НИР. Российский журнал управления проектами, 2020, № 3 (32)

Содержание

ПРОЕКТЫ В ОТРАСЛЯХ 
И ОПЫТ КОМПАНИЙ

Ефанов Д.А.
Исследование факторов успеха проектов 
по созданию и выводу на рынок новых 
продуктов аптечного ассортимента .........................3

Бурганов Р.А., Уразхбахтина Л.Р.
Энергосберегающее поведение домашних 
хозяйств как объект научных исследований 
и проектов .........................................................................16

Никулина Т.Ю.
Влияние составляющих элементов гибких 
методологий на успех ИТ-проекта ..........................23

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ 
АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Апенько С.Н., Бажин К.С., Халимон Е.А., 
Кизеев В.М., Винокуров И.В.
Формы самоорганизации групп  
и сообществ в проектном управлении:  
практика и перспективы развития ........................36

Сапрыкина Д.К.
Компетенции менеджеров проектов: 
влияние компетенции креативности 
на успешность выполнения проектов ..................45

научные исс ле дования и разработки
РОССИЙСКИЙ ЖУРНАЛ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Издается с 2012 года
№ 3(32)/2020

ISSN 2587-6279
DOI 10.12737/issn.2587-6279

С 20 июля 2017 г. журнал выходит как сетевое издание.
Свидетельство о регистрации средства массовой 
информации от 20 июля 2017 г. ЭЛ № ФС77-70442.
До 20 июля 2017 г. журнал выходил как печатное издание
(свидетельство о регистрации средства массовой 
информации от 24 марта 2012 г. ПИ № ФС77-48835).

Издатель: 

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, 
д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96 
Факс: (495) 280-36-29
E-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Главный редактор:
Царьков И.Н., зам. рук. департамента финансового менеджмента, канд. экон. наук, доцент Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ

Выпускающий редактор: 
Склянкина Д.С.

Доступ к электронной версии журнала можно приобрести 
на сайте http://znanium.com/ в разделе «Научная периодика»

© ИНФРА-М, 2020

Присланные рукописи не возвращаются.

Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.

Редакция оставляет за собой право самостоятельно подбирать к авторским материалам иллюстрации, менять заголовки, сокращать тексты и вносить 
в рукописи необходимую стилистическую правку 
без согласования с авторами. Поступившие в редакцию материалы будут свидетельствовать о 
согласии авторов принять требования редакции.

Перепечатка материалов допускается с письменного 
разрешения редакции.

При цитировании ссылка на журнал «НИР. Российский журнал управления проектами» обязательна.

Редакция не несет ответственности за содержание 
рекламных материалов.

Опубликовано 25.09.2020

САЙТ: www.naukaru.ru 
E-mail: 501@infra-m.ru

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ 

Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 
International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)
Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, профессор, заведующий Высшей школой бизнеса НИУ 
ВШЭ
Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, профессор, заместитель заведующего кафедрой управления проектами и программами Российского 
экономического университета им. Г.В. Плеханова 
(РЭУ им. Плеханова)
Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 
доцент кафедры стратегического менеджмента 
НИУ ВШЭ (г. Пермь) 
Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, заместитель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»
Ильина Ольга Николаевна — канд. техн. наук, доцент 
Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ
Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, 
профессор РЭУ им. Плеханова
Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 
ординарный профессор НИУ ВШЭ
Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, 
профессор, заведующий кафедрой маркетинга и 
управления проектами Национального исследовательского университета «МИЭТ» (МИЭТ) 
Фунтов Валерий Николаевич, доцент, д-р экон. наук, 
Санкт-Петербургский международный институт 
менеджмента (ИМИСП)
Цветков Александр Васильевич — д-р техн. наук, 
генеральный директор ПМСОФТ

РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ 

Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 
International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)
Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, профессор НИУ ВШЭ
Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, профессор РЭУ им. Плеханова
Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 
доцент НИУ ВШЭ (г. Пермь) 
Дагаев Александр Александрович — канд. техн. 
наук, доцент НИУ ВШЭ
Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, заместитель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»
Ильина Ольга Николаевна — канд. техн. наук, доцент 
НИУ ВШЭ
Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, 
профессор РЭУ им. Плеханова
Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 
ординарный профессор НИУ ВШЭ
Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, 
профессор МИЭТ
Мошкович Леонид Иосифович, канд. экон. наук, 
профессор, Сибирский федеральный университет
Фунтов Валерий Николаевич, доцент, д-р экон. наук, 
Санкт-Петербургский международный институт 
менеджмента (ИМИСП)
Яковлева Анна Юрьевна — канд. экон. наук, доцент 
НИУ ВШЭ

CONTENTS

PROJECTS IN INDUSTRIES  
AND EXPERIENCE OF COMPANIES

Efanov D.A.

Investigation of Success Factors of Projects 
for the Development and Market Launch 
of New Pharmacy Assortment Products ....................3

Burganov R.A., Urazkhbakhtina L.R.

Energy-Saving Household Behavior  
as an Object of Research and Projects ........................16

Nikulina T.Yu.

Impact That Elements of Agile Methodologies  
Have on IT Project Success ..............................................23

PROJECTS IN INDUSTRIES  
AND EXPERIENCE OF COMPANIES

Apenko S.N., Bazhin K.S., Khalimon E.A., 
Kizeev V.M., Vinokurov I.V.

Forms of self-organization of groups and 
communities in project management: 
practice and development prospects ........................36

Saprykina D.K.
Competencies of Project Managers: the Impact  
of Creativity Competencies on Successful  
Completion of Projects  ...................................................45

Исследование факторов успеха проектов по созданию и 
выводу на рынок новых продуктов аптечного ассортимента

Investigation of Success Factors of Projects for the Development and Market Launch 
of New Pharmacy Assortment Products

DOI: 10.12737/2587-6279-2020-3-15                                           Получено: 06.06.2020 / Одобрено: 17.06.2020 / Опубликовано: 25.09.2020

Ефанов Д.А.
Студент кафедры управления проектами, 
ФГАОУ ВО «Национальный исследовательский 
университет “Высшая школа экономики”»,
Россия, 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 20,
e-mail: danilaef@yandex.ru

Efanov D.A.
Student, Department of Project Management, 
National Research University Higher School of Economics,
20, Myasnitskaya St., Moscow, 101000, Russia,
e-mail: danilaef@yandex.ru

ПРОЕКТЫ В ОТРАСЛЯХ И ОПЫТ КОМПАНИЙ

Аннотация
Для любой компании, работающей с проектами по созданию и выводу 
на рынок новых продуктов аптечного ассортимента, чрезвычайно важно эффективно управлять своими проектами. Данная статья посвящена исследованию факторов успеха таких проектов.
В ходе данного исследования были проанализированы многочисленные литературные источники, касающиеся проектов по созданию и 
выводу на рынок новых продуктов, на основе которых был сформирован пул факторов, наиболее релевантных именно для товаров аптечного ассортимента. Затем было проведено анкетирование компетентных в данном вопросе респондентов, основываясь на результатах 
которого, данные факторы были распределены на три группы: ключевые факторы, второстепенные и малозначимые.
На основе полученной классификации были определены практические меры по использованию анализируемых факторов в реальной 
компании.

Abstract
For any company, which is working with projects for the creation and launch 
of new pharmacy products on the market, it is extremely important to manage their projects effectively. This article is devoted to the study of the success factors of such projects.
In the course of this study, numerous literature sources were analyzed concerning projects for the creation and introduction of new products to the 
market, on the basis of which a pool of factors was formed that are most 
relevant for the pharmacy range of products. Then a survey of respondents 
who were competent in this issue was conducted, based on the results of 
which, these factors were divided into three groups: key factors, secondary 
and insignificant.
Based on the obtained classification, practical measures for using the analyzed factors in a real company were determined.

Ключевые слова: факторы успеха, создание новых продуктов, вывод 
продуктов на рынок, лекарственные препараты, аптечный ассортимент.
Keуwords: success factors, creation of new products, launching products 
to the market, medicines, pharmacy assortment.

Введение

Разработка новых продуктов является неотъемлемой частью современного бизнеса. Компании 
регулярно выпускают на рынок новые продукты, 
стремясь улучшить свое положение на рынке (как 
правило, за счет увеличения продаж). Практически 
все рынки товаров и услуг по всему миру постоянно развиваются по причине стабильно возникающих 
новых запросов потребителей, которые компании 
удовлетворяют путем создания новых продуктов. 
Отдельное внимание в данной статье уделено категории лекарственных препаратов. Проекты по их 
созданию и выводу на рынок характеризуются высоким уровнем неопределенности, связанным, прежде всего, с длительным периодом реализации проектов (обычно составляет десятки лет) и низкой 
прогнозируемостью итогов производимых исследований (главным образом клинических). Таким обра
зом, компаниям необходимо подготовиться к работе в условиях неопределенности уже на стадии планирования проекта, нацеливаясь на работу при 
меняющихся внешних и внутренних условиях. Актуальность темы обусловливается тем, что в настоящий момент не существует применимой на практике модели факторов успеха, на основе которой 
могут быть предложены конкретные мероприятия, 
направленные на совершенствование проектной 
деятельности в сфере создания и вывода на рынок 
товаров аптечного ассортимента. Подобные модели 
существуют для многих отраслей бизнеса или же 
для NPD проектов в целом, но данная сфера требует отдельного рассмотрения в силу ее уникальных 
особенностей. 
Для того чтобы построить такую модель для проектов по созданию и выводу на рынок новых продуктов аптечного ассортимента, необходимо изучить 

Проекты в отраслях и опыт компаний

• использование кросс-функциональных проектных команд;
• ответственность топ-менеджмента за результаты;
• ориентация на клиента. 
Рассмотренные выше критерии составлены для 
проекта в целом, но, помимо них, можно выделить 
ключевые факторы успеха для отдельных стадий 
цикла создания нового продукта (табл. 1).

Таблица 1
Факторы успеха по стадиям жизненного цикла

Стадии жизненного 
цикла продукта
Ключевой фактор успеха

Стратегия нового 
продукта
• Ясная и четкая стратегия; 
• взаимосвязь стратегии продукта 
    со стратегией компании

Генерация идей
• Генерация идей с ориентацией на клиента

Разработка концепции 
и построение 
бизнес-кейса

• Проведение предварительных работ

Разработка
• Скорость; 
• обратная связь от клиентов

Тестирование
• Функциональность продукта;
• принятие клиентами

Запуск на рынок
• Наличие стратегии продвижения нового 
продукта и бизнес-модели; 
• наличие материальных и человеческих 
ресурсов; 
• переопределение продукта после запуска для создания долгосрочной перспективы; 
• маркетинг и взаимодействие с клиентами

Кроме этого, можно выделить критерии результатов NPD-проектов для каждого функционального сегмента в отдельности (табл. 2).

Таблица 2 
Факторы успеха по функциональным сегментам

Сегменты
Критерии оценки

Маркетинговые
• Принятие клиентом; 
• удовлетворенность клиента; 
• достижение целей продаж; 
• рост продаж; 
• расширение рынка; 
• потенциал рынка

Финансовые
• Бюджетные рамки; 
• прибыль; 
• IRR/ROI; 
• маржинальность

Продуктовые
• Функциональность продукта; 
• качество; 
• уникальность продукта; 
• техническая осуществимость

Процессные
• Временные рамки; 
• своевременный запуск; 
• время выхода на рынок

Стратегические
• Соответствие стратегии компании; 
• формирование будущего

факторы успеха, разработанные различными учеными в отношении NPD-проектов.
В конце прошлого столетия ученый Гэри Линн 
выделил следующие факторы успеха NPD-проектов:
• определенное понимание продукта;
• понимание рынка и его динамики;
• поддержка команды и видения со стороны топменеджмента;
• соответствующее финансирование и жесткие 
временные рамки;
• командные факторы (навыки, опыт, стабильность);
• наличие опытных членов команды;
• хранение и обработка информации;
• структурированный процесс разработки нового 
продукта;
• ясное и определенное видение в команде;
• процесс разработки нового продукта;
• разработка и запуск нового продукта в запланированные временные рамки;
• переопределение продукта после запуска для 
создания долгосрочной перспективы;
• учет ошибок, извлеченных из завершенных проектов. 
Более новыми критериями успешности проектов 
по созданию новых продуктов являются критерии 
Роберта Купера и Скотта Эджетта, датированные 
2006 г., а именно:
• акцент на «передний край» проекта — проведение предварительных исследований;
• разработка продуктов, превосходящих конкурентов;
• высокое качество выполнения работ;
• жесткие, строгие точки принятия решений;
• наличие показателей эффективности (NPV, своевременные запуск);
• менеджер проекта, двигающий процесс. 
Наконец, самой актуальной версией критериев 
успешности NPD-проектов из рассматриваемых в 
данной работе являются критерии, выведенные Элко 
Кляйншмидтом и Робертом Купером в 2007 г.:
• высококачественный процесс разработки нового продукта;
• наличие стратегии нового продукта с соответствующими целями;
• наличие материальных и человеческих ресурсов;
• проведение НИОКР для NPD;
• профессиональные проектные команды;
• вовлеченность топ-менеджмента;
• инновационный климат и культура;

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 3, 2020). 54: 3-15

Также отдельно можно сказать про такой метод 
оценки успешности проекта, как соответствие полученного результата предполагаемому в начале 
проекта по трем элементам проектного треугольника: содержание, сроки и затраты.

Методология исследования

С целью построения модели, основанной на 
наиболее важных факторах успешности, применяемых в проектах по разработке и выводу на рынок 
новых товаров аптечного ассортимента, для формирования оптимального подхода к планированию 
и реализации подобных проектов на российском 
рынке, необходимо произвести классификацию 
исследуемых факторов успеха, на основе которой 
были определены приоритеты для международных 
компаний, планирующих и реализующих проекты 
по созданию и выводу на рынок новых продуктов 
аптечного ассортимента на российском рынке.
В качестве объекта исследования выступают проекты по созданию нового оригинального препарата 
по созданию и выводу на рынок новых продуктов 
аптечного ассортимента некоторых крупных международных FMCG и фармацевтических компаний, 
а предметом являются факторы успешности, имеющее отражение в деятельности крупных FMCG и 
фармацевтических компаний в реализации проектов 
по созданию и выводу на рынок товаров аптечного 
ассортимента.

Перед началом проведения исследования был 
сформирован следующий список рабочих гипотез.
1. Факторы успешности, связанные с командными 
факторами (навыки, опыт, стабильность), имеют 
большее влияние на эффективность проекта, чем 
вовлеченность топ-менеджмента в проект.
2. Использование в проекте модели Stage-Gate имеет ключевое положительное влияние на результаты проектов рассматриваемого типа.
3. Проведение предварительных исследований рынка имеет большее положительное влияние на 
проекты рассматриваемого типа, чем наличие 
ясного и определенного видения в команде.
4. Фактор «понимание рынка» является одним из 
ключевых при планировании и реализации рассматриваемых проектов.
5. Учет ошибок, извлеченных из завершенных проектов, является одним из решающих факторов, 
влияющих на эффективность проекта.
6. В рассматриваемых проектах наибольшее влияние на общий успех проекта имеет его качество, 
а не бюджет и сроки.
7. Чем выше оценка ключевых факторов респондентом, тем большее внимание при оценке проекта в его компании уделяется срокам, бюджету, 
качеству и удовлетворенности конечного потребителя.
Визуальное представление гипотез изображено 
на рис. 1.

Проекты в отраслях и опыт компаний

Рис. 1. Гипотезы исследования

Для достижения цели работы и проверки гипотез 
были решены следующие задачи.
1. Сформирован пул факторов успешности и прочих элементов проектного управления, применяемых международными FMCG и фармацевтическими компаниями.
2. Составлена анкета и получены заполненные 
экземпляры от компетентных сотрудников международных FMCG и фармацевтических компаний.
3. Проанализированы полученные результаты анкетирования, подробно рассмотрено влияние 
каждого фактора успеха как на успешность проекта в целом, так и на каждый из элементов проектного треугольника в отдельности.
4. Сформирована модель, основанная на приоритизации факторов успешности, применяемых в 
проектах по разработке и выводу на рынок новых 
товаров аптечного ассортимента, для формирования оптимального подхода к планированию и 
реализации подобных проектов на российском 
рынке, а также проверены гипотезы.
В настоящий момент не существует классификации факторов успеха проектов по разработке новых товаров аптечного ассортимента, поэтому было 
принято решение создать такую классификацию 
самостоятельно на основе различных мнений ученых 
именно в отношении NPD-проектов.
Из классификации Гэри Линна были взяты все 
факторы, кроме двух: определенное понимание 
продукта и процесс разработки нового продукта. 
Фактор «определенное понимание продукта» было 
решено объединить с фактором «ясное и определенное видение в команде». Таким образом, первый 
фактор стал включать в себя и видение проекта,  
и видение продукта. Данное объединение было 
произведено как по причине того, что в проектах 
по созданию и выводу на рынок новых продуктов 
аптечного ассортимента видение продукта, как правило, является частью видения проекта, так и для 
того, чтобы у респондентов не появлялись вопросы 
в процессе оценки факторов о том, где проходит 
смысловая граница между определенным пониманием продукта и ясным, определенным видением 
в команде проекта. Фактор «процесс разработки 
нового продукта» является недостаточно конкретным, поскольку включает в себя большое количество элементов. По этой причине данный фактор 
не был включен в исследование, а отдельные его 
элементы нашли отражение в факторах «структу
рированный процесс разработки нового продукта», 
«высокое качество выполнения работ» и пр.
Факторы из классификации, разработанной Робертом Купером и Скоттом Эджеттом, были включены в исследование в полном объеме, так как каждый из них потенциально может оказаться ключевым 
фактором успеха для проектов по созданию и выводу на рынок новых продуктов аптечного ассортимента.
Также в исследование были включены факторы 
из классификации Элко Кляйншмидта и Роберта 
Купера, которые не дублируют уже включенные в 
исследование факторы успеха и имеют отношение 
к изучаемой категории проектов.
По причине того, что классификация факторов 
успеха по функциональным сегментам в большей 
степени относится к оценке проекта после его 
завершения, из этой классификации были взяты 
факторы, которые можно адаптировать и использовать для исследования процесса планирования 
и реализации проекта. Это факторы «своевременность выхода на рынок» (с точки зрения плана)  
и «соответствие миссии, стратегии и целям компании». Последний фактор также встречается и в 
классификации факторов успеха по стадиям жизненного цикла.
Таким образом, были отобраны следующие 
факторы успеха, которые бы в наибольшей степени подходят для проектов по созданию и выводу на рынок новых продуктов аптечного ассортимента:
1) ясное и определенное видение в команде;
2) понимание рынка и его динамики;
3) поддержка команды и видения со стороны топменеджмента;
4) жесткие финансовые и временные рамки;
5) командные факторы (навыки, опыт, стабильная 
работа команды);
6) наличие у членов команды ранее реализованных 
проектов;
7) налаженная система хранения и обработки информации;
8) структурированный процесс разработки нового 
продукта;
9) соответствие запланированному графику (соблюдение дедлайнов);
10) переопределение продукта в процессе проекта, 
в том числе после запуска на рынок;
11) учет ошибок, извлеченных из завершенных ранее проектов;

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 3, 2020). 54: 3-15

12) проведение предварительных исследований, 
связанных с реализацией проекта (НИОКР, маркетинг и т.д.);
13) разработка продуктов, превосходящих имеющиеся у конкурентов аналоги;
14) высокое качество выполнения работ;
15) жесткие, строгие точки принятия решений;
16) наличие отслеживаемых показателей эффективности;
17) наличие лидера проекта;
18) наличие стратегии запуска нового продукта;
19) наличие необходимых материальных и человеческих ресурсов;
20) проведение НИОКР для проектов по разработке новых продуктов;
21) благоприятный инновационный климат и культура в организации;
22) использование кросс-функциональных проектных команд;
23) своевременность выхода на рынок;
24) соответствие миссии, стратегии и целям компании.
Кроме перечисленных выше 24 факторов, было 
решено добавить еще два из числа тех, которые не 
нашли отражение в рассмотренной ранее литературе, но тем не менее могут оказывать значительное 
влияние на успех рассматриваемых проектов.
Первым из этих двух факторов является использование модели Stage-Gate («Этап-Ворота»), описанной в параграфе 1.2. Эта модель может оказаться важным фактором успеха за счет снижения рискованности проекта благодаря регулярной оценке 
его промежуточных результатов. Кроме этого, использование данной модели характерно именно для 
инновационных проектов, которыми зачастую и 
являются проекты по созданию и выводу на рынок 
новых продуктов аптечного ассортимента, особенно если речь идет о разработке оригинального лекарственного препарата.
Вторым фактором, дополнительно включенным 
в исследование, является наличие проектного офиса в компании или же иного подразделения, отвечающего за методологическое и организационное 
обеспечение проектного управления в организации. 
Предполагается, что наличие подобного функционирующего подразделения должно способствовать 
повышению эффективности реализуемых проектов.
Для проведения анкетирования была разработана анкета, состоящая из нескольких разделов. Первый раздел имеет название «Общие сведения» и 

включает в себя вопросы, направленные на определение опыта респондента. Таким образом, появляется возможность узнать о том, сколько лет респондент работает с подобными проектами и с 
какими именно категориями аптечного ассортимента ему приходилось иметь дело.
Следующий раздел — «Сведения о компании». 
Он позволяет узнать численность проектных команд 
в рассматриваемых проектах, в которых респондент 
принимал участие, сколько лет его компания работает на российском рынке в категориях, которые 
были указаны ранее. Кроме этого, в данном разделе было интересно узнать, есть ли в компании регламентированные стандарты и принципы проектного управления и соблюдаются ли они.
Третий раздел состоит из двух вопросов о проектах, в которых респондент принимал участие 
(подразумеваются проекты по созданию и выводу 
на рынок новых продуктов аптечного ассортимента). На основе ответов на эти вопросы можно определить примерный бюджет таких проектов, а также 
их продолжительность.
Четвертый раздел содержит наиболее важные 
для исследования вопросы. В первой части раздела 
респонденту предлагается оценить по пятибалльной 
шкале (1 — фактор совсем не важен / не влияет на 
успешность проекта, 5 — фактор очень важен и 
имеет сильное влияние на успешность проекта)  
26 факторов успеха, определенных в предыдущей 
части данной работы. Затем респондент должен 
выбрать как минимум по три фактора, которые 
имеют наибольшее влияние на сроки, бюджет и 
качество проекта. Третья часть раздела необходима 
для того, чтобы выяснить по каким критериям оценивается успешность проектов в компании респондента. Наконец, последний вопрос раздела — это 
просьба поделиться какой-либо дополнительной 
информацией на рассматриваемую тему с автором 
исследования.
Завершается анкета предложением ознакомиться с результатами данного исследования после их 
обобщения, указав для этого свой адрес электронной 
почты. С полным текстом анкеты можно ознакомиться в приложении 5.
Разработанная анкета была направлена сотрудникам международных FMCG и фармацевтических 
компаний, которые в тот момент работали над проектами по созданию и выводу на рынок новых продуктов аптечного ассортимента, а также обладали 
определенной экспертизой в изучаемом вопросе. 

Проекты в отраслях и опыт компаний

Всего было получено 30 заполненных анкет от компетентных респондентов более чем из пяти компаний.

Результаты исследования

Результаты анкетирования показали, что 18 из 
30 респондентов работают с проектами по созданию 
и выводу на рынок товаров аптечного ассортимента более двух лет (рис. 2). Менее трети проектов,  
в которых принимали участие респонденты, обошлись их компаниям в сумму, не превышающую  
5 млн руб., кроме этого, 70% из всех проектов стоили более 15 млн руб., что говорит о масштабе реализованных проектов (рис. 3). Также более половины проектов по продолжительности превышают 
1 год, а 17% превышают 5 лет (рис. 4). 
Важной деталью является то, что практически 
во всех рассмотренных компаниях в той или иной 
степени существуют регламентированные стандарты и принципы проектного управления. Также во 
всех компаниях эти стандарты и принципы соблюдаются в полном или близком к полному объеме.
Перейдем к основной части исследования,  
а именно, к оценке факторов успеха. Поскольку все 
30 респондентов оценивали влияние факторов на 
успех проекта по пятибалльной шкале, то каждый 
из факторов мог набрать максимум 150 баллов. Для 
удобства анализа все оценки были переведены в 
100-балльную систему. Таким образом была составлена табл. 3, представляющая собой проранжированный список факторов исходя из их суммарной 
оценки.

Затем были обработаны ответы, связанные с 
факторами, которые имеют наибольшее влияние на 
сроки, бюджет и качество проекта. Каждому фактору было присвоено значение по 10-балльной системе исходя из того, сколько раз его упомянули 
респонденты в своих ответах. На основе этого создана табл. 4, где каждому фактору было присвоено 
значение степени влияния. В данной таблице можно обратить внимание на то, что почти все факторы, 
имеющие высокую степень влияния на успех проекта в целом, имеют высокую степень влияния на 
качество проекта, и наоборот.
Следующим шагом было определение критериев оценки проектов. Это очень важная часть исследования, поскольку для того, чтобы классифицировать факторы, необходимо понимать, на что обращают внимание компании при оценке рассматриваемых проектов. Оценка каждого критерия была 
приведена к 100 баллам (табл. 5).
Глядя на табл. 5, можно с уверенностью сказать, 
что главным фактором при оценке проектов для 
международных компаний является качество продукта. Исходя из этого, можно предположить, что 
влияние фактора на качество является более важным, 
чем влияние на бюджет или сроки для всего проекта в целом. Для этого были рассчитаны корреляции 
между влияниями на сроки / бюджет / качество и 
степенью влияния на успех проекта в целом (исследуется линейная зависимость). В результате была 
получена табл. 6. Бюджет и сроки проекта имеют 
большую важность при оценке, но не ключевую. 

            Рис. 2. Опыт респондентов               Рис. 3. Бюджет проектов                 Рис. 4. Продолжительность проектов

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 3, 2020). 54: 3-15

Таблица 3
Степень влияния фактора на успех проекта

Таблица 4
Степень влияния факторов на элементы проектного треугольника

Таблица 5
Приоритеты оценки проектов

Проекты в отраслях и опыт компаний

Ключевую же важность, как и предполагалось, имеет качество, а также удовлетворенность конечного 
потребителя (согласно табл. 5).
Удовлетворенность команды проекта учитывается в меньшей степени при оценке результатов 
проекта, чем прочие исследуемые критерии, что 
говорит о том, что в данном случае для компаний 
этот критерий не является приоритетным. Таким 
образом, можно сказать, что при оценке проектов 
международные FMCG и фармацевтические компании в первую очередь фокусируются на показателях 
готового продукта (качество и удовлетворенность 
потребителя), и лишь затем на характеристиках 
самого проекта (в том числе на удовлетворенности 
заказчика и команды проекта). Такая логика вполне ожидаема, поскольку качество и ориентация на 
потребителя — это именно те характеристики, которые часто встречаются в списке основных ценностей рассматриваемых компаний.

Таблица 6
Корреляция со степенью влияния 
на успех проекта в целом

Влияние на сроки
Влияние на бюджет
Влияние на качество

0,40
0,15
0,66

Как видно из табл. 6, действительно, чем сильнее 
фактор влияет на качество проекта, тем сильнее он 
влияет на успех проекта в целом, и эта зависимость 
является значительно более сильной, чем у влияния 
на сроки или на бюджет. Это можно объяснить тем, 
что рассматриваемый рынок в большей степени 
чувствителен к качеству, и сроки и бюджет не всег
да играют ключевую роль. Другими словами, в случае с товарами аптечного ассортимента зачастую 
важнее реализовать содержательно качественный 
проект и выпустить высококачественный продукт, 
чем стараться уложиться в первоначально заданные 
сроки и рамки бюджета.
Исходя из представленной выше информации, 
была произведена классификация рассматриваемых 
факторов на три группы: факторы ключевой важности, второстепенные факторы и малозначимые 
факторы. К ключевым факторам было принято 
решение отнести те, которые имеют наибольшее 
влияние как на успех проекта в целом, так и на качество (факторы 1–8, а также фактор 14 в табл. 4). 
В список второстепенных факторов вошли те, 
которые имеют высокий вклад в успех проекта в 
целом (оценка 87 и выше), а также те, которые имеют ключевое влияние на сроки и (или) бюджет проекта (факторы 9–13, 15, 19, 23 из табл. 6). К малозначимым были отнесены все прочие факторы. 
Данным методом была сформирована табл. 7.
Таким образом, была выполнена главная цель 
исследования, а именно, была произведена классификация исследуемых факторов успеха, на основе 
которой были определены приоритеты для международных компаний, планирующих и реализующих 
проекты по созданию и выводу новых продуктов 
аптечного ассортимента на российском рынке. Исходя из всего этого, компаниям, работающим с 
проектами по созданию и выводу на рынок новых 
продуктов аптечного ассортимента, стоит сфокусироваться на факторах первого столбца и лишь затем 

Таблица 7
Классификация факторов успеха

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 3, 2020). 54: 3-15

переходить ко второму столбцу. На третий столбец 
есть смысл обращать внимание только тогда, когда 
в достаточной степени проработаны все остальные.
Также стоит отметить, что модель Stage-Gate и 
проектный офис были по итогам отнесены к малозначимым факторам. Можно предположить, что 
модель Stage-Gate характерна в большей степени для 
проектов по созданию инновационных продуктов, 
а проекты, которые описывались респондентами 
в анкетах, могут таковыми не являться (могут быть 
неинновационными или связанными в большей 
степени с выводом на рынок, чем непосредственно с созданием). Проектный офис мог получить 
низкую оценку по результатам исследования по 
причине того, что далеко не во всех международных 
компаниях есть отдельное подразделение, отвечающее за методологическое и организационное 
обеспечение проектного управления в организации. 
Эта функция может быть распределена между функциональными подразделениями или же реализована иным образом.
Далее рассмотрим выдвинутые до начала исследования гипотезы. 
Гипотеза 1: факторы успешности, связанные с командными факторами (навыки, опыт, стабильность), 
имеют большее влияние на эффективность проекта, 
чем вовлеченность топ-менеджмента в проект. 
Данная гипотеза подтвердилась, так как поддержка топ-менеджмента имеет чуть более низкую 
оценку влияния на успешность проекта, чем командные факторы (88 против 90). Кроме этого, 
командные факторы имеют очень большое влияние 
на ключевой критерий — качество проекта.
Гипотеза 2: использование в проекте Stage-Gate 
модели имеет ключевое положительное влияние на 
результаты проектов рассматриваемого типа. 
Данная гипотеза оказалась полностью опровергнута. Предположительные причины низкой 
оценки данной модели уже описаны выше в данной 
работе.
Гипотеза 3: проведение предварительных исследований рынка имеет большее положительное влияние 
на проекты рассматриваемого типа, чем наличие ясного и определенного видения в команде. 
Третья гипотеза была опровергнута, поскольку 
фактор «видение в команде» попал в ТОП-3 ключевых факторов, а фактор «проведение предварительных исследований» оказался последним из 
ключевых, так как попал в эту категорию лишь за 
счет высокой степени влияния на качество проекта.

Гипотеза 4: фактор «понимание рынка» является 
одним из ключевых при планировании и реализации 
рассматриваемых проектов. 
Данная гипотеза была полностью подтверждена, 
и фактор «понимание рынка» действительно попал 
в группу ключевых и занял там второе место, уступая лишь фактору «наличие стратегии запуска нового продукта».
Гипотеза 5: учет ошибок, извлеченных из завершенных проектов, является одним из решающих факторов, влияющих на эффективность проекта. 
Пятая гипотеза была опровергнута, поскольку 
данный фактор не попал в список ключевых, а был 
отнесен во вторую группу. Таким образом, как и 
ожидалось, данный фактор важен для успеха проектов по созданию и выводу на рынок новых продуктов аптечного ассортимента, но не в такой высокой степени.
Гипотеза 6: в рассматриваемых проектах наибольшее влияние на общий успех проекта имеет его качество, а не бюджет и сроки. 
Эта гипотеза была подтверждена в процессе исследования как косвенно — через критерии оценки 
проектов, так и напрямую — через расчет и сравнение корреляций.
Гипотеза 7: Чем выше оценка респондентом ключевых факторов, тем большее внимание при оценке 
проекта в его компании уделяется срокам, бюджету, 
качеству и удовлетворенности конечного потребителя. 
Для проверки этой гипотезы была сформирована табл. 8. 

Таблица 8
Проверка гипотезы 7

Сумма баллов по 
ключевым факторам

Проект был 
реализован 
в плановый срок

Проект был 
реализован в рамках 
планового бюджета

Качество продукта 
соотвкетствовало 
заявленному

Конечный потребитель 
удовлетворен 
результатом проекта

40
3
3
3
3

45
5
5
5
1

41
4
4
4
4

37
4
4
5
5

44
4
4
4
5

38
5
3
2
3

45
3
3
4
5

45
5
4
5
5

44
5
4
5
5

Проекты в отраслях и опыт компаний

Сумма баллов по 
ключевым факторам

Проект был 
реализован 
в плановый срок

Проект был 
реализован в рамках 
планового бюджета

Качество продукта 
соотвкетствовало 
заявленному

Конечный потребитель 
удовлетворен 
результатом проекта

45
4
4
4
4

43
4
3
5
5

42
4
4
5
5

39
4
4
5
4

43
4
4
5
4

37
4
4
4
4

41
4
4
5
4

44
3
4
5
5

43
5
5
5
5

39
1
4
5
4

34
3
4
5
4

43
5
5
4
4

36
3
4
5
5

34
5
5
4
4

44
5
4
4
5

36
5
5
5
5

45
5
5
5
5

44
4
4
4
4

44
4
3
4
5

41
4
3
5
5

45
2
2
3
4

Значение 
корреляции
0,11
–0,16
–0,02
0,07

В данной таблице посчитана сумма баллов по 
ключевым факторам для всех респондентов, а также посчитаны корреляции рассматриваемых критериев оценки проектов с данной суммой. Глядя на 
табл. 8, можно сказать, что данная гипотеза подтверждена лишь наполовину, поскольку лишь два 
из четырех рассматриваемых в рамках данной гипотезы критериев имеют, как и ожидалось, хоть и 
малозначительную, но положительную зависимость 
от оценки ключевых показателей респондентами.

Предложения и рекомендации

Компаниям, которые работают с проектами по 
созданию и выводу на рынок новых продуктов аптечного ассортимента, в первую очередь необходимо обратить внимание на группу ключевых факторов успеха. Эта группа содержит девять факторов: 

наличие стратегии запуска нового продукта, понимание рынка, видение в команде, своевременность 
выхода на рынок, наличие лидера проекта, высокое 
качество выполнения работ, командные факторы, 
наличие необходимых материальных и человеческих 
ресурсов, проведение предварительных исследований. 
Все факторы так или иначе взаимосвязаны, поэтому рассмотрим их в комплексе, а не по отдельности. Таким образом, стратегия запуска нового 
продукта формируется командой проекта исходя из 
множества факторов, таких, к примеру, как понимание рынка. Понимание рынка представляет собой 
как знание актуальной рыночной ситуации и истории отрасли или направления, так и представление 
того, как рынок будет развиваться в будущем, как 
минимум в течение срока реализации проекта. В 
случаях, когда проект длится слишком долго и спрогнозировать развитие рынка очень сложно, то при 
планировании проекта необходимо предусмотреть 
несколько точек, в которых команда будет обновлять 
прогнозы по развитию рынка исходя из изменяющихся внешних и внутренних условий. Стратегия 
запуска зависит также от видения команды. 
К видению команды имеют отношение как понимание рынка, о котором уже было сказано, так 
и другие факторы, такие как проведение предварительных исследований и определение момента для 
выхода на рынок. Под проведением предварительных исследований понимаются как маркетинговые 
исследования, так и научные. Именно совокупность 
таких разнородных исследований помогает не только выбрать наиболее подходящее и реальное время 
для вывода на рынок нового продукта, но и понять, 
есть ли смысл приступать к этому проекту, поскольку возможны различные не самые благоприятные 
для бизнеса ситуации, к примеру, в данный конкретный момент рынок нуждается в нашей новинке, но научные исследования говорят о том, что 
продукт потребует большого количества клинических 
испытаний, занимающих продолжительное время, 
и к предполагаемому моменту выхода на рынок 
продукт уже окажется абсолютно ненужным для 
потребителя. Видение команды включает себя множество дополнительных деталей вроде позиционирования на рынке, целевой группы потребителей, 
а также прочих элементов.
Следующая группа ключевых факторов так или 
иначе связана с людьми, которые работают над 
проектом. В рассматриваемых проектах большое 

Окончание табл. 8

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 3, 2020). 54: 3-15