Цифровая экономика: примеры руководящей и исполнительной документации

В.В. Ильин 

УДК 005:519.8 
ББК 65.290-2 
 И46 

Ильин, Владислав Владимирович 

И46 
Цифровая экономика: примеры руководящей и исполнительной документации : справочное пособие / В. В. Ильин. — 1 файл pdf : 267 с. — Эл. изд. — Москва : Агентство 
электронных изданий «Интермедиатор», 2020. — Систем. 
требования: Adobe Reader XI либо Adobe Digital Editions 
4.5 ; экран 10". — Текст : электронный.  

ISBN 978-5-91349-092-6 

Настоящее справочное пособие является дополнением к методическому пособию «Цифровая экономика: практическая реализация». Оба пособия написаны известным экспертом-консультантом и автором многих завоевавших признание книг по организации управления. В данной книге представлено документационное обеспечение цифровой экономики в виде примеров руководящей и исполнительной документации. 
Материал пособия поможет при изучении учебных дисциплин 
«Информационные технологии управления», «Управление качеством», «Автоматизированные информационные системы», «Управление проектами», преподаваемых в высших учебных заведениях экономико-управленческого профиля. Книгу также можно 
использовать как справочную при практической реализации информационных технологий управления. 
По своей практической направленности предлагаемое справочное пособие представляет логическое продолжение ранее изданных книг автора. 
УДК 005:519.8 
ББК 65.290-2 

В соответствии со ст. 1299 и 1301 ГК РФ при устранении ограничений, установленных техническими средствами защиты авторских 
прав, правообладатель вправе требовать от нарушителя возмещения 
убытков или выплаты компенсации. 

ISBN 978-5-91349-092-6 
© Агентство электронных изданий «Интермедиатор», 2020 

ОТ АВТОРА 

Автор в течении долгого времени работал консультантом в областях управления процессами, 
проектами, качеством и внедрения информационно-управляющих систем на предприятиях, занимающихся производственной деятельностью. 
Накопленный практический опыт результативных 
проектов лег в основание ряда книг, выпущенных 
ранее, в том числе методического пособия «Цифровая 
экономика: 
практическая 
реализация». 
Книга, предлагаемая вашему вниманию сейчас, 
дополняет методическое пособие. Здесь собраны 
примеры руководящей и исполнительной документации по тем же темам, что значительно облегчит использование на практике предлагаемых 
автором подходов. 
Все возникшие вопросы прошу присылать на 
мой почтовый адрес: vilyin@gmail.com (резервный 
iwlad@mail.ru) — обязательно отвечу и проконсультирую. 

Владислав Ильин 

ВВЕДЕНИЕ 

Цели ясны задачи поставлены. 
За работу, товарищи! 
Н.С. Хрущёв 

Важнейшим условием движения вперед является 
структурирование и систематизация работы компании, прописывание и совершенствование бизнес-процессов, постоянное проведение изменений 
в регламентах и функциональных обязанностях. 
Причем это надо делать как для тех областей деятельности, которые не предполагается изменять в 
ближайшее время, которые создают стабильные 
денежные потоки, так и для развивающихся бизнесов, объектов инвестирования, обеспечивающие потоки в будущем. 
Регулярный менеджмент опирается на стандарты менеджмента качества серии ISO 9000, которые мы рассматриваем как один из лучших стандартов 
эффективного 
управления. 
Стандарт 
ISO 9004 гласит: «Для успешного руководства и 
управления организацией необходим систематический и наглядный менеджмент». Здесь интересно определение «наглядный менеджмент» (то, что 
он должен быть «систематическим»  системным 
и регулярным, уже дополнительных комментариев 

Введение 

5 

не требует). Прозрачные и ясные модели деятельности, созданные с помощью современных информационных инструментов, могут стать основой единого языка общения управленческого звена компании и ее сотрудников  исполнителей 
процессов. Наличие понятных моделей поможет 
понять, как работает компания сейчас, и как будет работать в будущем, демонстрировать это 
каждому сотруднику, и детализировать его роль в 
общем деле. 
Регулярный менеджмент опирается на бизнесинжиниринг  технологию, опирающуюся на создание и поддержание в актуальном состоянии 
структурных, функциональных и процессных моделей. 
В современных компаниях, ориентированных 
на постоянное развитие своего бизнеса, значительная часть деятельности носит проектный характер. С помощью процессов реализуется текущая деятельность (например, операционные циклы работы с клиентами), а внутреннее развитие 
компании реализуется, как правило, в виде проектов.  
Надо отметить, что в части компаний (например, строительных, ИТ-компаниях, научно-производственных и т.п.) и работа с клиентами также 
может реализовываться в виде проектов. 
Управление проектами дает ощутимые результаты во всех областях приложений, чем и объясняется растущая популярность этой технологии.  

Введение 

6 

Быстро изменяющаяся внешняя среда, низкая 
эффективность существующей организационной 
структуры предприятия, отсутствие должной заинтересованности работников в результатах производственной деятельности, ограниченность и 
высокая стоимость ресурсов неизбежно приводят 
к формированию новых принципов управления: 
1. Моделирование и инжиниринг процессов.
2. Внедрение системы сбалансированных показателей деятельности. 
3. Внедрение проектного управления.
4. Внедрение системы управления качеством.
Каждый принцип представляет собой набор необходимых процессов, которые реализуются разработкой и внедрением руководящей и исполнительной документации. Документация в свою очередь должна соответствовать известным рамочным стандартам в соответствующих областях.   
Переход от рамочных стандартов управления 
качеством, процессами и проектами к стандартам 
конкретного предприятия состоит в их специализации и детализации. Специализация означает 
включение в стандарты предприятия тех и только 
тех положений, которые имеют отношение к деятельности только этого предприятии и в привязке 
только к его реалиям. Из этого следует, что реалии 
должны быть четко определены  стандарты 
предприятия обязательно должны содержать классификацию и типовые описания процессов, показателей и проектов компании. 

Введение 

7 

Структура документационного обеспечения необходимого процессного ландшафта организации 
показана на рисунке 1. 

Документация

по качеству

Документация по 

описанию  БП

Документация по 

структуре и 

описанию  КПЭ

Документация по 

управлению 
проектами

Документационное 

обеспечение процессов

Процессный ландшафт 

развития компании

Внедрение

СМК

Внедрение 
проектного 
управления

Разработка

системы

показателей

Моделирование

и

реинжиниринг БП

Рис. 1. Структура документационного обеспечения процессного ландшафта организации 

Внедрив корпоративные стандарты на предприятии при реинжиниринге своих бизнес-процессов, вы обнаружите «лишние» подразделения, 
которые «съедают» ваши деньги, ничего не давая 
взамен, выявите тех сотрудников, чьи функции 
дублируются либо конфликтуют. Вы сможете выявить «болезнь», а значит, вылечить свое предпри

Введение 

8 

ятие. «Прозрачность» проектного управления  не 
единственное его преимущество: не менее важна 
его «предсказуемость». 
Хорошо организованная и спланированная деятельность не превращает компанию в часовой механизм. Сбои в работе происходят как из-за 
внешних возмущений, так и вследствие внутренних причин. Поэтому значительная часть управленческой деятельности всегда приходится на выработку корректирующих и предупреждающих 
действий на основе анализа системы КПЭ. 
Для правильной организации деятельности на 
операционном уровне очень важно уметь различать «случайные» и «системные» ошибки. Первые  
это следствие неконтролируемых внешних воздействий, вторые  не слишком хорошей организации деятельности, т.е. процессов и структур 
компании. Причины именно этих ошибок надо 
постоянно анализировать при помощи системы 
сбалансированных показателей. 
Действительно, анализ показателей в системе 
управления должен генерировать эффективные 
управляющие действия (корректирующие и предупреждающие действия, обратную связь и т. п.). 
На сегодняшний день этот этап недостаточно методически проработан. И в результате управление 
сейчас  это скорее искусство, в основном определяемое личностью руководителя, нежели повседневная работа менеджера, которая должна бази

Введение 

9 

роваться на «правильной» руководящей и исполнительной документации компании. 
Оптимизация производственной деятельности 
является задачей руководства любой компании. 
Но начинать оптимизировать деятельность предприятия необходимо с анализа его бизнес-процессов. 
Основной смысл бизнес-анализа (БА) заключается в выработке рекомендаций по увеличению 
результативности или эффективности управления 
производственной деятельностью. 
Эффективное управление бизнес-процессами 
невозможно без применения средств их автоматизации. Одним из способов «закрепления» процесса 
в организации является его регламентация (методическое и документационное обеспечение управления), но регламентация требует построения механизмов контроля соблюдения регламентов, что 
не всегда эффективно. Наиболее разумно «закрепить» процесс в информационной системе (ИС) и 
переложить функцию контроля правильности выполнения процессов в область ИТ-решения.  
Для производственных технологов это неподъемная задача, поскольку речь здесь идет о ИТсистемах класса Business Intelligence, где решаются задачи формирования отчетности и мониторинга текущей ситуации путем применения «продвинутой» аналитики  моделирования, прогнозирования, ситуационного анализа. При этом 
встают специфические задачи планирования и 

Введение 

10 

бюджетирования, управления рисками, интеграции данных и создания хранилищ данных, управления 
нормативно-справочной 
информацией 
(НСИ), метаданными и т.п. 
Всё это аспекты работы бизнес-аналитика. 
Сама идея управления бизнес-процессами проста: работа в организациях движется не по вертикали, вверх и вниз по своей функциональной 
иерархии, она течет сквозь организацию по горизонтали в виде совокупности производственных, 
обеспечивающих 
и 
управленческих 
бизнеспроцессов (БП). Последние в большинстве организаций никем не управляются, и никто, как правило, за них не отвечает. 
То есть на практике мы имеем дело, с так 
называемой, несовершенной бизнес-логикой. 
Несовершенной бизнес-логике внутренних процессов часто сопутствует их несоответствие реальным требованиям рынка или бизнес-среды. 
Бывает, что бизнес-процесс выполняется по устаревшим с точки зрения современного бизнеса и 
правилам и схемам (тут узкий технолог просто 
бессилен). 
Иногда 
бывает, 
что 
для 
бизнеспроцесса можно сделать альтернативную бизнеслогику, которая будет более эффективной (и тут 
он не поможет). Но это уже не тема этой книги, 
здесь не рассматриваются методы оптимизации 
бизнес-процессов путем имитационного моделирования и т.п.