Менеджмент

Допущено Минобрнауки Российской Федерации
в качестве учебника для студентов
образовательных учреждений среднего
профессионального образования,
обучающихся по финансовоэкономическим
специальностям

Менеджмент

Учебник для средних специальных
учебных заведений

О. С.  Виханский
А. И. Наумов

2е издание,
переработанное
и дополненное

2021

Москва

И
М
НФРА

УДК 338.24(075.32)
ББК 65.050я723
В41
Р е ц е н з е н т:
др экон. наук, проф. В. Н. Шитов

Виханский О. С., Наумов А. И.
В41
Ìåíåäæìåíò : ó÷åáíèê / Î.Ñ. Âèõàíñêèé, À.È. Íàóìîâ.  
— 2-å èçä., ïåðåðàá. è äîï. — Ìîñêâà : Ìàãèñòð : ÈÍÔÐÀÌ, 2021. — 288 ñ.

ISBN 9785977600859 (в пер.)
ISBN 9785160045702
Агентство CIP РГБ.

В учебнике освещается широкий круг вопросов менеджмента в деловой организации, функционирующей в конкурентной рыночной среде. Авторы не ограничиваются изложением теоретического взгляда на менеджмент, а описывают
также реальную управленческую практику, ориентируя будущих руководителей
на работу в сегодняшних динамичных, быстро меняющихся условиях.
Для студентов образовательных учреждений среднего профессионального
образования, обучающихся по специальностям экономики и управления, и всех
желающих ознакомиться с современным взглядом на теорию и практику управления.

Электронная версия книги доступна в электронной библиотечной системе
www.znanium.com

УДК 338.24(075.32)
ББК 65.050я723

В оформлении переплета использован фрагмент картины
венгерского художника В. Вазарели (1968 г.)

ISBN 9785977600859
ISBN 9785160045702

© Виханский О. С., НаумовА. И., 2009 
© Издательство «Магистр», 2009

Оглавление
Оглавление

Менеджмент
Менеджмент

ГЛАВА
1

Общая характеристика менеджмента . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.1. Организация и менеджмент. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2. Менеджмент и внутренняя среда организации
. . . . . . . . . . 11
1.3. Менеджмент и внешняя среда организации . . . . . . . . . . . . 16
1.4. Процесс управления организацией . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.5. Стратегическое управление организацией . . . . . . . . . . . . . 19
Сущность стратегического управления . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Система стратегического управления
. . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.6. Менеджер и его роли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Краткие выводы
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27

ГЛАВА
2

Человек в организации
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.1. Проблема установления взаимодействия человека
и организационного окружения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.2. Ролевой аспект взаимодействия человека и организации . . . . . 34
2.3. Взаимодействие человека и группы . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Общее понятие группы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Общая характеристика группы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Индивид и группа
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
2.4. Адаптация человека к организационному окружению и изменение
его поведения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Научение поведению в организации . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Процесс сознательного научения поведению в организации
. . . . 56
Научение поведению и изменение поведения человека
в организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Краткие выводы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

ГЛАВА
3

Мотивация деятельности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.1. Общая характеристика мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Что такое мотивация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Мотивационный процесс . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Менеджмент
5

Мотивирование и стимулирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.2. Теории содержания мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Теория иерархии потребностей Маслоу
. . . . . . . . . . . . . . . 72
Теория приобретенных потребностей МакКлелланда
. . . . . . . . 76
Теория двух факторов Герцберга
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
3.3. Теории процесса мотивации
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Теория равенства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Концепция партисипативного управления . . . . . . . . . . . . . . 87
Краткие выводы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

ГЛАВА
4

Миссия, цели и стратегия организации
. . . . . . . . . . . . . . . . 90
4.1. Миссия организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
4.2. Цели организации
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
4.3. Установление целей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
4.4. Стратегия бизнеса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
4.5. Выработка стратегии фирмы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Шаги определения стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Выбор стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
4.6. Выполнение стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Стадии выполнения стратегии
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Области проведения стратегических изменений . . . . . . . . . . 115
Проблемы проведения стратегических изменений . . . . . . . . . 120
Мобилизация потенциала для выполнения стратегии
. . . . . . . 124
Краткие выводы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

ГЛАВА
5

Проектирование работы в организации. . . . . . . . . . . . . . . . 129
5.1. Функции управления организацией
. . . . . . . . . . . . . . . 129
Общие функции предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Функция администрирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Анализ функций управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
5.2. Проектирование работы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Концепция проектирования работы
. . . . . . . . . . . . . . . . 136
Анализ работы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Параметры работы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Восприятие содержания работы . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Технология и проектирование работы
. . . . . . . . . . . . . . . 144
5.3. Модели проектирования работы . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Построение работы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Расширение масштаба работы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

6
Менеджмент

Оглавление

Ротация работы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Обогащение работы
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Модель социотехнической системы . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Выбор модели проектирования работы . . . . . . . . . . . . . . . 160
Краткие выводы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

ГЛАВА
6

Проектирование организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
6.1. Факторы проектирования организации . . . . . . . . . . . . . . 163
Внешняя среда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Технология работы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Стратегический выбор . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
6.2. Элементы проектирования организации . . . . . . . . . . . . . 172
Уровень разделения труда и специализации . . . . . . . . . . . . 173
Департаментизация и кооперация . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Связи в организации и координация . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Масштаб управляемости и контроля . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Иерархия в организации и ее звенность . . . . . . . . . . . . . . 196
Распределение прав и ответственности
. . . . . . . . . . . . . . 198
Централизация и децентрализация . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
Дифференциация и интеграция . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Краткие выводы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

ГЛАВА
7

Организационные процессы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
7.1. Коммуникации в управлении . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Общее понятие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Процесс межличностной коммуникации
. . . . . . . . . . . . . . 210
Коммуникационные сети . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Коммуникационные стили
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Невербальная коммуникация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
7.2. Принятие решений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Общее понятие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Модели принятия решения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
Процесс принятия управленческих решений . . . . . . . . . . . . 223
7.3. Власть и влияние . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
Общее понятие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
Основы и источники власти в организации . . . . . . . . . . . . . 233
Лидерство и власть . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
7.4. Управление конфликтом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Общее понятие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Типы конфликтов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

Менеджмент
7

Оглавление

Уровни конфликта в организации
. . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Структурные методы управления конфликтом. . . . . . . . . . . . 245
Краткие выводы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

ГЛАВА
8

Организационная культура . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
8.1. Концепция организационной культуры . . . . . . . . . . . . . . 247
Понятие организационной культуры
. . . . . . . . . . . . . . . . 247
Содержание организационной культуры . . . . . . . . . . . . . . 250
8.2. Развитие организационной культуры . . . . . . . . . . . . . . . 253
Формирование организационной культуры . . . . . . . . . . . . . 253
Поддержание организационной культуры . . . . . . . . . . . . . . 258
Изменение организационной культуры . . . . . . . . . . . . . . . 262
Управление организационной культурой . . . . . . . . . . . . . . 266
Краткие выводы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

ГЛАВА
9

Управление изменениями . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
9.1. Причины организационных изменений . . . . . . . . . . . . . . 271
9.2. Цели планируемых организационных изменений . . . . . . . . . 272
9.3. Сопротивление организационным изменениям . . . . . . . . . . 274
Индивидуальное сопротивление изменениям
. . . . . . . . . . . 275
Организационное сопротивление изменениям . . . . . . . . . . . 277
9.4. Преодоление сопротивления изменениям
. . . . . . . . . . . . 278
9.5. Модели организационных изменений
. . . . . . . . . . . . . . 280
«Трехшаговая» модель изменений
. . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Модель планируемых изменений . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
9.6. Методы проведения организационных изменений
. . . . . . . . 283
Краткие выводы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284

Оглавление

ГЛАВА

Общая характеристика менеджмента
1.1. Организация и менеджмент / 1.2. Менеджмент и внутренняя среда организации / 1.3. Менеджмент и внешняя среда организации / 1.4. Процесс
управления организацией / 1.5. Стратегическое управление организацией /
1.6. Менеджер и его роли

1.

1.1. Организация и менеджмент
Управление как деятельность по целенаправленному объединению действий людей существует с незапамятных времен. Исторически менялись формы, методы и содержание этой деятельности,
но при этом всегда сохранялись в том или ином виде ее основные
составляющие. Нужно было заниматься целеполаганием — определением того, на достижение какого результата направлять усилия людей, и нужно было координировать действия людей, распределять между ними отдельные виды деятельности и объединять
эти действия таким образом, чтобы достигались поставленные
цели. Наконец, нужно было создавать потенциал (финансовый,
ресурсный, технологический и т.п.), с помощью которого участники совместной деятельности добивались желаемого результата.
Во второй половине XX в. деятельность по управлению деловой
организацией, которую практически уже во всем мире называют
английским словом «менеджмент», стала не только обретать характер все более обособленной и значимой для успешного функционирования фирмы работы, но и существенно меняться как по содержанию, так и по сущности. Это было обусловлено тем, что в это
время очень динамично разворачивались процессы изменений во
внешней по отношению к фирме среде и внутри фирмы.
В этой главе читатель узнает о том, какую роль играет менеджмент в жизни организации, в чем состоит деятельность по управлению фирмой, какие задачи стоят перед менеджментом, и то, какие
основные задачи составляют предмет деятельности менеджеров.
Наряду с общим пониманием роли и задач менеджента в главе особо говорится о такой его разновидности, как стратегический меМенеджмент
9

неджмент. Это связано с тем, что менеджмент конца XX в. приобрел особый вид в силу резко возросшего влияния на фирму со стороны процессов, протекающих во внешней среде.
Попробуйте найти когонибудь из вашего окружения, кто не
принадлежал бы ни к одной из организаций, и вы убедитесь, что
это не так легко сделать. Подавляющее большинство членов общества входят в одну или несколько организаций. Эти организации
могут быть производственными, учебными или исследовательскими, государственными или частными, большими или малыми,
временными или постоянными. Их перечень можно продолжать
еще долго. Важно подчеркнуть, что существуют самые разнообразные организации. Большинство людей почти всю свою сознательную жизнь связаны с теми или иными организациями, являясь в
той или иной форме их членами либо вступая с ними в контакт.
Давайте попробуем разобраться в том, что же такое организация. Для этого ответим на вопрос: можно ли указать на какиелибо
общие черты, характерные для всякой организации независимо от
того, какого она размера, в какой сфере функционирует и какие
задачи решает? Оказывается, такие общие черты существуют. Основными составляющими любой организации являются люди,
входящие в данную организацию, задачи, для решения которых
данная организация создана и существует, и управление, которое
формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.
Опираясь на данное понимание основных составляющих организации, ее можно определить как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение
определенных целей. В том случае, если существуют устоявшиеся
границы организации, определено ее место в обществе, она принимает форму общественной ячейки и выступает в виде социального института. Такими организациями являются частные и государственные фирмы, государственные учреждения, общественные
объединения, учреждения культуры, образования и т.п. Если же
мы говорим об организации, не имея в виду социальный институт,
значит, речь идет об организации как процессе. Например, это может быть организация митинга. В этом случае организация, скорее, выступает как отдельная функция управления, «функция организации».
Любая организация может быть представлена как открытая
система, встроенная во внешний мир. На входе организация полу10
Менеджмент

1. Общая характеристика менеджмента

чает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный продукт.
Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:
• получение сырья или ресурсов из внешней среды;
• изготовление
продукта
(изделия,
услуги,
информации
и т.п.);
• передача продукта во внешнюю среду.
Все эти три процесса являются жизненно важными для организации. Если хотя бы один из этих процессов прекращается, организация далее уже не может существовать. Поэтому нужно поддерживать баланс между этими процессами, а также мобилизовывать
ресурсы организации на их осуществление. Именно для решения
этих задач существует менеджмент (управление) в организации, и
именно это является основной ролью, которую играет управление
в организации.
Так как менеджмент представляет собой многоплановое явление, которое охватывает происходящие в организации процессы,
связанные как с ее внутренней жизнью, так и с ее взаимодействием
с внешней средой, то в зависимости от того, какие процессы ставятся во главу угла, его можно рассматривать с различных точек
зрения. Наиболее значимыми из них являются следующие:
• рассмотрение управления с точки зрения процессов, происходящих внутри организации;
• рассмотрение управления с точки зрения взаимодействия организации с внешней средой;
• рассмотрение управления с точки зрения процесса осуществления самой этой деятельности.

1.

1.2. Менеджмент и внутренняя среда организации
Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение
ресурсы организации для достижения ею своих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю
среду организации, которую составляют структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами,
протекающими в организации.

Менеджмент
11

1.2. Менеджмент и внутренняя среда организации

Структура организации отражает сложившееся в ней выделение отдельных подразделений, связи между ними. Исходным в
построении структуры является проектирование работы — определение того, что должен делать каждый работник, с кем он должен взаимодействовать для выполнения работы, и т.д. Например,
в организации люди могут работать автономно (независимо друг
от друга), могут работать на конвейере или в бригадах. Проектирование работы зависит от многих факторов, в частности от того,
какая квалификация требуется для выполнения работы, какую
часть продукта изготовляет отдельный работник, предполагает ли
работа обучение работника и т.п. От проектирования работы зависит очень многое во внутренней жизни организации. Поэтому
менеджмент должен уделять этому очень большое внимание и периодически проводить пересмотр спроектированной системы
работ.
Важным шагом в формировании структуры организации является
выделение
структурных
подразделений
(отделов,
служб
и т.д.). Менеджмент должен определить организационные размеры структурных подразделений, их иерархию, права и обязанности, систему взаимодействия и обмена информацией с другими
подразделениями. Он должен поставить задачи перед подразделениями и дать им необходимые ресурсы для их выполнения. От
умелого решения всех этих вопросов и своевременной корректировки структуры в значительной степени зависит успех функционирования организации.
Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают три основных подпроцесса: координацию, принятие решений, коммуникацию. Координация может
осуществляться путем непосредственного руководства действиями
в виде распоряжений, приказов и предложений, а также посредством создания системы норм и правил, касающихся деятельности
организации.
Процедуры и нормы принятия решений поразному формируются менеджментом в различных организациях. Широко известен
опыт японских фирм, когда принятие решений осуществляется
снизу вверх. Есть много организаций, где решения принимаются
только на верхнем уровне — генеральным директором или президентом компании. Существуют организации, в которых право
принятия решения передается (делегируется) на нижние уровни
иерархии — например, начальникам отделов или цехов.

12
Менеджмент

1. Общая характеристика менеджмента

Применяемые в организации нормы и формы коммуникации
оказывают большое влияние на климат внутри организации. Есть
организации, в которых практикуется преимущественно письменная форма коммуникаций. Имеются организации, где все контакты в основном осуществляются в виде разговора. Многие организации применяют комбинацию этих форм. В последнее время широкое
распространение
получает
коммуникация
посредством
использования электронной почты. Все аспекты коммуникационных процессов находятся под влиянием управления и составляют
предмет особой заботы руководства организации в том случае,
если оно стремится к созданию наилучшей атмосферы внутри организации.
Технология — это технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией. Она является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно
решить, какую технологию использовать и как сделать это наиболее эффективно. В последнее время в связи с появлением все более
передовых технологий данная задача менеджмента становится
сложной и значимой. Это связано с тем, что ее решение может
привести к важным и далеко идущим положительным последствиям для организации, но может также вызвать и негативные процессы во внутренней жизни организации, разрушить ее структуру,
лишить работников побуждающих начал к деятельности. Поэтому
в современных условиях менеджмент не может рассматривать технологии только с точки зрения повышения производительности и
эффективности. Очень важно учитывать то, как новые технологии
могут повлиять на климат внутри организации, как они могут подействовать на ее «организм».
Кадры являются основой любой организации. Без людей нет
организации. Представьте себе организацию, которую покинули
все ее работники. В этом случае остались бы здания, оборудование, документы и т.п., а самой организации не стало бы. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди.
Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру
организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
В силу такого особого положения люди в организации являются для менеджмента «предметом номер один». Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними,

Менеджмент
13

1.2. Менеджмент и внутренняя среда организации

включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.
Люди, работающие в организации, отличаются друг от друга по
многим параметрам: полу, возрасту, образованию, национальности, семейному положению и т.п. Все эти отличия могут оказывать
серьезное влияние как на качество работы и поведение отдельного
работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с
кадрами таким образом, чтобы она способствовала достижению
положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека. В отличие от машины человек имеет желания и
эмоции. А это может влиять на результаты его труда. В этой связи
менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач,
от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.
Организационная культура — это устойчивые нормы поведения,
ценности и верования относительно того, как данная организация
должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует
вести себя в организации, каков смысл ее функционирования
и т.п. Носителями организационной культуры являются люди, но
вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Являясь всепронизывающей составляющей организации, организационная культура
оказывает значительное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так
и на ее положение во внешней среде. Организационная культура
может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации для достижения поставленных целей. В то же время она может являться и мощным тормозом на пути достижения целей, в
особенности если для этого требуется проведение определенных
изменений. Поэтому менеджмент уделяет большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития организационной культуры.
Можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и являются объектом управления со стороны менеджмента:
1) производство;
2) маркетинг;
3) финансы;
4) работа с кадрами;
5) эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

14
Менеджмент

1. Общая характеристика менеджмента