Менеджмент

Москва
ИНФРА-М
2018

МЕНЕДЖМЕНТ

КНИГА ЧЕТВЕРТАЯ

УПРАВЛЕНИЕ 
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ 
В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ 
СИСТЕМАХ

Избранные статьи

Ñ.Ä. ÐÅÇÍÈÊ

Резник С.Д.
Менеджмент. Книга четвертая. Управление человеческим 
потенциалом в социально-экономических системах : монография / С.Д. Резник. — М. : ИНФРА-М, 2018. – 319 с. — (Научная 
мысль). — www.dx.doi.org/10.12737/3626.

ISBN 978-5-16-009584-4 (print)
ISBN 978-5-16-100835-5 (online)

Книга включает статьи С.Д. Резника, опубликованные в рецензируемых журналах в 2012–2013 годах. Рассматриваются проблемы управления человеческим потенциалом в социальных и экономических системах. 
Особое внимание уделено человеческому потенциалу высших учебных 
заведений, а также – производственных предприятий.
Для студентов, аспирантов и преподавателей управленческих дисциплин, а также для всех, кто интересуется проблемами менеджмента.

УДК 65.0(081)
ББК 65.290-2я44

УДК 65.0(081)
ББК 65.290-2я44
 
P34

©  Резник С.Д., 2014
ISBN 978-5-16-009584-4 (print)
ISBN 978-5-16-100835-5 (online)

P34

ФЗ 
№ 436-ФЗ
Издание не подлежит маркировке 
в соответствии с п. 1 ч. 2 ст. 1

ПРЕДИСЛОВИЕ 
 
 
Наша жизнь убедительно подтверждает тезис о том, что серьезный, 
профессиональный менеджмент нужен отраслям народного хозяйства, нужен каждому предприятию и каждой организации, нужен и каждому человеку в отдельности: в семье, домашнем хозяйстве, личной жизни. 
Статьи этого сборника опубликованы в 2012 и 2013 годах, сгруппированы в три раздела. 
В первом рассматриваются проблемы управления человеческим потенциалом высших учебных заведений. Второй раздел посвящен управлению 
в системе подготовки и аттестации научных кадров. Третий раздел охватывает сферу управления человеческим потенциалом в производственной 
сфере. 
Основанием для опубликованных статей послужили исследования, выполненные кафедрой «Менеджмент» Пензенского государственного университета архитектуры и строительства в рамках программ и грантов, выигранных в конкурсах Минобрнауки РФ и РГНФ. 
Статьи этой, четвертой по счету, книги «Менеджмент» дополняют перечень избранных статей предыдущих трех сборников1,2,3. 
Автор глубоко признателен своим коллегам за участие в подготовке 
совместных статей. 
Отдельное спасибо к.э.н., доценту Ольге Анатольевне Сазыкиной, оказавшей большую помощь в подготовке этой книги к изданию. 
 
 
С.Д. Резник 
Заслуженный деятель науки РФ,  
доктор экономических наук, профессор 

1 Резник С.Д. Менеджмент. Книга первая. Общие проблемы менеджмента, управление человеческим потенциалом в строительстве. Избранные статьи. – ИНФРА-М, 
2013. – 277 с. 
2Резник С.Д. Менеджмент. Книга вторая. Управление высшей школой и научной 
деятельностью. Избранные статьи. – ИНФРА-М, 2013. – 359 с. 

3 Резник С.Д. Менеджмент. Книга третья. Управление семьей, домашним хозяйством, персональный менеджмент. Избранные статьи. – ИНФРА-М, 2013. – 263 с. 

I. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ  
В ВЫСШИХ УЧЕБНЫХ ЗАВЕДЕНИЯХ 

ОРГАНИЗАЦИЯ, ПЛАНИРОВАНИЕ И САМОКОНТРОЛЬ  
ЛИЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕКТОРА4 
У кого много дел, тот не может себе позволить не иметь времени. 
Вильгельм Швебель,  
немецкий ученый и публицист 

Наука управления временем основана на умелом планировании личного 
труда и необходимости исполнять запланированное. Работать рационально, а следовательно, и результативно гораздо выгоднее. Но работать 
рационально может только тот, кто этому обучен. Чтобы правильно 
выполнять свои функции и достигать собственных целей, ректор вуза 
должен ясно представлять себе, насколько ограничен его бюджет времени. Хорошее планирование призвано обеспечить практичное, рациональное 
использование самого ценного достояния любого руководителя – времени. 
Контроль результатов и процессов деятельности руководителя вуза 
служит улучшению, а в идеальном случае – оптимизации процессов его 
личной деятельности, позволяет выявить, были ли достигнуты поставленные им цели, и произвести, если нужно, их необходимую корректировку. Своевременный контроль качества результатов и процессов собственной деятельности позволяет учиться на собственных, а не на чужих ошибках, приобретать необходимый опыт, поддерживать конкурентоспособность своей организации. 
1. Приоритеты в личной деятельности ректора 
Необходимыми качествами принимаемых ректором вуза решений являются их обоснованность, выполнимость, своевременность, законность, 
простота, ясность, четкая направленность и результативность [1, с. 284]. 
Обоснованность предполагает, что принятое решение должно основываться на достоверной информации, которая должна отражать не только 
состояние объекта управления, но и параметры внешних и внутренних 
воздействий на него.  
Выполнимость принятого решения предусматривает, что для его реализации должны быть созданы необходимые условия –  в противном случае резко снижается эффективность управления, затягиваются сроки достижения поставленной цели, увеличиваются материальные и трудовые 
затраты на выполнение решения, неизбежны и конфликты между субъектом (например, руководителем подразделения) и объектом управления 
(исполнителем решения). Выполнимость решения во многом зависит от 
полноты информации, вероятностного характера внутренних и внешних 

4 Резник С.Д. Организация, планирование и самоконтроль личной деятельности ректора // Университетское управление: практика и анализ. – 2012. – №2. – С. 80-93. 

воздействий на объект управления, а также от инициативы исполнителей, 
их находчивости, опыта, уровня знаний.  
Своевременность означает, что принятое решение должно быть достаточно оперативно, так как запаздывание с принятием решения может создать новые задачи проблемы, в результате чего информация, на основе 
которой приняты решения, не полностью отражает реальные условия, а 
само решение, таким образом, не является обоснованным. 
Наполеону Бонапарту принадлежат мудрые слова: «Выиграл сражение 
не тот, кто дал хороший совет, а тот, кто взял на себя ответственность за 
его выполнение и приказал выполнить» (другими словами – тот, кто принял решение и готов нести за него ответственность). 
Оптимальность предполагает, что решение должно быть наилучшим 
из всех возможных вариантов. 
Законность характеризуется тем, что оно должно соответствовать действующим законодательным и нормативным актам. Поэтому решения 
обосновываются не только соответствующими расчетами, логическими 
умозаключениями, но и правовыми требованиями. Для учета правовых 
требований в вузах создаются юридические службы.  
Простота, ясность и краткость изложения решения способствуют 
тому, что оно принимает официальный характер, сокращает время для его 
восприятия и понимания сущности, быстрее будет доведено до исполнителей.  
Одной из ключевых проблем любого руководителя является решение о 
том, каким проблемам, прежде всего, посвятить свое время. Ведь ректор не 
может решить все проблемы сразу. 
Приоритетными для руководителя вуза являются, например, задачи, 
решение которых: 
– кратчайшим образом приблизит вуз к достижению его основных целей; 
– поможет выйти из кризисных ситуаций; 
– решит сразу несколько проблем (задач); 
– может принести максимальную пользу; 
– сэкономит в последующем труд и время подчиненных; 
– повысит авторитет и репутацию ректора и его вуза; 
– связано с планированием, поиском новых идей и возможностей, обдумыванием перспектив; 
– расширит или наладит деловые контакты; 
– в случае их невыполнения будут иметь значительные негативные 
последствия; 
– позволит максимально использовать свои самые сильные качества и 
способности; 
– восстановит здоровье и работоспособность руководителя. 
Важными сторонами решаемых проблем должны быть их четкая 
направленность и экономическая результативность.  
Расстановке приоритетов дел может помочь использование принципов 
Парето, метода АБВ-анализа, а также правила Эйзенхауэра [2, с. 106–111]. 

Принцип Парето5 в общем виде гласит, что внутри данной группы 
или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую 
значимость, чем это соответствует их удельному весу в этой группе. 
Принцип неоднократно получал подтверждение на практике в самых 
различных сферах менеджмента. 
Так, американские инженеры, применив принцип Парето при инвентаризации, обнаружили, что 20% запасов обычно составляют 80% стоимости 
обследуемого инвентаря. Концентрация контроля именно на этих «жизненно важных» элементах привела к результатам, которые намного превосходили по экономии произведенных затрат применявшиеся ранее методы инвентаризации. 
Примеры из предпринимательской практики подтверждают: 
– 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота, или прибыли, а 80% 
клиентов (товаров) приносят 20% оборота, или прибыли; 
– 20% ошибок обусловливают 80% потерь, а 80% ошибок обусловливают 20% потерь; 
– 20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия, а 80% исходных продуктов определяют 20% стоимости готового 
изделия. 
Принцип Парето называют также соотношением «80 : 20». 
Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию ректора означает, что 20% расходуемого им времени (затраты) могут дать 80% ожидаемых результатов. Остальные 80% затраченного времени принесут лишь 
20% общего итога. 
Напрашивается вывод: вначале хорошо подумать, принять взвешенное 
решение о приоритетах, а уже потом браться за конкретное дело, не пытаясь решать одновременно все дела сразу. 
Другими словами, сначала — немногие «жизненно важные» проблемы, 
а уже потом — многочисленные «второстепенные». 
Последовательное применение принципа Парето конкретизируется, если все задачи проанализировать в соответствии с их долей в итоговом результате и затем распределить по категориям важности «АБВ». 
Техника анализа «АБВ» исходит из имеющегося опыта, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их 
общем количестве остаются в целом неизменными. С помощью букв А, Б, 
В отдельные задачи разделяются на три класса в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей. 
Многие руководители уже работают по этому принципу и к важнейшим 
задачам приступают в первую очередь. 
Анализ «АБВ» основывается на следующих закономерностях: 
– важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%; 

5 Вильфредо Парето, итальянский экономист. 

– на важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% общего 
числа и также 20% значимости задач и дел руководителя; 
– менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют 
65% общего числа задач, но имеют незначительную долю — около 15% в 
общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить руководитель. 
Рекомендуется браться в первую очередь за самые важные, т. е. приносящие наибольший результат, дела (А), чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. На следующие по значимости задачи Б приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относительно большого числа менее важных задач (В) в целом дает небольшой итог. 
Анализ задач по методу АБВ можно осуществлять следующим образом: 
– составить список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (декада, день и т. д.) задач, для чего можно использовать табл. 1; 
 
Т а б л и ц а  1  

Листок учета задач и контроля за их выполнением (для анализа АБВ) 

№
п/п 

Задача 
(дело,  

мероприятие)

Приоритетность
Дата
Кому 

поручено 

Начало
Конец
Примечание

А
Б
В

1

2

и т.д.

 
– пронумеровать свои задачи; 
– систематизировать задачи по их важности, установить очередность 
дел в соответствии с их значением для вашей деятельности в соответствии 
с категориями А, Б, В: 
категория А – первые 15% всех задач (очень важные, имеющие 
наибольшую значимость для выполнения ваших функций), не подлежат 
перепоручению; 
категория Б – последующие 20% задач (важные, существенные), могут 
быть перепоручены для исполнения другим лицам; 
категория В – остальные 65% всех задач (менее важные, незначительные), в любом случае должны быть перепоручены; 
– перепроверить исходя из первоочередности задач категории А свой 
временной план на соответствие значению задач выделенного вами бюджета времени: 
- 65% запланированного времени – на решение задачи А; 
- 20% запланированного времени – на решение задачи Б; 
- 15% запланированного времени – на решение задачи В; 
– провести необходимые корректировки. Ориентируя свой временной 
план на решение задачи категории А, можно автоматически выделять 
столько времени на менее важные задачи категории В, сколько это соответствует их значению; 

– оценить задачи категорий Б и В с точки зрения возможности их делегирования. Обратить внимание также на то, что задачи категории В не являются в принципе ненужными, излишними – речь идет о том, что наряду 
с задачами категорий А и Б существует множество предварительных работ, побочных задач и рутинных дел, которые также должны быть выполнены. 
Установление приоритетов – основное правило эффективной техники 
личной работы руководителя. Начинать нужно с важнейших дел. 
Правило Д. Эйзенхауэра6 является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу (рис. 1) приоритеты устанавливаются по критериям срочности и важности дела. 
 
 
 
 
 
 
        
 
 
                         Задачи Г 
 

                       Избегать 
 

 

 
Рис. 1. Схема принятия решений на основе принципа Эйзенхауэра 
 
В зависимости от степени срочности и важности задачи различаются 
четыре возможности их оценки и выполнения: 
– срочные и важные дела (А). За них следует приниматься немедленно 
и самому их выполнять; 
– менее срочные, но важные дела (Б). Их не надо выполнять срочно, 
они, как правило, могут подождать. Поэтому следует перепроверить степень важности и попробовать определить срок выполнения задач этого 
типа; полностью или частично надо поручить подчиненным их подготовку, способствуя тем самым повышению их мотивации в работе и квалификации; 

6 Дуайт Эйзенхауэр, в прошлом президент США. 

Задачи Б

Установить срок 
выполнения 
 (или поручить) 
 

Задачи А

Выполнять  
без промедления 

Задачи В 

Поручить  

Срочность

Важность

– срочные и менее важные дела (В). Здесь существует опасность немедленно решать конкретную задачу потому, что она срочная. Однако, 
поскольку задача является не столь важной, она должна быть в любом 
случае делегирована, так как для ее выполнения не требуется каких-либо 
особых качеств; 
– менее срочные и менее важные дела (Г). Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Даже подчиненные ректора не должны приниматься за задачи этой группы. 
От решения задач несущественных и несрочных следует воздерживаться. 
2. Система и технологии планирования личной деятельности ректора. 
Изменения в системе высшего образования, появление новых форм и 
моделей функционирования высших образовательных учреждений влекут 
за собой резкий рост интенсивности труда руководящих кадров вузов. 
Недостатки в организации личного труда руководителей вузов, в конечном счете, сводятся к неэффективному использованию ими рабочего 
времени. В свою очередь, это приводит к неэффективной организации 
труда и их подчиненных. Нехватка времени – не причина, а следствие плохой самоорганизации руководителя. 
Как эффективно управлять собственным временем? Как рационально 
использовать каждую минуту? Как всегда быть работоспособным и творчески активным? Как без потерь выходить из множества сложных жизненных ситуаций? 
Выявление и эффективное использование резервов в области организации личного труда управленческого персонала позволяет без вложения 
значительных дополнительных затрат получить существенный социальноэкономический результат. Рассмотрим основные из них. 
Технологии планирования личного труда руководителей вуза. Планирование личной деятельности призвано обеспечить практичное, выгодное 
использование времени руководителей высших учебных заведений. 
Руководитель должен планировать не только свои профессиональные и 
личные дела, цели, но и всю текущую, связанную с работой нагрузку. 
При планировании личной работы ректору и его проректорам целесообразно придерживаться системы, которая реализуется в следующей последовательности: 
– анализ бюджета времени; 
– составление списка планируемых дел;  
– определение времени,  необходимого для выполнения каждого из 
этих дел;  
– сопоставление необходимых затрат времени на планируемые дела с 
личным бюджетом времени и личными возможностями;  
– составление списка дел на год; 
– составление списка дел на месяц; 
– составление плана действий на неделю; 
– запись текущих дел и составление рабочих планов на день. 

Учитывая сложность процесса управления вузом, огромное количество 
функций, которые должны выполнять управленческие кадры, целесообразно использовать специальные еженедельники ректора (проректоров по 
видам деятельности) [3, 4, 5]. 
Еженедельники позволяют существенно совершенствовать технику 
личной работы, определяют систему и планы личной деятельности руководящих кадров высших учебных заведений: на год, месяцы и недели календарного года.  
Кроме того, в еженедельниках предусмотрена возможность отражения 
результатов телефонных переговоров, деловых встреч, новых идей, служебных командировок и т.д. 
Учитывая то, что деятельность руководителей вузов во многом творческая и инициативная, еженедельники содержат специальную форму, где 
можно записывать перспективные предложения, которые исходят как от 
самих руководителей, так и от сотрудников вуза, управленческих кадров  
и т.д. Данная информация указывается в основной части – в форме для 
записи перспективных идей, новаций. 
Справочная информация еженедельника включает личные данные владельца еженедельника, важнейшие телефонные номера, информацию о его 
«команде», дни рождения друзей и др. 
Рекомендации по планированию дел на год и месяцы. Планирование 
личной деятельности руководящих кадров высших учебных заведений рекомендуется начинать с плана-графика основных дел на год и на месяцы. 
При этом главное – расписать задачи по срокам начала и окончания работ.  
В числе этих работ могут быть такие, которые повторяются из года в 
год, например, общее собрание коллектива, составление годового отчета, 
подготовка и обсуждение коллективного договора и т.п. Это конкретная 
расшифровка на данный год перспективного плана деятельности плюс 
проекты планов на будущий год, промежуточные сроки выполнения работ, 
рассчитанные на несколько лет, различные традиционные мероприятия  
и т.д. Некоторые сроки могут быть приблизительными, они впоследствии 
уточняются в рабочем порядке. 
Продолжительность проведения таких работ, сроки их начала и окончания могут быть определены на основе опыта прошлых лет. Кроме того, в 
план войдут и новые работы, которыми придется заниматься именно в 
этом планируемом году. 
Главное требование к такому перечню – его полнота. Во внимание 
должно быть принято все, что только можно учесть и предвидеть, на что 
потребуется время. Тематический список дел необходимо просматривать 
ежемесячно, стараясь перенести планируемое дело из этого списка в календарный план.  
Каждая планируемая работа должна быть поделена на элементы: чем 
детальнее это будет сделано, тем легче себе представить затраты времени 
на ее выполнение. После определения бюджета времени и уточнения его 
затрат на планируемые дела, необходимо сопоставить эти данные. Прежде 
всего, оценивается их суммарное взаимоотношение. Оно сразу может вы