Управленческие концепции и бизнес-модели: полное руководство

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ 
КОНЦЕПЦИИ
И БИЗНЕС-МОДЕЛИ

THE BUSINESS 
MODELS HANDBOOK

T,  
  

P H

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ 
КОНЦЕПЦИИ
И БИЗНЕС-МОДЕЛИ

ПОЛНОЕ РУКОВОДСТВО

ПОЛ ХЕЙГ

Москва
2019

Перевод с английского

ISBN 978-5-9614-2346-4 (рус.)
ISBN 978-0-7494-9752-1 (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение 
в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись 
в память ЭВМ для частного или пуб личного использования, без письменного разрешения владельца авторских 
прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@
alpina.ru

© Paul Hague, 2019
 
This translation of The Business Models 
Handbook is published by arrangement with 
Kogan Page.
© Издание на русском языке, перевод, 
оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2019

УДК 339.13
ББК 65.290
 
Х35

Переводчик Вячеслав Ионов

Хейг П.

Х35  
Управленческие концепции и бизнес-модели: Полное руководство / Пол Хейг ; 
Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2019. — 370 с.

ISBN 978-5-9614-2346-4

Есть сотни моделей и концепций для разработки бизнес-стратегии. Пол Хейг занимается исследованием рынка уже 35 лет, и для своей книги он выбрал 50 самых эффективных бизнес-моделей. Создаете новый продукт? У вас появились новые конкуренты? 
Разрабатываете общую стратегию для бизнеса? Сводная таблица в начале книги 
позволит сразу перейти в нужную категорию и посмотреть, какая модель подойдет для 
решения вашей бизнес-проблемы. Книга «Управленческие концепции и бизнес-модели» 
будет особенно полезна руководителям и специалистам по маркетингу.

УДК 339.13
ББК 65.290

Оглавление

Предисловие ......................................................................................

01

 Введение

Обзор маркетинговых и бизнес-моделей .................................. 

02

 Концепция P

Как сформировать маркетинговый комплекс ........................... 

03

 Матрица ADL

Как укрепить продуктовый портфель или 
стратегические бизнес-единицы .................................................. 

04

 AIDA

Как улучшить маркетинговые коммуникации ............................

05

 Матрица Ансоффа

Как обеспечить рост компании ...................................................... 

06

 Бенчмаркинг

Как установить цели для компании и ключевых 
показателей результативности маркетинговой службы ........ 

07

 Стратегия голубого океана

Как приступить к инновациям и разработке новых 
продуктов .............................................................................................. 

Управленческие концепции и бизнес-модели

08

 Матрица Boston Consulting Group (BCG)

Как спланировать продуктовый портфель или 
сбалансировать функционирование нескольких 
стратегических бизнес-единиц ...................................................... 

09

 Аудит бренда

Как повысить силу бренда ............................................................... 

10

 Анализ деятельности конкурентов

Как оценить сильные и слабые стороны конкурентов ........... 

11

 
Совместный анализ

Как определить оптимальную цену и стоимость 
комплектующих изделий ................................................................. 

12

 Картирование пути клиента

Как оценить текущую результативность процессов 
маркетинга и продаж .........................................................................

13

 Доход от клиента в течение срока его верности 
поставщику

Как оценить доход от клиента в течение всего срока 
его взаимодействия с компанией ............................................... 

14

 Ценностное предложение

Как создать убедительный мотив для приобретения 
ваших продуктов или услуг ........................................................... 

15

 Диффузия инновации

Как вывести на рынок новый продукт или услугу .................. 

16

 Матрица направленной политики

Как приоритизировать сегменты или новые идеи................. 

Оглавление

17

 Модель подрывной инновации

Как победить в конкурентной борьбе с помощью 
чего-то нового .................................................................................... 

18

 Шесть шляп мышления Эдварда де Боно

Как коллективно решать проблемы и генерировать 
новые идеи .......................................................................................... 

19

 Европейская модель делового совершенства

Как улучшить организационное качество 
и результативность ........................................................................... 

20

 Четыре угла

Как анализировать стратегии конкурентов .............................. 

21

 Анализ разрывов

Как избавиться от слабых сторон компании ...........................

22

 Модель роста Грейнера

Как распознать фазы роста компании ....................................... 

23

 Модель Кано

Как идентифицировать мотивации для покупки 
продуктов и услуг ............................................................................. 

24

 Пятиуровневая модель продукта Котлера

Как добавить ценность продукту или услуге ........................... 

25

 Определение размера рынка

Как оценить размер и стоимость обслуживаемого или 
потенциального рынка .................................................................... 

26

 Пирамида Маслоу

Как помочь компании дифференцировать свою 
рыночную позицию........................................................................... 

Управленческие концепции и бизнес-модели

27

 Модель McKinsey S

Как «проверить здоровье» компании .........................................

28

 Пять «П» стратегии по Минцбергу

Как разработать конкурентную стратегию ...............................

29

 MOSAIC

Как определить, где вы находитесь, чего можете 
достичь и как туда добраться ....................................................... 

30

 Индекс 
потребительской лояльности

Как добиться наивысшего уровня удовлетворенности 
клиента ................................................................................................. 

31

 Ценообразование нового продукта 
(методы Габора–Грейнджера и ван Вестендорпа)

Как определить цену новых продуктов ..................................... 

32

 Образ покупателя

Как улучшить сфокусированность маркетинговых 
посланий .............................................................................................. 

33

 PEST

Как оценить макрофакторы, определяющие будущее 
компании .............................................................................................

34

 Пять сил Портера

Как оценить экономические силы, определяющие 
интенсивность конкуренции .........................................................

35

 Общие стратегии Портера

Как определить самую сильную конкурентную 
позицию компании ........................................................................... 

Оглавление

36

 Ценовая эластичность

Как оценить возможности повышения
или понижения цен .......................................................................... 

37

 Стратегия качественно-ценового позиционирования

Как определить ценовую стратегию компании .......................

38

 Жизненный цикл продукта

Как определить долгосрочную стратегию для продуктов ... 

39

 Матрица позиционирования «продукт — 
обслуживание»

Как позиционировать продукты в соответствии 
с их качеством и полнотой обслуживания ................................ 

40

 Сегментация

Как использовать клиентские группы для получения 
конкурентного преимущества ...................................................... 

41

 
Цепочка «обслуживание — прибыль»

Как связать удовлетворенность и результативность 
работников с прибылью компании ............................................ 

42

 SERVQUAL

Как связать ожидания клиентов с результативностью 
компании .............................................................................................

43

 SIMALTO

Как определить, насколько клиенты ценят 
усовершенствования продукта или услуги .............................. 

44

 Модель Stage-Gate для разработки нового продукта

Как планировать разработку и вывод на рынок новых 
продуктов и услуг ............................................................................. 

Управленческие концепции и бизнес-модели

45

 SWOT-анализ

Как анализировать возможности роста на уровне 
продукта, команды или компании ............................................... 

46

 Две сис темы мышления

Как идентифицировать эмоциональные силы, 
определяющие принятие решений ............................................ 

47

 USP-анализ

Как создать уникальное торговое предложение 
для продукта или услуги ................................................................. 

48

 Маркетинг, ориентированный на ценность

Как повысить прибыльность путем добавления 
стоимости товарам и услугам ...................................................... 

49

 Цепочка создания стоимости

Как определить, где продукт или услуга приобретает 
стоимость в процессе ее создания в компании .....................

50

 Линия эквивалентной ценности

Как управлять ценой и выгодами от продукта в бизнесстратегии ............................................................................................. 

51

 Сеть создания стоимости

Как конкуренты могут выигрывать от сотрудничества .........

Предисловие

Я — исследователь рынка. Это дело всей моей жизни. Много лет назад я, 
начинающий специалист, сидел на учебном семинаре, а лектор рассказывал о SWOT-анализе, т. е. анализе сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. В этом не было ничего сложного. Лектор особо подчеркивал, что SWOT-анализ помогает получить полезные данные лишь 
в каком-либо контексте. Бизнес-модель вдыхает жизнь в данные. Она 
приводит их в действие. Она дает им смысл. А еще наш наставник говорил, что «существуют десятки таких моделей, и вы должны знать их». 
Я не поверил ему. Все, что мне удалось вспомнить, это концепцию 4P — 
продукт, место, цена и продвижение — и SWOT-анализ. На мой взгляд, 
он преувеличивал.
Мало-помалу я все же познакомился с этими инструментами, моделями и концепциями. Они стали моими друзьями и помощниками при 
анализе данных и определении направления приложения собранной 
информации. Меня стали живо интересовать создатели этих концепций. Зачастую в названия входили их имена. Матрица Ансоффа. Пять 
сил Портера. Модель Кано. Кто эти люди? Модели сделали их известными, по крайней мере в глазах представителей бизнеса и аналитиков. 
Многие создатели были учеными, в числе работ которых есть и книги, 
и статьи, однако они нам знакомы именно по моделям. Модели стали 
их звездным часом.
К концу своей трудовой деятельности я стал искать для себя подходящий проект. Как активный пользователь моделей, особенно тех, что 
применяются в маркетинге и разработке бизнес-стратегий, я хорошо 
знаком со многими веб-сайтами, которые описывают их. В этом отношении Wikipedia — отличный источник, однако информация о моделях 
рассеяна в 5 млн статей. Mind Tools (www.mindtools.com) сводит вместе 
концепции всех видов и, в принципе, является превосходным сайтом. 

Управленческие концепции и бизнес-модели

Вместе с тем за пользование им взимается плата, и к тому же он доступен только онлайн. Майкл Портер написал целый ряд выдающихся книг, 
которые стоят на моих полках, однако они сфокусированы на конкурентной информации. Мне хотелось иметь что-нибудь осязаемое, бумажное, то, с чем можно посидеть рядом с компьютером, своего рода справочник. Я поделился этой идеей с Дженни Волич, редактором по работе 
с авторами в области маркетинга, связей с общественностью, брендинга 
и продаж в издательстве Kogan Page, и ей понравилось. Не успел я опомниться, как получил добро на создание книги.
Впрочем, радостное возбуждение от заказа очень быстро улетучилось, когда дело дошло до выискивания информации и описания каждой 
модели. Какие модели следует описывать? Стоит ли сочетать модели 
и инструменты и имеет ли это значение? Сколько моделей следует рассмотреть? Ответы лежали в практической сфере. Я решил включить все 
инструменты или модели, которые, на мой взгляд, могли быть полезны 
кому-либо в маркетинге. Такое решение связано главным образом с тем, 
что книга ориентирована на специалистов по маркетингу. Кроме того, 
я решил ограничиться рассмотрением 50 моделей, причем тех, которые 
нравятся мне больше всего.
Мне хотелось, чтобы главы были одинаково сбалансированы, имели 
примерно равный объем и сходную структуру. Такую задачу нельзя назвать простой. Одни модели настолько объемны и сложны, что им посвящаются целые книги, а другие просты и не требуют особых разъяснений. 
Как должна выглядеть структура? С одной стороны, логично было бы начать с описания происхождения модели, но с другой стороны, я чувствовал, что пользователь модели, скорее всего, захочет сразу перейти к сути 
и особенностям ее функционирования. Одни модели остаются ясными 
и неизменными, другие меняются с течением времени.
Я прекрасно знаю о важности примеров и практических кейсов, 
но это может стать проблемой, поскольку некоторые лучшие бизнес-стратегии никогда не освещаются и остаются скрытыми в недрах 
компаний, разработавших их. Я облазил весь интернет в поисках хороших практических кейсов. Для тех, кто хочет взглянуть на оригинальный источник, в книге приведены соответствующие ссылки. Кроме того, 
у меня есть доступ к множеству проектов, в которых я участвовал как 
консультант. Они используются в качестве примеров, разве что нередко 
без указания компании для обеспечения конфиденциальности.

Предисловие

Через шесть месяцев моя работа была завершена. Я написал книгу, 
которую вы не будете читать — по крайней мере, не будете читать 
от корки до корки. Полагаю все же, что вы пролистаете ее и будете считать своим другом, который всегда рядом и готов прийти на помощь. 
Кроме того, я уверен, что, бегло просмотрев книгу, вы найдете новую 
для себя концепцию или такую, которая была незаслуженно забыта. 
Очень надеюсь на то, что книга поможет вам улучшить стратегическое 
мышление и получить конкурентное преимущество, которое вы ищете.

Введение 
01

Обзор маркетинговых 
и бизнес-моделей

Представители бизнеса довольно часто рассуждают о своих бизнес-моделях. Под ними обычно понимается организация бизнеса, делающая 
его прибыльным. Понятие «бизнес-модель», впрочем, имеет и другое 
значение. Оно обозначает концепцию и аналитический инструментарий, используемый при стратегическом планировании. Именно такие 
бизнес-модели рассматриваются в этой книге. Это методы, с помощью 
которых в бизнесе разрабатывают стратегии. Подобные модели имеют 
обобщенный характер, т. е. представляют собой наборы инструментов, 
которые позволяют структурировать подход к поиску решения бизнес-проблемы.
Мы пользуемся моделями постоянно. Столкнувшись с проблемой, мы 
пытаемся определить, где находимся сейчас. На этом этапе формируется 
понимание проблемы и причин, вызвавших ее. Затем наступает черед 
вопроса, куда нам двигаться. Мы устанавливаем цели, которые должны 
привести к решению проблемы. Наконец, мы задаемся вопросом, как 
достичь этих целей. Здесь определяется набор предпринимаемых действий, принимается решение о том, кто будет их выполнять, оцениваются необходимые ресурсы и время.
Бизнес-модели дают нам чувство уверенности. Это своего рода карта, 
план, где обозначена текущая позиция и точка, до которой мы можем 
добраться. Точно так же, как никто не ходит в горы без карты, никогда 
не следует браться за решение бизнес-проблемы без подходящей модели.
Известны сотни моделей и концепций, которые помогают разрабатывать бизнес-стратегии. Есть модели для выработки общей стратегии, такие как SWOT-анализ, пять сил Портера и PEST-анализ (анализ 

Введение

политической, экономической, социальной и технологической ситуации). Существуют модели, помогающие выявить конкурентное преимущество, такие как четыре угла Портера, общие стратегии Портера 
и USP-анализ. А еще есть модели, позволяющие разрабатывать маркетинговые стратегии, такие как картирование пути клиента, пирамида 
потребностей Маслоу, кривая диффузии Роджерса и концепция 4P.
Очень важно иметь представление о различных моделях. У каждой 
из них есть свои достоинства. Успешные бизнес-модели характеризуются простотой. Стоит познакомиться с такой моделью, и она становится предельно ясной. Она предлагает формулу, которая объясняет ситуацию. Она содержит набор инструментов для пользователя. Нередко 
в модели есть шаблоны, которые после заполнения проясняют вопрос. 
Модели постепенно превращаются в символы, которые облегчают разговор с коллегами. Стоит упомянуть «наше USP», и все сразу понимают, 
что речь идет о нашем уникальном торговом предложении — об аспекте, 
который отличает нас от конкурентов.
Несмотря на всю их полезность, бизнес-модели не следует считать 
чем-то незыблемым. Точно так же, как можно переборщить с использованием инструмента SmartArt в программе PowerPoint, есть опасность 
скатиться до механического применения моделей. Этого допускать 
нельзя, их нужно адаптировать. В каждой главе приведено примечание, посвященное развитию моделей и путям их изменения. Более того, 
читателю рекомендуется попробовать придумать собственную модель. 
Несколько лет назад моя фирма получила заказ на проведение опроса 
для домостроительной компании с целью выяснения удовлетворенности 
клиентов, которые приобрели у нее недвижимость. Аналитик, который 
выполнял проект, представил результаты в виде доски для игры «Змеи 
и лестницы»*. Покупка нового дома связана со взлетами и падениями. 
Строительное общество или банк могут в зависимости от финансовой 
ситуации покупателя предоставить ему лестницу или подложить змею. 
Некоторые застройщики предлагают своего рода трейд-ин — зачет стоимости старой недвижимости, который может продвинуть покупателя 
вверх на доске. Затем наступает этап строительства, способный превратиться в лестницу или змею и определяющий, будет ли дом готов 
в срок. День переезда тоже является критическим моментом — когда 

* 
Вариант древней индийской настольной игры «Лила», в которой, если фишка оказывается на лестнице, то продвигается вверх до конца лестницы. Если же фишка 
попадает на голову змеи, то опускается вниз до хвоста змеи. — Прим. пер.

Управленческие концепции и бизнес-модели

владельцам дома вручают ключи, они реально видят, идеален ли новый 
дом или там полно недоделок, требующих устранения. Роль игрального 
кубика, который определяет, насколько быстро и легко покупатель продвигается по доске, выполняет торговый агент. Хороший торговый агент 
помогает клиенту быстро продвигаться вперед и вверх, а плохой бросает 
его на произвол судьбы. Графический образ модели произвел очень большое впечатление и сохранился в памяти надолго — его помнили даже 
тогда, когда о результатах исследования все забыли.
Компании существуют с незапамятных времен. Промышленная революция принесла много инноваций, включая массовое производство, 
но бизнес-модели стали создаваться лишь после того, как мы вступили 
в XX в. Фактически большинство из них появились в последние 40–50 лет. 
В условиях усиления конкуренции, повышения требовательности клиентов и появления новых сил, влияющих на компании, консультанты 
и ученые нашли решение — на свет появились модели. Поначалу модели 
были сфокусированы на определенных аспектах маркетинга.
Модель AIDA — внимание, интерес, желание, действие — редкий 
пример концепции, созданной в начале 1900-х гг. После Второй мировой войны разработка моделей стала массовым явлением вслед за появлением учения Теодора Левитта об основных принципах маркетинга. 
В тот период в Соединенных Штатах и в Европе одна за другой открывались школы бизнеса. Их преподаватели стремились увековечить свое 
имя в новых бизнес-структурах и инструментах. Имя Майкла Портера 
является синонимом целого ряда бизнес-моделей в сфере конкурентной 
стратегии. К нему присоединились Ансофф, Маслоу, Кано, Котлер, Роджерс, Минцберг и Грейнер. На сцену не преминули выйти и консультанты. Компания McKinsey разработала целый ряд известных моделей. 
Компания Boston Consulting Group дала свое имя матрице для управления портфелем продуктов. Свой вклад внесла и компания Arthur D. Little.
Сравнительно недавно Эдвард де Боно снабдил нас моделями латерального мышления. Даниэль Канеман представил миру две сис темы 
мышления: сис тема 1 — быстрое, эмоцио нальное и нередко подсознательное мышление; сис тема 2 — более медленное и более логическое 
мышление. Многие из этих консультантов продолжают практиковать, 
а значит, есть надежда на то, что разработка моделей не прекратилась.
Знать, какую модель следует выбрать, — всего лишь половина дела. 
В какой-то мере простор выбора ограничивается типом проблемы, которая стоит перед вами. Вам нужна помощь в создании нового продукта?