Журнал исследований по управлению, 2020, № 6

ISSN 2500-3291 
 
ЖУРНАЛ ИССЛЕДОВАНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ 
Сетевой научный журнал 
Том 6 
■ 
Выпуск 6 
■ 
2020 
 
Выходит 6 раз в год  
 
 
 
 
 
 
 
      Издается с 2015 года 
 
 
Свидетельство о регистрации средства 
массовой информации  
Эл № ФС77-61321 от 07.04.2014 г. 
 
Издатель:  
ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М» 
127282, г. Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1 
Тел.: (495) 280-15-96 
Факс: (495) 280-36-29 
E-mail: books@infra-m.ru 
http://www.infra-m.ru 
 
Главный редактор:  
Тебекин А.В. – д-р техн. наук, д-р экон. наук, 
профессор, почетный работник науки и техники 
Российской Федерации, профессор кафедры 
менеджмента Московского государственного 
института международных отношений 
(Университета) МИД России 
 
Ответственный редактор:  
Титова Е.Н. 
E-mail: titova_en@infra-m.ru 
 
© ИНФРА-М, 2020 
 
Присланные рукописи не возвращаются.  
Точка 
зрения 
редакции 
может 
не 
совпадать 

с мнением авторов публикуемых материалов.  
Редакция оставляет за собой право самостоятельно 
подбирать к авторским материалам иллюстрации, 
менять заголовки, сокращать тексты и вносить в 
рукописи необходимую стилистическую правку без 
согласования 
с 
авторами. 
Поступившие 

в редакцию материалы будут свидетельствовать о 
согласии авторов принять требования редакции.  
Перепечатка 
материалов 
допускается 

с письменного разрешения редакции.  
При цитировании ссылка на журнал «Журнал 
исследований по управлению» обязательна.  
Редакция не несет ответственности за содержание 
рекламных материалов.  
 
Опубликовано: 25.12.2020 
 
САЙТ: http://naukaru.ru/ 
E-mail: titova_en@infra-m.ru

СОДЕРЖАНИЕ

 
 
08.00.05 Экономика и управление народным 
хозяйством 
 
 
Ростова О.В., Широкова С.В.,  
Марков А.В., Тебекин А.В. 
Разработка алгоритма комплексного 
анализа для принятия решения о 
реорганизации компании   
 
Лебедева М.А.  
Влияние экологического фактора на 
качество жизни населения в регионах 
Северо-Западного федерального округа 
 
Ларионов А.Н., Карачева А.А.  
Цифровизация как инновационный фактор 
снижения сроков и повышения качества 
жилищного строительства в Московской 
области 
 
Морозов Р.В., Белясов И.С.  
Обоснование подходов к выбору стратегий 
цифрового развития предприятий легкой 
промышленности 
 
Кауфман Н.Ю., Монастырецкая О.А.  
Мониторинг уровня конфликтности 
персонала в организации 
 
 
 
 
 
 

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ

Тебекин Алексей Васильевич – д-р техн. наук, 
д-р экон. наук, профессор, профессор кафедры 
менеджмента Одинцовского филиала ФГАОУ ВО 
«Московский 
государственный 
институт 
международных 
отношений 
(университет) 
Министерства 
иностранных 
дел 
Российской 
Федерации», г. Москва 

Анисимов Владимир Георгиевич - д-р техн. наук, 
профессор, 
профессор 
ФГАОУ 
ВО 
«СанктПетербургский политехнический университет Петра 
Великого», г. Санкт-Петербург 

Анисимов Евгений Георгиевич – д-р техн. наук, 
д-р воен. наук, профессор, профессор ФГАОУ ВО 
«Российский 
университет 
дружбы 
народов», 

г. Москва 
Бобылева Алла Зиновьевна – д-р экон. наук, 
профессор, заведующий кафедрой, ФГБОУ ВО 
«Московский государственный университет имени 
М.В. Ломоносова», г. Москва 
Буренин Владимир Арсеньевич – д-р экон. наук, 
канд. техн. наук, профессор, профессор кафедры 
менеджмента, маркетинга и внешнеэкономической 
деятельности, 
ФГАОУ 
ВО 
«Московский 
государственный 
институт 
международных 
отношений 
(университет) 
Министерства 
иностранных дел Российской Федерации», г. Москва 

Ларионов Аркадий Николаевич – действительный 
член, вице-президент Международной академии 
инвестиций и экономики строительства, Советник 
Российской академии архитектуры и строительных 
наук, д-р экон. наук, профессор, Генеральный 
директор ООО «Научно-исследовательский центр 
“Стратегия”», г. Москва 

Ларионова 
Юлия 
Владимировна 
– 
член 
Международного Союза экономистов (МСЭ) и 
Вольного экономического общества (ВЭО), д-р экон. 
наук, 
доцент, 
доцент 
кафедры 
организации 
строительства 
и 
управления 
недвижимостью, 
ФГБОУ ВО «Национальный исследовательский 
Московский 
государственный 
строительный 
университет», г. Москва 

Макрусев Виктор Владимирович – д-р физ.-мат. 
наук профессор, профессор, ГКОУ ВО «Российская 
таможенная академия», г. Люберцы 

Молчанова Ольга Петровна – д-р экон. наук, 
профессор, 
Зам. 
деана 
по 
дополнительному 
образованию, профессор, Экономический факультет 
ФГБОУ 
ВО 
«Московский 
государственный 
университет имени М.В. Ломоносова», г. Москва 

Юнусов Ленар Альбертович – д-р экон. наук, 
доцент, 
профессор 
кафедры 
менеджмента, 
маркетинга и внешнеэкономической деятельности, 
ФГАОУ ВО «Московский государственный институт 
международных 
отношений 
(университет) 
Министерства 
иностранных 
дел 
Российской 
Федерации», г. Москва 

08.00.13 Математические

 и инструментальные методы экономики 

Тебекин А.В., Митропольская- 
Родионова Н.В., Хорева А.В.  
Формирование универсального критерия 
обобщенной оценке человеческого капитала 

Разработка алгоритма комплексного анализа 
для принятия решения о реорганизации 
компании   
 

Development of a complex analysis algorithm  

for making a decision on company reorganization 

 
УДК 338 
Получено: 17.10.2020 
Одобрено: 04.11.2020 
Опубликовано: 25.12.2020 
 
Ростова О.В. 
канд. экон. наук, доцент, доцент Высшей школы управления и бизнеса Санкт- 
Петербургского политехнического университета Петра Великого 
e-mail: o.rostova_isem@mail.ru 
 
Rostova O.V. 
Candidate of Economic Sciences, Associated Professor of Higher School of Business 
and Management, Peter the Great St. Petersburg Polytechnic University 
e-mail: o.rostova_isem@mail.ru 
 
Широкова С. В. 
канд. техн. наук, доцент, доцент Высшей школы управления и бизнеса Санкт- 
Петербургского политехнического университета Петра Великого 
e-mail: swchirokov@mail.ru 
 
Shirokova S.V. 
Candidate of Engineering Sciences, Associated Professor of Higher School of Business 
and Management, Peter the Great St. Petersburg Polytechnic University 
e-mail: swchirokov@mail.ru 
 
Марков А.В. 
канд. экон. наук, доцент, доцент Чувашского государственного университета 
имени И.Н. Ульянова 
e-mail: alex_markov79@mail.ru 
 
Markov A.V. 
Candidate of Economic Sciences, Associated Professor of the Chuvash State University 
named after I.N. Ulyanov 
e-mail: alex_markov79@mail.ru 
 
Тебекин А.В. 
д-р техн. наук, д-р экон. наук, профессор, почетный работник науки и техники 
Российской 
Федерации, 
профессор 
кафедры 
менеджмента 
Московского 

государственного института международных отношений (Университета) МИД 
России 
e-mail: Tebekin@gmail.com 
 
 
 

Tebekin A.V. 
Doctor of Engineering, Doctor of Economics, professor, honorary worker of science and 
technology of the Russian Federation, professor of department of management of the 
Moscow State Institute of International Relations (University) MFA of Russia 
e-mail: Tebekin@gmail.com 
 
Аннотация  
В работе предложен алгоритм комплексного анализа для принятия решения о 
целесообразности реорганизации компании, и проведена оценка эффективности  
таких преобразований на примере компаний телекоммуникационной отрасли. В 
статье рассмотрены тенденции телекоммуникационного рынка в России, 
выявлены основные возможности и  угрозы для организаций, работающих в 
данной сфере. Обоснована финансовая эффективность реорганизации на основе 
оценки рыночной стоимости компаний до и после реорганизации. Оценка 
производилась 
с 
использованием 
методов 
затратного, 
доходного 
и 
сравнительного подходов. 
Ключевые слова: формы реорганизации, оценка рыночной стоимости, компании 
телекоммуникационной отрасли, ставка дисконтирования, присоединение. 
 
Abstract 
The paper offers an algorithm of complex analysis for making a decision on the 
feasibility of reorganizing a company and evaluates the effectiveness of such 
transformations on the example of telecommunications companies. The article examines 
the trends of the telecommunications market in Russia, identifies the main opportunities 
and threats for organizations working in this field. The financial efficiency of the 
reorganization is justified based on the assessment of the market value of companies 
before and after the reorganization. The assessment was performed using cost-based, 
revenue-based, and comparative approaches. 
Keywords: forms of reorganization, market value estimation, telecommunications 
companies, discount rate, joining. 
 
Введение 
В условиях постоянно ускоряющегося научно-технического прогресса для 
компаний телекоммуникационного рынка тема преобразований, изменений и 
реорганизации особенно актуальна. Рынок телекоммуникационных услуг 
претерпевает серьезные изменения. Появление новых технологий влечет за собой 
изменение привычных способов общения. Принимаются новые законы в сфере 
безопасности личных данных, устойчивости интернет-пространства, хранения 
информации. 
Данные 
изменения 
влекут 
за 
собой 
увеличение 
издержек 
телекоммуникационных 
компаний 
на 
взаимодействие 
с 
клиентами, 
предоставление им качественных услуг и соблюдение законодательных и 
правовых норм. Для сохранения и улучшения положения на рынке необходимо 
принимать серьезные меры. Одним из способов является реорганизация, т.е. 
возникновение отношений правопреемства юридических лиц с последующим 
созданием новых или прекращением прежних юридических лиц.  
Цель и методологическая база исследования 
Целью исследования являлась разработка алгоритма комплексного анализа 
для принятия решения о целесообразности реорганизации компании, и проведена 
оценка 
эффективности 
таких 
преобразований 
на 
примере 
компаний 
телекоммуникационной отрасли (рис. 1). 

Методологическую основу исследования составили труды О.А. Барановой 
[1], Т.А. Худяковой [2], А.У. Менциева [3], А.В. Тебекина  [43]. Теоретические 
аспекты реорганизации компаний, а также преимущества и недостатки различных 
форм реорганизации раскрываются в публикациях [4–11, 42, 44]. Анализу 
тенденций телекоммуникационного рынка России посвящены статьи [12, 13].  
Особенности подходов к оценке стоимости бизнеса описаны  в работах [14, 15]. 
Проблема оценки эффективности реорганизации компаний раскрывается в 
работах [16−21].  
Основные результаты исследования 
Объектом 
исследования 
являлась 
одна 
из 
крупнейших 
телекоммуникационных компаний в России ОАО «Связь», оказывающая 
телекоммуникационные услуги как в B2C, так и в B2B сегментах. Основными 
видами услуг являются: 
– предоставление мобильной связи как физическим, так и юридическим 
лицам; 
– предоставление услуги многоканального номера (ATC); 
– предоставление мобильного интернета; 
– собственные сервисы по просмотру телевизионных передач, фильмов, 
сериалов, прослушивания музыки, чтения книг; 
– 
возможность 
обеспечить 
защищенный 
удаленный 
доступ 
к 
информационным ресурсам компании; 
– предоставление телекоммуникационных услуг в М2М-сегменте; 
– продажа мобильных телефонов, роутеров, модемов, умных часов, 
фитнес-трекеров. 
Для принятия решения о целесообразности реорганизации компании был 
использован предложенный алгоритм (рис. 1).  

Рис. 1. Алгоритм комплексного анализа для принятия решения о 
целесообразности реорганизации компании 
 
1.  Оценка позиции предприятия на рынке 
На первом этапе исследования была проведена оценка позиции 
предприятия на рынке.  Для этого была сформирована матрица SWOT-анализа 
(табл. 1), и проведено исследование всех возможных сочетаний сильных и слабых 
сторон предприятия с возможностями и угрозами его внешней среды (табл. 2) [22, 
23].  
Таблица 1   
Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы 

№
Сильные стороны
№
Слабые стороны

1
Большая клиентская база 
1
Неквалифицированный 
персонал в салонах связи

1. Оценка позиций 
компании на рынке

2. Анализ организационной 
структуры и внутренних 
бизнес-процессов  

3. Финансовый анализ 
предприятия


Формирование матрицы 
SWOT-анализа 
 
Формирование матрицы 
значимости факторов 

 
Формирование проблемного 
поля предприятия


Ликвидность

 
Финансовая устойчивость 
 
Оборачиваемость 
 
Рентабельность 

Внутренние причины

Внешние причины


Слияние

 
Присоединение 
 
Разделение 
 
Выделение 


Преобразование

6. Выбор подхода и 
методов оценки рыночной 
стоимости 

7. Расчет стоимости компании различными методами

Затратный

Доходный

Сравнительный

8. Согласование результатов оценки стоимости компании

4. Выявление причин 
необходимости 
реорганизации

5. Выбор формы 
реорганизации 

Принятие решения о целесообразности реорганизации

2
Широкий  ассортимент 
2
Негативные моменты в  истории 
компании

3
Возможность 
наращивания 

качества

3
Высокая 
себестоимость 

вхождения в новые регионы

4
Стабильное 
положение 
на 

рынке

4
Позднее вхождение на рынок 

Угрозы
Возможности

1
Ужесточение законодательства 
в сфере телекоммуникаций

1
Новое поколение связи 5G 

2
Жесткая конкуренция 
2
Создание 
виртуальных 

мобильных операторов

3
Увеличение затрат из-за закона 
Яровой

3
Неохваченные регионы (Якутия) 

4
Переход клиентов на общение в 
мессенджерах
4

Незанятые 
рынки 

(сопутствующие товары)

 
Таблица 2 
Экспертные количественные оценки 

 
 
Сильные стороны
Слабые стороны
Итого 
j1
j2
j3
j4
j5
j6
j7
j8

Угрозы 

i1
2
4
5
4
1
1
4
2
23

i2
5
4
3
5
3
4
3
4
31

i3
3
4
5
5
1
1
5
1
25

i4
5
2
1
4
1
3
2
3
21

Возможности 

i5
5
4
5
4
1
3
3
2
27

i6
4
5
2
4
1
4
3
3
26

i7
5
3
2
4
2
3
5
3
27

i8
4
5
4
5
2
4
1
3
28

Итого:
33
31
27
35
12
23
26
21

Итоговые значения оценок параметров внешней и внутренней среды 
позволяют сделать выводы о значимости влияния рассматриваемых факторов на 
деятельность организации. Наиболее сильными сторонами предприятия являются 
большая клиентская база и стабильное положение на рынке, наиболее значимая 
угроза для организации − жесткая конкуренция на рынке, самая значимая 
возможность − развитие рынков сопутствующих товаров.  
Следующий этап связан с формированием проблемного поля предприятия, 
в котором формулируются имеющиеся проблемы, образуемые сочетанием 
сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями). Согласно 
расчетам, самыми насущными проблемами компании являются: внедрение новых 
технологий; сотрудничество с компаниями для создания новых виртуальных 
операторов; повышение квалификации персонала для эффективного освоения 
новых 
технологий; 
сотрудничество 
с 
государственными 
органами 
для 
обеспечения связи сложного региона [24−29]. 
2. Анализ организационной структуры и внутренних бизнес-процессов 
предприятия 
По территориальному признаку компания ОАО «Связь» делится на 9 
макрорегионов и имеет матричную организационную структуру.  В исследовании 
подробно рассмотрено взаимодействие всех структурных единиц организации и 
особенности построения ее внутренних бизнес-процессов. В качестве примера на 
рис. 2 представлена структура отдела по работе с корпоративными клиентами.  
Региональный отдел делится на две части: на продажи (П) и обслуживание 
(О). У каждого подотдела есть начальник (1 и 2), который, в свою очередь, 

подчиняется руководителю региона по работе с корпоративными клиентами (3). В 
макрорегион Северо-Запад входит 7 регионов: Санкт-Петербург, Архангельск, 
Мурманск, Петрозаводск, Калининград, Вологда, Псков. Каждый начальник 
региона (3, 5 и 6) подчиняется руководителю макрорегиона (4). Здесь можно 
наблюдать линейное подчинение. 
Помимо 
линейных 
руководителей 
в 
макрорегионе 
существуют 
руководители функций: продаж (П), обслуживания (О), работы с крупными 
клиентами (К), работы с агентами (А). И каждый сотрудник, и руководитель 
региона подчиняется руководителю макрорегиона по тем областям, за которые 
отвечает руководитель макрорегиона. 
Главным недостатком структуры является двойное подчинение: у каждого 
сотрудника несколько руководителей, что создает неопределенность в том, кому и 
по каким вопросам подчиняться. Достоинством для компании является то, что за 
каждую функциональную область отвечает один человек, а значит, упрощается 
распределение обязанностей, контроль процесса и управление конфликтными 
ситуациями. 
 

 
 
Рис. 2.  Структура отдела по работе с корпоративными клиентами 
 
3. Финансовый анализ предприятия 
Анализ документов финансовой отчетности показал, что компания 
осуществляет неэффективное финансовое управление, о чем свидетельствует 
падение чистой прибыли на 67%, коэффициенты ликвидности и финансовой 
устойчивости, находящиеся ниже нормативных значений, а также снижающиеся 
показатели рентабельности активов и собственного капитала [30].  
Для предотвращения данных проблем в 2017 г. компания ОАО «Связь» 
меняла свою организационную структуру: часть функций, а именно стратегия и 
управление, которые раньше были в региональных офисах, перевелись на уровень 
макрорегиональных филиалов. В регионах остались исполнительные функции и 

совсем локальные операции, например, работа с дилерами и выезды на объекты. 
Бюджетирование, аналитика, финансовый контроль остались только на уровне 
макрорегионов. Этот уровень стал основным ответственным за результаты 
деятельности подчиненных регионов, а по многим процессам − и главным 
исполнителем. Данное изменение повлекло за собой сокращение персонала на 
10% и, соответственно, значительное уменьшение фонда оплаты труда. Данное 
решение сократило некоторые издержки предприятия, но проблема полностью не 
была решена. 
4. Обоснование необходимости реорганизации 
Исследование внешних условий функционирования компании позволило 
выявить следующие тенденции: телекоммуникационный рынок находится в 
стагнации вследствие перенасыщенности развития социальных сетей и изменения 
в области виртуального общения между людьми, а также изменения 
законодательства в сфере информационной безопасности и конфиденциальности 
информации [31−36]. 
Анализ 
внутренних 
факторов 
выявил 
следующие 
причины 
для 
реорганизации. В 2021 г. у компании ОАО «Связь» заканчивается право на 
использование товарного знака. А значит, с этого момента организация не имеет 
права использовать название «Связь» во время предоставления услуг на 
изготовляемых товарах, в рекламе и т.д. Компании необходимо найти выход из 
сложившейся ситуации, так как возможности продлить лицензию на товарный 
знак нет. 
При полном переименовании компания может потерять доверие у 
абонентов и, как следствие, абонентскую базу. Потеря клиентов приведет к 
разорению компании. Присоединение к ПАО «Телеком» позволит компании 
остаться известным брендом и не потерять потребителей. 
Организация ПАО «Телеком», являясь владельцем контрольного пакета 
акций, заинтересована в улучшении финансового состояния компании ОАО 
«Связь», поэтому видит необходимость в присоединении компании. Это позволит 
улучшить управление ресурсами, снизит конкуренцию на рынке, увеличит долю 
рынка компании, расширит ассортимент предоставляемых услуг, а также 
позволит приобрести новый сегмент рынка – молодежную аудиторию. Так как 
ПАО 
«Телеком» 
является 
правопреемником 
государственной 
компании, 
основными потребителями у неё являются люди старшего поколения, а также 
государство. 
Компания 
ОАО 
«Связь» 
является 
молодой 
прогрессивной 
компанией 
альтернативными 
подходами 
к 
рекламе 
и 
выстраиванию 
маркетинговой стратегии. А значит, после реорганизации, большая часть 
абонентов ОАО «Связь» останется с ПАО «Телеком». 
Предполагается, что после реорганизации, компания ОАО «Связь» станет 
отдельным подразделением с сохранением собственной структуры, но со сменой 
финансового и стратегического руководства. А также после реорганизации 
предполагается увеличение рыночной стоимости компании. Преимущества 
реорганизации  для обоих субъектов представлены в табл. 3. 
Таблица 3 
Преимущества реорганизации для субъектов 

Преимущества реорганизации

Для ОАО «Связь»
Для ПАО «Телеком»

Сохранение известного бренда
Уменьшение конкуренции

Улучшение финансового состояния
Увеличение доли рынка

Легкое вхождение на рынок
Захват нового сегмента рынка −
молодежи

Взаимодействие с 
Увеличение ассортимента 

государственными органами через 
выполнение государственных 
заказов

предоставляемых услуг

Уменьшение себестоимости услуг вследствие синергии

Увеличение рыночной стоимости компании после реорганизации

 
5. Выбор формы реорганизации  
Объединение 
двух 
юридических 
лиц 
возможно 
двумя 
методами 
реорганизации: слиянием и присоединением. Слияние подразумевает образование 
нового юридического лица, которое становится правопреемником предприятий, 
участвовавших в реорганизации. Присоединение предполагает прекращение 
одного из юридических лиц и передачу прав и обязанностей присоединяющей 
компании. Сравнительная характеристика методов реорганизации представлена в 
табл. 4. Исследование показало, что наиболее подходящей формой реорганизации 
является присоединение. 
Таблица 4  
Сравнение методов реорганизации 
Слияние 
Присоединение 

Необходимо 
получение 
новых 

лицензий 
для 
вновь 
созданного 

юридического лица

Лицензии 
ПАО 
«Телеком» 

сохраняются 
и 
дополняются 

лицензиями ОАО «Связь»

Потребуется полная перерегистрация в 
налоговых 
органах, 
внебюджетных 
фондах, 
внесение 
изменений 
в 

банковские документы

Не потребуется перерегистрация в 
налоговых органах, внебюджетных 
фондах, 
внесение 
изменений 
в 

банковские документы

Необходимо переоформление прав на 
имущество, требующее регистрации в 
государственных органах по месту 
регистрации 
нового 
юридического 

лица

Не требуется переоформление прав на 
имущество, требующее регистрации в 
государственных органах 

Необходимо 
переоформление 

договоров с клиентами 

Нет 
необходимости 
в 

переоформлении 
договоров 
с 

контрагентами

Необходимо 
переоформление 
всех 

договорных отношений с кредиторами 
на новое юридическое лицо, что может 
повлечь риск досрочного погашения 
кредитов

Отсутствует 
необходимость 

переоформления 
всех 
договорных 
отношений с кредиторами 

Новый устав должен быть разработан, 
согласован 
и 
представлен 
на 
утверждение 
акционерам 
вновь 
создаваемого юридического лица 

В качестве базового сохраняется устав 
ПАО «Телеком», в который могут 
быть 
внесены 
согласованные 
изменения и дополнения, принятые 
акционерами на совместном общем 
собрании

 
6. Выбор подхода и методов оценки рыночной стоимости 
Эффективность реорганизации можно оценить с помощью оценки 
рыночной стоимости компаний перед реорганизацией и после неё. В настоящее 
время используется три основных подхода: доходный подход, затратный подход и 
сравнительный подход [37−41]. Сравнительный анализ подходов к оценке 
предприятия представлен в табл. 5. В связи с тем, что каждый подход имеет свои 
особенности, было принято решение о том, что для более обоснованной оценки 

рыночной стоимости компании необходимо использовать комплексный подход, 
т.е. совокупность доходных, затратных и сравнительных методов. 
Таблица 5 
Сравнительный анализ подходов к оценке 
Подход 
Преимущества 
Недостатки 

Доходный 

Учитывает 
главную 
цель 

функционирования предприятия 
– получение прибыли 
Учитывает интересы инвесторов 
Учитывает уровень риска

Трудоемкий
Отсутствие 
точности 
прогнозов 
ввиду неустойчивости на рынке 
Сложность 
оценки 
ставок 

дисконтирования

Затратный

Учитывает 
влияние 

производственных факторов на 
изменение стоимости 
Дает 
оценку 
уровня 
износа 
активов 
Наиболее обоснованный, так как 
опирается 
на 
финансовые 
и 

учетные документы

Не учитывает рыночную ситуацию 
Не учитывает риски 
Отражает прошлую стоимость 
 

Сравнительный

Основывается 
на 
рыночных 
данных 
Отражает реальную практику на 
рынке 
Учитывает конъюнктуру рынка 

Недостаточная 
оценка 

особенностей компании 
Не учитывает будущие ожидания 
инвесторов 
Опирается 
на 
ретроспективные 
данные 
Необходима 
серьезная 

корректировка данных

 
7. Расчет стоимости компании различными методами 
Применение методов доходного подхода возможно только при наличии у 
компании активов со стабильным доходом. При этом, если в будущем ожидаются 
достаточно стабильные денежные потоки, то в рамках доходного подхода 
используется метод капитализации дохода. Если в будущем планируется 
реализация инвестиционных программ, а также при ожидаемой нестабильности 
денежных потоков, используется метод дисконтирования денежных потоков. 
В данном случае использовался именно этот метод, так как он является 
более детальным и обоснованным. Ставка дисконтирования была рассчитана 
методом CAPM.  
Среди методов затратного подхода был выбран метод стоимости чистых 
активов, так как методом ликвидационной стоимости можно воспользоваться 
только для компании ОАО 
«Связь», поскольку она прекращает своё 
существование. Для выбранного метода имеются данные бухгалтерской 
отчетности и возможность переоценки активов с использованием коэффициентов 
в их рыночную стоимость. 
При использовании методов сравнительного подхода важно правильно 
отобрать компании-аналоги. Ориентирами могут служить: географическая 
близость, схожесть отрасли, сопоставимость размеров предприятия и финансовых 
характеристик. 
Главными методами оценки компании в рамках сравнительного подхода 
являются 
метод 
сделок, 
метод 
рынка 
капитала 
и 
метод 
отраслевых 
коэффициентов. Метод сделок основывается на реальных данных о сделках 
купли-продажи контрольного пакета акций компаний, либо полной покупке 
компаний, работающих в одной отрасли к оцениваемой и имеющих схожие 

финансовые показатели. Метод рынка капитала заключается в анализе рыночной 
цены акций компаний-аналогов, которая сложилась на фондовой бирже, а также 
расчеты 
ценовых 
мультипликаторов. 
Метод 
отраслевых 
коэффициентов 
применяется при оценке малых предприятий и заключается в использовании 
статистических коэффициентов, основанных на продаже компаний в конкретной 
области. В данном случае был выбран метод рынка капиталов, так как имеется 
необходимая информация о компаниях-аналогах. 
8. Согласование результатов оценки стоимости компании 
Согласование результатов оценки рыночной стоимости компаний до 
реорганизации и после производится с помощью выставления весовых 
коэффициентов для использованных в процессе оценки методов. 
Самый высокий коэффициент получил метод рынка капитала, так как 
произведен качественный выбор компаний-аналогов: они работают в одной 
отрасли с оцениваемыми компаниями, сопоставимы по размеру и финансовым 
характеристикам, а также являются публичными акционерными обществами, а 
значит, нет причин сомневаться в качестве их финансовой отчетности. Также цена 
бизнеса, 
полученная 
с 
помощью 
метода 
рынка 
капитала, 
отражает 
непосредственную ситуацию на рынке. 
Метод дисконтированных денежных потоков получил второй по величине 
весовой коэффициент, так как данный метод отражает главную характеристику 
предприятия – способность генерировать денежные потоки. Но он сильно зависит 
от точности и реалистичности производимых прогнозов. 
Метод оценки стоимости денежных активов получил наименьший весовой 
коэффициент, так как данный метод не учитывает будущие перспективы бизнеса, 
а также сильно зависит от мнения оценщика при определении коэффициентов 
пересчета статей активов. Результаты оценки рыночной стоимости компаний с 
учетом весовых коэффициентов по методам оценки представлены в табл. 6. 
Таблица 6 
Расчет рыночных стоимостей компаний 

Метод оценки 
Рыночная 
стоимость, 
млн руб. 

Весовой 
коэффициент, 
% 

Стоимость, 

рассчитанная с 
учетом 
весового 
коэффициента, 

млн руб.

ОАО «Связь»

Метод чистых активов
40 329
10
4 033

Метод дисконтирования 
денежных потоков

452 779
30
135 834

Метод рынка капитала
322 703
60
193 622

Средневзвешенная рыночная стоимость
333 488

ПАО «Телеком»

Метод чистых активов
300 748
10
30 075

Метод дисконтирования 
денежных потоков
526 131 
30 
157 839 

Метод рынка капитала
448 955
60
269 373

Средневзвешенная рыночная стоимость
457 287

ПАО «Телеком» после реорганизации

Метод чистых активов
354 498
10
35 450

Метод дисконтирования 
денежных потоков
1 020 336 
30 
306 101 

Метод рынка капитала
937 380
60
562 428