Управленческий гений. По стопам великих менеджеров

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ
ГЕНИЙ

Management
Matters

Philip Delves Broughton

From the humdrum
to the big decisions

Harlow, England • London • New York • Boston • San Francisco • Toronto • Sydney
Auckland • Singapore • Hong Kong • Tokyo • Seoul • Taipei • New Delhi • Cape Town
São Paulo • Mexico City • Madrid • Amsterdam • Munich • Paris • Milan

Москва
Лаборатория знаний
2020

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ
Г Е Н И Й

ФИЛИП ДЕЛВС БРОТОН

ПО СТОПАМ
ВЕЛИКИХ МЕНЕДЖЕРОВ

Перевод с английского
В. Н. Егорова

2-E ИЗДАНИЕ, ЭЛЕКТРОННОЕ

УДК 65.0
ББК 65.290-2

Д29

Делвс Бротон Ф.

Д29
Управленческий
гений.
По
стопам
великих
менеджеров
/
Ф. Делвс
Бротон
;
пер.
с
англ.
В. Н. Егорова. — 2-е
изд.,
электрон. — М.
:
Лаборатория
знаний,
2020. — 334 с. — Систем.
требования:
Adobe Reader XI ; экран 10". — Загл. с титул. экрана. —
Текст : электронный.
ISBN 978-5-00101-822-3
В книге рассказывается о том, как повысить ценность
вашей
роли
в
жизни,
а
также
как
добиться
большего
от себя и других. Рассматривается широкий круг вопросов,
с
которыми
менеджеры
сталкиваются
ежедневно:
умение
мотивировать себя, овладение искусством ведения переговоров, управление рисками, привитие творческих навыков,
избегание распространенных ошибок, управление неудачами, управление успехом, получение максимальной отдачи
от встреч и многое другое. Эта интересная и развлекательная
книга буквально нашпигована захватывающими историями
и
анекдотическими
ситуациями,
связанными
с
такими
управленцами, как Билл Клинтон, Марк Цукерберг, Алекс
Фергюсон, Роджер Федерер, и многими другими.
Для менеджеров любого звена, а также всех тех, кто
интересуется
вопросами
менеджмента
и
хочет
научиться
управлять своей жизнью и жизнью других.
УДК 65.0
ББК 65.290-2

Деривативное издание на основе печатного аналога: Управленческий
гений.
По
стопам
великих
менеджеров
/
Ф. Делвс Бротон ; пер. с англ. В. Н. Егорова. — М. : БИНОМ.
Лаборатория знаний, 2015. — 331 с. : ил.
ISBN 978-5-9963-1684-7

В
соответствии
со
ст. 1299
и
1301
ГК
РФ
при
устранении
ограничений, установленных техническими средствами защиты
авторских прав, правообладатель вправе требовать от нарушителя
возмещения убытков или выплаты компенсации

ISBN 978-5-00101-822-3

c○ Philip Delves Broughton 2012
This translation of MANAGEMENT
MATTERS: FROM THE HUMDRUM
TO THE BIG DECISIONS, First
Edition is published by arrangement
with Pearson Education Limited

c○ Перевод на русский язык,
оформление. Лаборатория знаний,
2015

4

Оглавление

Выражение признательности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Выражение признательности издателя . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Об авторе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Введение: что такое менеджмент  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Глава 1. Управление собой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Оценка собственной жизни  . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Фокусирование на том, что вы можете 
контролировать  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Избавление от всего лишнего  . . . . . . . . . . . . . . . 31
Забота о себе  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Эффективные действия  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Необходимые стимулы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Познание себя. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Работа с тем, что есть в вашем 
распоряжении   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Совладание с собой. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Доверие собственным суждениям . . . . . . . . . . . . 54
Поведение, зависящее от вас . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Удача — в ваших руках . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Десять лучших рекомендаций по управлению собой  . . . . . 67

Глава 2. Управление другими. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Наем персонала с учетом завтрашних 
потребностей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Наем младшего персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Наем руководителей других уровней  . . . . . . . . . 80
«Проблемные резюме», «тихие» 
и «кричащие таланты»   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Влияние стереотипов и харизмы  . . . . . . . . . . . . 87
Управление командами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Оглавление

Управление умными людьми  . . . . . . . . . . . . . . 102
Использование побудительных причин 
с изъяном . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Мотивация людей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Долой сложности!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Управление людьми, склонными 
к кризисному состоянию   . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Уроки фондов хеджирования  . . . . . . . . . . . . . . 115
Соревнование в сравнении 
с сотрудничеством  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Как вести себя с жалобщиками. . . . . . . . . . . . . 124
Управление социальными сетями. . . . . . . . . . . 126
Управление показателями деятельности  . . . . . 129
Увольнение персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Завоевание доверия  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Формирование креативности  . . . . . . . . . . . . . . 140

Десять лучших рекомендаций по управлению другими. . . 143

Глава 3. Управление процессами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .145

Уроки производственной системы, 
применяемой в Toyota. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150
Как начать действовать бережливо, 
а затем оставаться бережливым  . . . . . . . . . . . . 153
Смерть, вызванная PowerPoint: обмен 
информацией  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Максимальная отдача от совещаний. . . . . . . . . 165
Искусство ведения переговоров. . . . . . . . . . . . . 171
Поощрение инноваций. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Создание сетевой среды  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Десять лучших рекомендаций по управлению 
процессами. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

Глава 4. Управление числовыми показателями. . . . . . . .185

Поиск ценности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Управление, ориентированное на ценность . . . 197
Игнорирование фактов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
Управление риском  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

 Оглавление   
7

В первую очередь — важные вопросы, 
а  уже потом правила  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

Десять лучших рекомендаций по управлению 
числовыми показателями  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

Глава 5. Управление изменениями  . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215

Менеджеры или лидеры?. . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Отслеживание непреднамеренных 
последствий изменений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Преодоление сопротивления . . . . . . . . . . . . . . . 227
Как избежать типичных ошибок. . . . . . . . . . . . 231
Как из конфликта получить креативность. . . . 235
Формирование видения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
Использование силы историй  . . . . . . . . . . . . . . 245
Формирование культурной целостности  . . . . . 246
Управление разрушительными 
изменениями  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250

Десять лучших рекомендаций по управлению 
изменениями  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

Глава 6. Управление стратегией  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .257

Разберемся со стратегией. . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Управление открытыми инновациями . . . . . . . 268
Управление неудачей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Управление успехом  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

Десять лучших рекомендаций по управлению 
стратегией . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282

Заключение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .283

Рекомендуемая литература  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .290

Приложение. Полные тексты статей из Financial Times, 
которые цитировались в книге . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .293

Указатель. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327

Выражение признательности

Огромное спасибо моим профессорам из Гарвардской школы бизнеса за объяснение мне многих идей, изложенных в 
этой книге; Джоэлу Подольни из Apple, Карлу Шрэмму, Бо 
Фишбэку, Дэйлу Странглеру и Нику Сегуну, в то или иное 
время работавшим в Фонде Кауфманна, деятельность которого направлена на развитие предпринимательства и образования, за многочисленные обсуждения этой очень широкой темы; а также Луку Бриджмену и Джеймсу Лайлу . Я 
благодарю Алека Рассела, Рави Матту, Харриет Арнольд, 
Эмму Джейкобз и Гаутама Малкани из газеты The Financial 
Times за их интерес, редакторскую работу и высказанные 
идеи . Спасибо за помощь Лиз Густер в раскрутке этого проекта, Ричарду Пигдену за получение некоторых разрешений и Николь Эгглтон и Мелани Картер за доведение проекта до завершения . И, как всегда, спасибо моей семье .

Выражение  
признательности издателя

Выражаем благодарность Ларри Хиршхорну за разрешение воспроизвести рисунок на с . 101, взятый из книги: 
Hirschhorn L . Managing in the New Team Environment: 
Skills, Tools, and Methods . San Jose, CA: Authors Choice 
Press, © 2002 . Напечатано с разрешения .

Все материалы из The Financial Times напечатаны с разрешения и сопровождаются надписью © The Financial Times 
Limited . Полные тексты всех статей, использованных в этой 
работе, можно найти в приложении, приведенном в конце 
книги .

В некоторых случаях нам не удалось отыскать владельцев материалов, охраняемых авторским правом, и поэтому 
мы с благодарностью примем любую информацию, которая 
поможет нам это сделать .

Об авторе

Филип Делвс Бротон родился в Бангладеше, воспитывался и 
учился в Великобритании, степень бакалавра получил в Оксфордском университете . В настоящее время живет в США .
До получения степени МВА в Гарвардской бизнес-школе 
Бротон работал иностранным корреспондентом в лондонской газете The Daily Telegraph и присылал материалы для 
нее из 25 стран . Потом он занимал должность редактора в 
Apple Inc. и Фонде Кауфманна, а сейчас ведет колонку в 
The Financial Times . Его статьи публиковались в The Wall 
Street Journal и The Atlantic . Он автор книги «Чему они вас 
учат в Гарвардской бизнес-школе: мои два года в кузнице 
капитализма» (2008), бестселлера New York Times и книги 
года по версии Financial Times и USA Today, а также книги 
«Акценты в жизни: чему нас всех могут научить лучшие в 
мире торговые представители» (2012) .

Введение:  
что такое менеджмент

В 1999 г . Билл Клинтон вскоре после разгоревшегося сексскандала, который чуть было не привел к его уходу с поста президента, обратился в НАСА с довольно любопытной 
просьбой . Приближалась 30-я годовщина высадки людей 
на Луне, и он хотел получить кусок лунной породы, камень 
возрастом 3,6 миллиардов лет, чтобы украсить им свой стол 
в Овальном кабинете . Встречи, проводившиеся в то время 
в Белом доме, были напряженными . Клинтон своими поступками раздражал всех . Атмосфера в Вашингтоне была 
тяжелой, а споры и дебаты там возникали чаще, чем обычно . Этот камень понадобился президенту неспроста . Вот как 
Клинтон позже объяснял причину его появления: «Когда 
кто-нибудь начинал пороть чушь, я говорил: "Подождите 
минутку, ребята . Посмотрите на этот камень, которому 3,6 
миллиардов лет . Мы все немного увлеклись, поэтому давайте сделаем перерыв, успокоимся, а потом посмотрим, какие 
мнения являются обоснованными" . Такой подход имел невероятно успокаивающий эффект!» . Лунный камень, к которому прибегал президент, — наглядный пример проявления управленческого гения .

В 2011 г . сэр Алекс Фергюсон, тренер футбольного клуба 
«Манчестер Юнайтед», отметил важный юбилей — 25 лет 
работы в этой должности . В виде спорта, где нормальным 
сроком на посту наставника команды считается примерно 
двухлетний период, столь длительное пребывание у руля 
Фергюсона и успехи, достигнутые командой под его руководством, вызывают огромное восхищение . В британской прессе появилось множество хвалебных статей, посвященных 
этому человеку . Снова были напечатаны фотографии, чтобы напомнить нам, какой была Великобритания в 1986 г ., 
кто тогда руководил страной и какие люди в те годы были в 
числе самых известных . Бывшие оппоненты Фергюсона отдавали дань его гению, демонстрируемому во время матчей, 

Введение: что такое менеджмент

а игроки, в прошлом выступавшие под его руководством, 
рассказывали о его управленческом мастерстве, способности достучаться до каждого и найти правильный рычаг воздействия, чтобы воспользоваться им в нужный момент и 
благодаря этому добиться лучших результатов .

Спортивные аналитики считали, что успехи, достигнутые Фергюсоном, во многом объясняются его «голодом», 
желанием выбиться в люди, которое у него сформировалось 
еще в детстве, когда он мальчишкой рос в Глазго, в районе, 
считавшемся одним из самых неблагополучных . И даже теперь после всех успехов и выигранных чемпионатов Фергюсон по-прежнему после поражения своей команды не может 
уснуть, многократно прокручивая в голове все сделанные во 
время матча ошибки, и на рассвете находит лучшие решения для их исправления . Фергюсон сам как-то сказал, что 
ему удалось приспособиться к меняющимся запросам в его 
виде спорта, влиянию глобализации, резкому росту зарплат 
игроков, новшествам, предлагаемым спортивной наукой .
Менеджмент, по его словам, — вовсе не статичное умение .

Однако его давний оппонент тренер Кенни Даглиш из 
Ливерпуля считает, что за успехами Фергюсона стоит его 
постоянство — «он всегда остается одним и тем же» . Его достоинства и принципы за прошедшие годы не изменились .
Другими словами, он поменял то, что надо было поменять, 
но фундамент оставил прежним .

Такие привычки оказываются заразительными . «Он дышит делами клуба, — рассказал один из бывших игроков 
команды . — Каждое утро он приходит в него раньше любого 
игрока или сотрудника . Он жаден до работы, и это не может не сказываться на всех остальных» . Конечно, далеко не 
все из его привычек воспринимаются как приятные . Стив 
Брюс, одно время игравший под его руководством, вспоминает, что для мотивации своих игроков Фергюсон прибегал 
к приему, который они называли «головомойкой» . «Он мог 
кричать тебе прямо в лицо, — рассказывает Брюс, — ты в 
ответ огрызался, но победителем в конечном счете всегда 
был один человек — он, и был победителем по праву . Такое 
общение с ним делало тебя лучше . После этого ты становил

Введение: что такое менеджмент
13

ся более сильным . И когда такое случалось, Фергюсон больше никогда не прибегал к подобному методу воспитания . Он 
ожидал, что в следующий раз ты покажешь более высокие 
результаты» .

В менеджменте очень много таких противоречий . Одни 

менеджеры, скажем, добиваются успеха, заставляя людей 
трепетать от ужаса . Другие при общении с подчиненными 
никогда не повышают голос . Третьи приходят к нужному 
им результату, создавая состояние постоянной напряженности и тревоги .

Создатель телевизионного сериала «Офис» Рики Джер
вейс считает, что ключом к успешному менеджменту являются «честность и справедливость . Тогда, даже если людям что-то будет не нравиться из того, что вы делаете, они не 
смогут вас ни в чем упрекнуть»1 . Стив Джобс, знаменитый 
основатель и главный исполнительный директор компании 
Apple, не считал оскорбительными и унижающими свои выговоры подчиненным, если после этого они начинали работать лучше . Одним менеджерам нравится, чтобы их любили, другим — чтобы ими восхищались, третьим — чтобы их 
боялись . Одни руководители предпочитают все делать сами, 
другие добиваются успеха за счет делегирования своих полномочий .

Всякий раз, когда Джобс назначал сотрудника на должность вице-президента в Apple, он говорил ему, чтобы тот 
никогда не забывал о различиях его работы с обязанностями уборщика . Если мусор в офисе регулярно не убирается, 
какой бы ни была причина, Джобс задавал простой вопрос: 
почему? Уборщик мог легко найти благовидный предлог, 
объясняющий наличие мусора . Например, на двери поменяли замок, а ключа ему сразу не дали . Для уборщика такое 
объяснение вполне приемлемо . У него просто не было возможности получить нужный ему ключ . «Когда вы уборщик, 
причины действительно важны, — пояснял Джобс новому 
вице-президенту, — но на пути от уборщика до главного исполнительного директора важность причин исчезает» . По 
мнению Джобса, Рубикон «оказывается перейденным в тот 

1
Интервью . Harvard Business Review . 2011 . April . Р . 140 .