 
Базовыми показателями для расчетов служат прибыль до уплаты процентов по кредиту, налога на 
прибыль и вычета амортизации (EBITDA) и денежные потоки проекта, доступные для обслуживания 
долга в данном расчетном периоде (CFADS). EBITDA 
наиболее достоверно показывает денежный поток, 
генерируемый компанией (проектом), а CFADS отражает доступный поток для обслуживания кредита. К основным показателям финансовой устойчивости проекта можно отнести коэффициент покрытия долга в i-ом году (DSCR) коэффициент покрытия процентов в i-ом периоде (ICR), чистая долговая 
нагрузка = Net Debt / EBITDA.
Также на основе финансовой модели рассчитываются показатели финансовой состоятельности: 
коэффициенты рентабельности, финансовые коэффициенты, коэффициенты ликвидности. 
Далее проводится стресс-тест (анализ чувствительности) показателей финансовой устойчивости 
в зависимости от изменения выручки и себестоимости проекта с шагом в 5% по годам прогнозного 
периода. Критические значения устанавливаются 
исходя из отрасли экономики, в которой реализуется проект. Например, критические значения Долг 
/ EBITDA > 4 в зависимости от отрасли, DSCR < 1,2 
[15]. Для последующего мониторинга проекта уже 
на этапе анализа формируется перечень показателей 

Стратегическое управление проектами

Forward-Looking Monitoring. У показателей мониторинга есть три назначения: проверка чувствительности проекта к изменениям во внешней среде, 
проверка чувствительности проекта к изменениям 
в деятельности компании и определение сигналов 
для реструктуризации. Мониторинг, как правило, 
проводится с периодичностью равной шагу планирования финансовой модели.
После того как проведен тщательный анализ 
проекта и критерии проекта соответствуют политике института развития, корпоративное руководство в зависимости от масштаба проекта коллегиально принимает решение о его финансировании. 
В случае нарушения ковенантов или увеличения 
риска в ходе мониторинга судьба проекта также 
решается на уровне корпоративного руководства. 
В отношении проектов общегосударственной 
значимости (до 2019 г. — специальные проекты) 
полномочия института развития ограничены. Проекты общегосударственной значимости не соответствуют критерию безубыточности и несут в себе 
повышенный риск невозвратности средств. В отношении таких проектов институт развития не имеет возможности провести полноценную экспертизу 
и выставлять требования к заемщику. Инициация 
проектов общегосударственной значимости происходит по поручению руководства страны или другим 
способом с обязательным закреплением данного 
статуса и предоставлением гарантий государства по 
возмещению убытков. Решение о финансировании 
такого рода проектов принимает исключительно 
высшее руководство института развития. 
Проекты общегосударственной значимости чаще 
всего являются проблемными активами института 
развития, но их реализация способствует достиже
нию крупных стратегических задач государства. Для 
поддержания безубыточности деятельности институт развития обязан получать гарантии от государства на покрытие убытков, или по решению корпоративного руководства допускается убыточность 
деятельности сроком до 3 лет.
В РИР проектную деятельность ведет отдельное 
подразделение, состоящее из проектных команд 
численностью 3–4 человека каждая. Проектные 
команды, как правило, работают по определенным 
направлениям проектов: инфраструктурные проекты, экспортные проекты, проекты городского управлениям, но это деление условное, и проектный 
менеджер может вести проекты не по своему профилю. В РИР сформировалась матричная управленческая структура, когда к проектной деятельности привлекаются специалисты из функциональных подразделений. Постоянная проектная команда состоит из руководителя проекта, его 
помощников, специалиста по оценке финансовых 
моделей и специалиста по технической экспертизе 
проекта. Взаимодействие со специалистами из функциональных подразделений по рискам, юридическим 
вопросам, вопросам безопасности и другим осуществляется через служебные запросы на уровень 
руководителя функционального подразделения. 
РИР стремится к проектной организационной структуре, принимаются необходимые нормативные документы, так как есть понимание необходимости 
трансформации. Внедрение проектного подхода в 
институте развития затруднено психологическими 
факторами.
Руководители проектов и участники проектных 
команд могут соотнести свои проекты с национальными целями России (рис. 3): 1–2-е места занима
Рис. 3. Соответствие проектов российского института развития Национальным целям развития России до 2030 г.

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 1, 2021). 43: 3-14

ют национальные цели: достойный, эффективный 
труд и успешное предпринимательство; цифровая 
трансформация, Комфортная и безопасная среда 
для жизни. Цели полностью частично совпадают с 
приоритетными направлениями инвестирования 
института развития.
Вместе с этим респонденты выделяли такие цели, 
как международная кооперация и экспорт и обороноспособность, которые не относятся к национальным целям России до 2030 г.
Существуют различные подходы к определению 
критериев успешности проекта, начиная с достижения такого ключевого параметра, как качества в 
рамках ограниченного бюджета и сроков, заканчивая поставкой ценности для всех заинтересованных 
сторон проекта и высоким качеством коммуникации. 
Данное направление исследования постоянно развивается. Для института развития, как финансовой 
организации, на первый план по результатам открытого вопроса в анкете выходит такой критерий 
успеха, как экономическая эффективность проекта 

(рис. 4). Экономическая эффективность в данном 
случае объединяет в себя показатели NPV, IRR, PP, 
ROI и др. На втором месте по частоте ответов — 
критерии финансовой состоятельности проекта — 
способность проекта обслуживать долг (показатели 
DSCR, DEBT/EBITDA и др). Следующими по значимости критериев успеха проекта идут логистика 
поставок и сбыта, команда проекта, общественная 
и социальная значимость. 
Далее была измерена значимость количественных 
и качественных критериев оценки проектов в российском институте развития (рис. 5) с использованием 7-балльной шкалы Ликерта, где 1 — незначимый критерий, 7 — очень значимый критерий. 
Перечень критериев оценивания проектов был разработан автором на основе научной литературы и 
полуструктурированного глубинного интервью. На 
основе полученных ответов по каждому критерию 
оценивания проекта было найдено среднее арифметическое значение и стандартное отклонение,  
и далее все критерии были проранжированы. 

Рис. 4. Критерии успешности проекта в российском институте развития

Рис. 5. Оценка значимости качественных и количественных параметров для оценки проекта в РИР (шкала Ликерта)

Стратегическое управление проектами

Полученные результаты подтверждают предыдущие выводы: первые 4 параметра оценивают финансовую состоятельность проекта (6–6,4 балла со 
стандартным отклонением 0,8–1,3), критерий государственной значимости занимает 4–6-е места 
(5,9 балла, стандартное отклонение 1,1). 
Опираясь на полученные эмпирические данные, 
можно сделать вывод, что на проектном уровне в 
институте развития при оценке проекта превалируют экономические и финансовые показатели проектов, которые напрямую связаны с корпоративной 
целью о безубыточности деятельности, при том, что 
критерий оценки Государственная значимость занимает 4–6-е места в общем рейтинге критериев 
оценки проектов. Если смотреть на рейтинг критериев успешности проектов, то Общественная и социальная значимость занимают последнее место  
(4 повторения против 11). Оценка проекта производится в большей степени с целью гарантии возвратности заемных средств и поддержания безубыточности деятельности, чем с целью максимизации 
достижения национальных целей России. Выдвинутое ранее утверждение подтвердилось эмпирическими данными. 

3. Рекомендации по интеграции проектной 
деятельности российских институтов 
развития в достижение национальных 
целей России

Система проектной деятельности в органах государственной власти, по мнению исследователей, 
является неотъемлемым звеном в системе институтов догоняющего развития, необходимой для быстрого экономического роста в развивающихся странах [7]. К институтам догоняющего развития, по 
мнению В.М. Полтеровича относятся «промежуточные» институты, обеспечивающие быстрый экономических рост в условиях ограничений для развивающихся стран (историческими примерами стран, 
внедривших такие институты, можно считать Малайзию, Южную Корею, Сингапур, Тайвань и др.) 
и служащие фундаментом для построения институтов конкурентного рынка, которые обеспечивают 
защиту прав собственности, низкий уровень коррупции, низкие барьеры входа на рынок и другие 
необходимые атрибуты развитой экономики [9].
В России отдельные попытки создания государственной системы проектной деятельности предпринимались еще с начала 2000-х гг.: формирование 
процесса бюджетирования, ориентированного на 

результат, внедрение комплексного решения целевых задач по средствам Федеральных целевых программ с 2002 г., реализация Приоритетных национальных проектов (далее — ПНП) с 2005 г.
В 2005 г. было анонсировано создание Совета 
при Президенте Российской Федерации по реализации приоритетных национальных проектов и 
демографической политики. В разные периоды 
орган носил разные названия, но основные функции 
и предназначение оставались прежними: с 2010 по 
2012 г. — Комиссия при Президенте РФ по реализации приоритетных национальных проектов и 
демографической политике, с 2018 г. — Совет при 
Президенте РФ по стратегическому развитию и 
приоритетным проектам. Основной целью совещательного органа при Президенте РФ было обеспечение взаимодействия с органами государственной 
власти и институтами гражданского общества по 
вопросам реализации ПНП [2]. Реальных же полномочий по отбору, принятию и мониторингу проектов у Совета не было.
Формирование системы государственной проектной деятельности началось в 2016 г. с принятием 
Постановления Правительства РФ «Об организации 
проектной деятельности в правительстве Российской 
Федерации» [4] и реорганизации Совета при Президенте РФ. Постановление закрепило основные 
понятия (проект, национальный проект, федеральная программа и др.), порядок финансирования, 
разработки и реализации национальных проектов, 
функциональную структуру системы управления, 
куда вошли постоянные органы управления (президиум Совета и Департамент проектной деятельности Правительства РФ, выполняющий функции 
проектного офиса на федеральном уровне, проектные офисы в федеральных и региональных органах 
государственной власти), временные органы управления (кураторы, руководители проектов, проектные комитеты) и экспертные сообщества, в том 
числе Научно-образовательный центр проектного 
менеджмента РАНХиГС, выполняющий функции 
по подготовке кадров и аналитическому сопровождению. Однако полномочия органов проектного 
управления говорят о начальной стадии формирования «Российского Федерального агентства развития» [10].
Систематические реформы по созданию государственной системы проектной деятельности продолжились в 2018 г. с издания Указа Президента РФ 
от 7 мая 2018 г. № 204 «О национальных целях и 

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 1, 2021). 43: 3-14

стратегических задачах развития российской федерации на период до 2024 года», установившего цели 
государственной политики и проектной деятельности в частности и давшему старт разработке и 
реализации 13 национальных проектов в трех сферах: человеческий капитал, комфортная среда для 
жизни и экономический рост. 
До 2018 г. не существовало единого документа, 
где были бы закреплены все приоритетные направления развития России: национальные цели по 
различным сферам общественной жизни закреплялись в «майских указах» Президента от 2012 г.
В 2020 г. национальные цели России были скорректированы [1], и срок их достижения был продлен 
до 2030 г. С одной стороны, национальные цели 
развития до 2030 г. (далее — НЦ до 2030 г.) стали 
более ёмкими по сравнению с национальными целями до 2024 г. (далее — НЦ до 2024 г.), и их количество уменьшилось. Вместе с этим появилась новая НЦ «Возможности для самореализации и развития талантов», чего не было в НЦ до 2024 г.  
С другой стороны, содержание НЦ до 2030 г. раскрывается в целевых показателях, которые в полном 
объеме включают в себя сохраненные / скорректированные НЦ до 2024 г. с добавлением новых целевых показателей. В целом корректировка национальных целей заключается в постановке реалистичных целей перед органами государственной 
власти с продлением срока достижения этих целей. 
Вместе с изменением национальных целей России 
национальные проекты, инструмент достижения 
национальных целей также должны быть скорректированы, что сейчас находится в процессе реализации.
В 2018 г. в рамках распространения проектного 
подхода и проектного финансирования был создан 
механизм «Фабрика проектного финансирований» 
на базе государственной корпорации Внешэкономбанк (ВЭБ.РФ). Цель фабрики проектного финансирование — финансирование инвестиционных 
проектов с использованием договоров синдицированного кредита, в том числе с привлечением государственных субсидий и государственными гарантиями по облигационным займам [3].
Инвестиционные проекты отбираются по следующим критериям:
1) реализация инвестиционного проекта на основе 
проектного финансирования;
2) проект реализуется на территории России;
3) стоимость проекта более 3 млрд руб.;

4) не менее 20% инвестиций приходится на собственные средства;
5) срок финансирования проекта менее 20 лет;
6) срок окупаемости проекта менее 20 лет;
7) ннвестиционный проект соответствует установленным отраслевым направлениям финансирования, которые закреплены в Программе «Фабрика проектного финансирования».
Данный механизм проектного финансирования 
был бы хорошим инструментом привлечения финансирования и стимулирования инвестиционной 
активности за счет пониженной стоимости заемных 
средств для реализации национальных проектов и 
для формирования государственной системы проектной деятельности [8]. На данном этапе развития 
механизма видно, что критерии отбора проекта не 
предполагают оценку влияния эффекта проекта на 
достижение национальных целей России, т.е. нет 
прямой связи между национальными целями России 
и отобранными инвестиционными проектами. 
Крупные инвестиционные проекты, будь то строительство высокоскоростной магистрали или создание нового производства, стоимостью более 
50–75 млн евро (от 4,5 млрд руб.) характеризуются 
влиянием на смежные сферы экономки и генерацией существенных косвенных как положительных, 
так и отрицательных общественных эффектов [13]. 
Весь комплекс социально-экономических эффектов 
от реализации крупных инвестиционных проектов 
может затрагивать многие сферы общественной 
жизни: экологическая, социальная, религиозная, 
культурная, которые будут пересекаться с национальными целями России. По этой причине при 
попытке оценить вклад проекта в достижение национальных целей России, необходимо использовать 
комплексные показатели оценки проектов, учитывающие рост ВВП (ВРП), создание новых рабочих 
мест, экологическую нагрузку, развитие инфраструктуры, сокращение смертности населения и др. Все 
такие показатели можно увязать с целевыми показателями национальных целей.
Вместе с этим амбициозные национальные цели 
требуют мобилизации всех государственных средств 
и ресурсов и контроля за эффективностью государственных расходов, в том числе за счет встраивания деятельности институтов развития, включая проектное финансирование в единую государственную систему проектной деятельности с оценкой влияния проектов на достижение нацио- 
нальных целей России. 

Стратегическое управление проектами

В ноябре 2020 г. была начата реформа российских 
институтов развития с целью повышения эффективности их деятельности через ликвидацию институтов развития с дублирующими функциями и 
создание единого института развития с целью увязки целей институтов развития с национальными 
целями развития России.
Реформа институтов развития предполагает реорганизацию институтов развития в 2021 г. согласно дорожным картам, изложенным в Распоряжении 
Правительства РФ от 31 декабря 2020 г. [5] Контролировать реформу будет Министерство экономического развития РФ. 

Таблица 1
Ключевые показатели эффективности ВЭБ.РФ

КПЭ, направленные 
на достижение национальных 
целей — 65%, в том числе:

КПЭ, обеспечивающие 
финансовую устойчивость — 
35%, в том числе:

Доля
Показатель
Доля
Показатель

25%
Поддержка проектов, влияющих на исполнение национальных целей России 
(млрд руб.)

15%
Возврат средств из
портфеля проблемных 
активов (млрд руб.)

15%
Поддержка проектов по
уже подписанным 
соглашениям (млрд руб.)

10%
Поддержка несырьевого 
неэнергетического 
экспорта (млрд руб.)

10%
Удержание административных расходов на 
уровне не выше 1% от 
размера активов

10%
Привлечение в проекты 
коммерческие банки
10%
Соблюдение 
достаточности капитала на 
уровне 
нормативных 
требований

5%
Обеспечение прироста
пенсионных накоплений
 

Реформа предполагает передачу 12 институтов 
развития под управление ВЭБ.РФ для создания 
единого центра координации деятельности институтов развития. Ликвидируются шесть институтов 
развития, в том числе Фонд развития моногородов 
и Фонд развития Дальнего Востока и Арктики,  
с перераспределением всех функций между органами исполнительной власти и ВЭБ.РФ. Также  
12 институтов развития будут модернизированы и 
объединены в более укрупненные организации с 
целью сокращения дублирующих функций. Например, АО «ВЭБ-лизинг» и ПАО «Государственная 
транспортная лизинговая компания» будут объединены в один институт развития. В рамках реформы 
институтов развития Правительство РФ дополнило 
полномочия Наблюдательного совета ВЭБ.РФ, высшего органа управления, по утверждению ключевых 

показателей эффективности (КПЭ, KPI) и методику их расчета.
В начале 2021 г. были установлены КПЭ для ВЭБ.
РФ на год (табл. 1). КПЭ для госкорпорации делятся на две части: увязанные с национальными целями России КПЭ (вес показателя — 65%) и показатели, обеспечивающие финансовую устойчивость 
(вес показателя — 35%) [23].
Текущая версия КПЭ не предполагает измерение 
влияния проекта на достижение национальных целей, а часть критериев измеряется в млрд руб. Другими словами, КПЭ измеряются объемом потраченных средств, а не эффективностью их трат. Для 
устранения этого пробела мы предлагаем включить 
параметр оценки проекта, измеряющий влияние 
проекта на достижение национальных целей России. 
Критерии оценки крупных инвестиционных проектов должны носить комплексный характер, включать все национальные цели в связи со значительным 
общественным эффектом инвестиционных проектов.
Данный параметр может быть оценен двумя методами.
1. Качественная оценка. Каждый проект может 
быть оценен на соответствие национальным целям через влияние на соответствующие целевые 
показатели, установленные Указом Президента 
РФ  «О национальных целях развития Российской 
Федерации на период до 2030 года». Целевому 
показателю необходимо поставить 1 (есть влияние) или 0 (нет влияния) и прокомментировать 
за счет чего проект оказывает влияние на тот или 
иной целевой показатель. Результатом оценки 
будет сумма баллов от 0 до 24 (общее количество целевых показателей по всем национальным 
целям), демонстрирующие степень влияния проекта на достижение национальных целей. Данный 
метод считается качественным, так как оценка 
производится экспертным методом, и универсальным, так как подходит для оценки проектов 
из разных сфер экономики.
2. Оценка через относительные показатели. Она 
активно применяется в Министерстве промышленности и торговли, например, при оценке эффективности мер поддержки экспорта в промышленности. Относительный показатель отражает количество поддержанного экспорта на  
1 рубль государственной субсидии. Этот показатель удобен тем, что позволяет отбирать проекты, которые выше минимального значения по
НИР. Российский журнал управления проектами (№ 1, 2021). 43: 3-14