Организация производства и производственный менеджмент : производственная система менеджмента «Кайдзен»

№ 869

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Êàôåäðà ýêîíîìèêè è ìåíåäæìåíòà

Â.Â. Ïåòðîâà

Îðãàíèçàöèÿ ïðîèçâîäñòâà
è ïðîèçâîäñòâåííûé
ìåíåäæìåíò

Ïðîèçâîäñòâåííàÿ ñèñòåìà ìåíåäæìåíòà
«Êàéäçåí»

Ó÷åáíîå ïîñîáèå

Ðåêîìåíäîâàíî ðåäàêöèîííî-èçäàòåëüñêèì
ñîâåòîì óíèâåðñèòåòà

Ìîñêâà   Èçäàòåëüñêèé Äîì ÌÈÑèÑ
2009

УДК 65.01 
 
П29 

Р е ц е н з е н т  
канд. техн. наук В.Т. Торшин 

Петрова В.В. 
П29  
Организация производства и производственный менеджмент. Производственная система менеджмента «Кайдзен»: 
Учеб. пособие. – М.: Изд. Дом МИСиС, 2009. – 56 с. 

Пособие способствует формированию представления о японских принципах, методах и средствах обеспечения и совершенствования качества, которые можно назвать одним термином – кайдзен. Рассмотрены методы менеджмента, входящие в кайдзен, такие как уход за рабочим местом, всеобщий уход за оборудованием, всеобщий контроль качества и др. Описаны новые методы организации производства: организация потока, выравнивание 
объема работ, быстрая переналадка. 
Предназначено для студентов, обучающихся по специальности 080502 
«Экономика и управление на предприятии (в металлургии)», но может быть 
также использовано студентами других специальностей, изучающими курс 
«Управление качеством». 

© Государственный технологический  
университет «Московский институт 
стали и сплавов» (МИСиС), 2009 

ОГЛАВЛЕНИЕ 

Введение....................................................................................................4 
1. Непрерывное совершенствование.......................................................5 
2. Основные методы стратегии кайдзен .................................................9 
3. Внедрение кайдзен..............................................................................11 
3.1. Гемба кайдзен ..............................................................................11 
3.2. Система 5S, или пять шагов для поддержания порядка ..........11 
3.3. Устранение муда..........................................................................15 
3.4. Муда, мура, мури .........................................................................19 
3.5. Стандартизация, циклы PDCA и SDCA ....................................20 
4. Выравнивание производства .............................................................24 
5. Быстрая переналадка оборудования .................................................28 
5.1. Стратегия при работе крупными партиями...............................28 
5.2. Преимущества и недостатки при работе крупными 
партиями..............................................................................................29 
5.3. Основные этапы рационализации переналадки........................31 
5.4. Технологические приемы для реализации концепции 
быстрой переналадки .........................................................................34 
6. Всеобщий уход за оборудованием....................................................37 
7. Система канбан...................................................................................41 
7.1. Канбан и принцип вытягивания.................................................41 
7.2. Что представляет собой карточка канбан?................................42 
7.3. Основные правила системы канбан...........................................43 
7.4. Определение необходимого количества карточек канбан.......45 
7.5. Супермаркеты ..............................................................................46 
7.6. Мицусумаши – разносчик............................................................47 
8. Кайдзен в России ................................................................................49 
Заключение..............................................................................................51 
Библиографический список...................................................................52 
Глоссарий ................................................................................................53 

Введение 

Качество жизни признано международным сообществом одним из 
главных показателей, характеризующих развитие государств. Качество продукции и услуг стало признаком высокой эффективности 
труда, развитой экономики, условием национального богатства. В 
России проблема качества стоит очень остро. Отставание уровня качества российской продукции от качества продукции зарубежных 
конкурентов приобретает угрожающий характер. 
Исторический опыт свидетельствует, что с повышения внимания к качеству зачастую начинался выход из кризисных ситуаций во многих странах. С помощью государственной политики, ориентированной на повышение качества, преодолевались крупномасштабные кризисы в Японии и 
Германии в конце 40-х годов. Кризисные ситуации на рынках США и Европы в конце 80-х – начале 90-х годов заставили многие страны обратить 
внимание на улучшение качества как на единственное средство, помогающее национальной экономике устоять под натиском конкурентов. 
В современном мире управление качеством обычно упоминается в 
контексте двух систем: всеобщего менеджмента качества (TQM) и 
стандартов системы качества ИСО 9000. Между ними есть как общие 
черты, так и существенные отличия. Стандарты серии ИСО 9000 
представляют собой общие требования построения системы управления качеством. При этом стандарты говорят, что надо делать, но не 
говорят как. Эти стандарты задают нижний уровень требований к 
системам качества, но они могут быть дополнены любым количеством элементов, не противоречащих их требованиям, т. е. могут быть 
улучшены. Стабильное улучшение достигается лишь тогда, когда 
люди работают по более высоким стандартам. 
Крупные улучшения – инновации – предполагают единовременную реорганизацию процесса и требуют больших инвестиций. При 
мелких улучшениях эффект отдельного шага мал, но повсеместное и 
постоянное применение большой серии таких шагов дает эффект, 
вполне соизмеримый с тем, который обеспечивает улучшение первого типа, но при значительно меньших затратах. Этот подход характерен для японского менеджмента и называется кайдзен. Кайдзен – это 
процесс непрерывного совершенствования. В данном пособии излагаются подходы к его осуществлению. 
В пособии используются непривычные слова, пришедшие из другой культуры, такие как гемба, муда, мура, мури и многие другие. 
Возникает вопрос: «Нужно ли заменять их привычными русскими 
словами?» Только при погружении в смысл этих понятий постепенно 
приходит понимание того, что это невозможно и даже неправильно. 

1. НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ 

Международные стандарты ИСО серии 9000 выпуска 2000 г. помогают организациям любой отраслевой принадлежности, любых 
форм собственности и размеров внедрить и обеспечить функционирование эффективных систем менеджмента качества. 
Стандарт ИСО 9000:2000 описывает основные положения систем 
менеджмента качества и устанавливает терминологию для систем 
менеджмента качества. 
Стандарт ИСО 9001:2000 определяет требования к системам менеджмента качества для тех случаев, когда организации необходимо 
продемонстрировать свою способность производить продукцию, отвечающую требованиям потребителей, и направлен на повышение 
удовлетворенности потребителей. 
Стандарт ИСО 9004:2000 предоставляет методическую помощь по 
более широкому спектру целей системы менеджмента качества, чем 
ИСО 9001, особенно в области постоянного улучшения деятельности 
организации и эффективности, а также результативности. Целью этого стандарта является улучшение деятельности организации и удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон. 
ИСО 9004 рекомендуется как руководство для организаций, руководящий состав которых желает выйти за рамки требований ИСО 
90001, преследуя цель постоянного улучшения деятельности. 
Стандарт ИСО 19011 содержит методические указания по аудиту 
(проверке) систем менеджмента качества и охраны окружающей среды. 
Эти четыре документа образуют согласованный комплекс стандартов для систем менеджмента качества, содействующий достижению взаимопонимания в национальной и международной торговле. 
В основу этих стандартов положены восемь принципов менеджмента качества, один из которых – постоянное улучшение. 
Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Применение этого принципа предполагает следующие действия: 
• постоянное улучшение продукции, процессов и системы – цель 
всех сотрудников организации; 
• применение основных концепций улучшения – постепенного и 
«прорывного»; 
• использование периодического оценивания усовершенствований по установленным критериям для выявления областей потенциального улучшения; 

• постоянное улучшение работоспособности и эффективности 
всех процессов; 
• первостепенное осуществление действий, направленных на 
предупреждение несоответствий; 
• проведение обучения и тренировки каждого члена организации 
методами и инструментами постоянного улучшения, таким и как 
цикл Шухарта–Деминга, решение проблем, реинжиниринг процесса 
и обновление процесса; 
• установление показателей и целей для проведения улучшений 
и слежения за ними; 
• признание улучшений. 
Единого мнения о том, что представляет собой на самом деле качество, нет. В широком смысле этот термин применим ко всему, что 
можно улучшить. С этой точки зрения качество свойственно не только товарам и услугам, но и методам работы людей, машин и механизмов, а также системам и процедурам, т.е. всем аспектам деятельности человека. 
Большинство «подлинно японских» методов менеджмента, например «всеобщий контроль качества» или «кружки качества» и сам 
стиль трудовых отношений, можно описать одним словом – кайдзен. 
Его использование вместо таких слов, как «производительность», 
«всеобщий контроль качества», «нуль дефектов», «точно вовремя» и 
«система подачи предложений», позволяет получить более четкую 
картину того, что происходит в японской промышленности. 
В японском языке кайдзен (kaizen) означает непрерывное совершенствование. При этом в процесс совершенствования вовлекаются 
все – от менеджеров до рабочих. Реализация методов кайдзен требует 
относительно небольших материальных затрат. Хотя совершенствования в кайдзен невеликие и постепенные, через некоторое время их 
внедрение дает поразительные результаты. Кайдзен объясняет, почему 
японские компании не останавливаются в своем развитии. Кайдзен – 
это еще и подход, характеризующийся малым риском. Менеджеры, не 
испытывая больших проблем, в случае необходимости всегда могут 
вернуться к прежним способам работы. Один из привлекательных моментов кайдзен заключается в том, что при этом не всегда требуется 
новейшее техническое оснащение и самая современная технология. 
Слово «кайдзен» состоит из двух частей: 
КАI – сhange – перемены; 
ZEN – good – хорошее (for the better) – для достижения лучшего; 
KAIZEN – continuous improvement – постоянное улучшение. 

Термин «кайдзен» был принят в качестве обозначения одной из 
ключевых концепций менеджмента в Европе в 1986 г., когда была 
издана книга М. Имаи «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний» 
[1]. В 1993 г. термин вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary, который определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и т.д., т.е. как 
философию бизнеса. 
Процесс совершенствования можно разделить на кайдзен и инновации. Кайдзен – критическое условие понимания различий между 
японским и западным подходом к менеджменту. Японские компании 
обычно предпочитают кайдзен, тогда как западные чаще привержены 
инновациям. 
Инновация (англ. innovation – нововведение) представляет собой 
коренное преобразование, которое изменяет статус-кво и осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или 
оборудование. Инновации – это масштабные изменения для достижения технологических прорывов, внедрения новейших концепций 
менеджмента или производственных технологий. Инновации требуют самых совершенных технологий и больших капиталовложений. 
Существенное различие между кайдзен и инновацией заключается 
в том, что, кайдзен не всегда требует крупных капиталовложений для 
внедрения изменений, но он предполагает постоянную, кропотливую 
и неустанную работу. 
За два десятилетия (50-е–60-е годы), которые предшествовали 
нефтяным кризисам, мировая экономика достигла небывалого расцвета, и спрос на новые технологии и новые виды продукции был 
большим. В этот период с лихвой окупалась стратегия инноваций, 
которая процветает в период динамичного развития при высоком 
уровне прибыли. 
Однако нефтяные кризисы 70-х годов радикально и необратимо 
изменили международную экономическую ситуацию. Для новых экономических условий стали характерны: 
• резкое повышение цен на сырье, энергию, труд; 
• наличие излишков производственных мощностей; 
• рост конкуренции между компаниями на насыщенных или сокращающихся рынках; 
• изменение ценностной ориентации потребителя и ужесточение 
требований к качеству; 
• потребность ускоренного создания и продвижения на рынок 
новых продуктов; 

• потребность в снижении точки безубыточности. 
В настоящее время международный рынок переживает радикальную структурную перестройку, для которой характерны три существенных признака: глобализация (сращивание локальных рынков), 
стандартизация (наличие аналогичных продуктов у конкурентов) и 
персонификация (потребность клиентов в индивидуальном обслуживании). 
Изменился подход к планированию себестоимости. Он начинается 
с установления базовой величины, в которую «следует уложиться», с 
тем чтобы продажа продукции обеспечила не только покрытие будущих затрат, но и получение прибыли. В настоящее время цена задается 
рынком как данность. Соответственно, если предприятие хочет иметь 
приемлемую норму прибыли, то стоимость (издержки) становится вычисляемой величиной, в которую необходимо уложиться: 
Стоимость (издержки) = Конкурентная цена – Норма прибыли. 
Следовательно, если вы стремитесь получить прибыль, необходимо снизить производственные затраты. В этих условиях кайдзен часто дает большую отдачу, чем инновации. 
Главное в кайдзен – совершенствование, но необходимо определить, какие аспекты бизнеса больше всего нуждаются в улучшении. 
Ведущими фирмами приоритет отдается качеству, затратам, поставке (quality, cost, delivery – QCD), которые являются конечной 
целью менеджмента [2]. 
Можно сказать, что необходимыми факторами для обеспечения 
конкурентоспособности являются: 
• постоянное улучшение качества, не только готовой продукции 
или услуг, но и процессов, в результате которых создается эта продукция или предоставляются услуги; 
• сокращение себестоимости за счет сокращения потерь. В данном случае речь идет о полной стоимости проектирования, производства, продажи и обслуживания продукции или услуг; 
• оптимизация процессов логистики, означающая своевременную доставку требуемого объема продукции или услуг. 
Если менеджмент будет успешен в достижении QCD, то клиент 
будет удовлетворен, а компания благополучна. Осуществить все это 
можно, последовательно внедряя производственные методы кайдзен. 
Один из японских менеджеров утверждает: «Чрезвычайно трудно 
поднять объем продаж на 10%. Но далеко не так сложно снизить на 
10% затраты на производство и тем самым добиться не меньших результатов» [1]. 

2. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ СТРАТЕГИИ КАЙДЗЕН 

Существенный вклад в развитие японской промышленности внесли Э. Деминг, Дж. Джуран и другие американские эксперты в области качества. Но еще большее влияние на нее оказали американские программы: Программа внутрипроизводственного обучения и 
Программа обучения руководства. 
После Второй мировой войны объем производства японской промышленности составлял менее чем 10 % от уровня 1935–1937 г. 
Сталкиваясь с угрозой волнений, голода и социальной нестабильности, оккупационные американские власти внедрили множество методов управления, которые обычно считаются «японскими», а на самом 
деле уходят корнями к этим программам [2]. 
Ранее уже было сказано, что сущность большинства уникальных 
японских методов менеджмента можно свести к одному понятию – 
кайдзен. Кайдзен – стратегия-зонтик для всех этих методов, которые 
не обязательно ограничены рамками японского стиля управления. Их 
скорее стоит рассматривать в качестве важных принципов, которые 
должны применяться менеджерами во всем мире. 
Наиболее значимые методы менеджмента, находящиеся «под зонтиком» кайдзен: 
• всеобщий контроль качества (всеобщий менеджмент на основе 
качества – TQC/TQM, total quality control) total quality management; 
• система производства «точно вовремя» (производственная система Toyota); 
• всеобщий уход за оборудованием, total productive maintenance– 
TPM; 
• система подачи предложений; 
• кружки качества; 
• роботизация; 
• автоматизация; 
• дисциплина на рабочем месте; 
• система канбан; 
• отсутствие дефектов; 
• отношения сотрудничества между менеджерами и рабочими; 
• повышение производительности; 
• разработка новой продукции; 
• ориентация на потребителя. 

Все многообразие того, что объединяется под «зонтиком», необходимо привести в постоянное движение для гармоничного развития 
организации и достижения все большей и большей конкурентоспособности. 
Особо следует отметить, что самый критичный элемент в процессе кайдзен – приверженность к нему высшего руководства. Чтобы 
обеспечить успех, это отношение надо продемонстрировать сразу и 
последовательно выполнять. 

3. ВНЕДРЕНИЕ КАЙДЗЕН 

3.1. Гемба кайдзен 

Применительно к бизнесу те виды действий, которые добавляют 
ценность продукции или услуге и предназначены для удовлетворения потребителя, происходят в гемба. 
Во всех коммерческих организациях существуют три основных 
вида действий, непосредственно связанных с извлечением прибыли: 
разработка, производство и продажа продукции. Без этого не может 
существовать ни одна компания. Поэтому гемба в широком смысле 
означает места, где происходят эти три главные действия. В более 
узком смысле под гемба подразумевают место создания продукции 
или услуги (рабочее место – цех) – одно из тех слагаемых элементов 
бизнеса, которыми больше всего пренебрегают менеджеры, делая 
упор на такие направления, как финансовый менеджмент, маркетинг 
и продажи. Во многих сервисных секторах гемба – это место, где потребители соприкасаются с предлагаемыми услугами. 
Все методы кайдзен, о которых будет говориться, осуществляются 
на рабочем месте, или в гемба. По-японски гемба означает «фактическое место» – т.е. место, где происходит реальное действие, где создается ценность для потребителя, где возникают и решаются проблемы, где работают операторы. 
Кайдзен в любой компании – производственной или сервисной – 
начинается с реализации трех главных действий, основанных на малозатратном подходе к совершенствованию [2]: 
1) поддержание порядка (система 5S); 
2) устранение муда; 
3) стандартизация. 

3.2. Система 5S, или пять шагов для 
поддержания порядка 

Ведущий отечественный специалист в области всеобщего менеджмента качества В.А. Лапидус в своих «Записных книжках» под 
псевдонимом Билл Лус пишет: «Иногда меня спрашивают: «С чего 
начать внедрение систем качества?» Я отвечаю: «Начните с ремонта 
туалетов, они у Вас в безобразном состоянии... Это не эпатаж. Я уверен, что качество начинается с личной ответственности. Если в туа