НИР. Российский журнал управления проектами, 2020, № 2 (31)

Содержание

КОНТРОЛЛИНГ И ФИНАНСОВЫЙ 
МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЕКТОВ

Дудукин Т.Д.
Управление изменениями организационной 
модели бюджетирования российского банка 
при внедрении гибких подходов 
к управлению ИТ-проектами ........................................3

ПРОЕКТЫ В ОТРАСЛЯХ 
И ОПЫТ КОМПАНИЙ

Свиридова В.Ю.
Разработка показателей эффективности 
программы цифровой трансформации 
государственного управления в России .............15

Насеризакер Настаран
Внедрение управления проектами  
в иранских проектах для своевременного 
завершения проектов высокого качества ..........27

Пойманова М.А.
Управление проектом реализации 
концепции удаленной работы  
в FMCG-компании ...........................................................37

научные исс ле дования и разработки
РОССИЙСКИЙ ЖУРНАЛ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Издается с 2012 года
№ 2(31)/2020

ISSN 2587-6279
DOI 10.12737/issn.2587-6279

С 20 июля 2017 г. журнал выходит как сетевое издание.
Свидетельство о регистрации средства массовой 
информации от 20 июля 2017 г. ЭЛ № ФС77-70442.
До 20 июля 2017 г. журнал выходил как печатное издание
(свидетельство о регистрации средства массовой 
информации от 24 марта 2012 г. ПИ № ФС77-48835).

Издатель: 

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, 
д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96 
Факс: (495) 280-36-29
E-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Главный редактор:
Царьков И.Н., канд. экон. наук, доцент кафедры 
управления проектами НИУ ВШЭ

Выпускающий редактор: 
Склянкина Д.С.

Доступ к электронной версии журнала можно приобрести 
на сайте http://znanium.com/ в разделе «Научная периодика»

© ИНФРА-М, 2020

Присланные рукописи не возвращаются.

Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.

Редакция оставляет за собой право самостоятельно подбирать к авторским материалам иллюстрации, менять заголовки, сокращать тексты и вносить 
в рукописи необходимую стилистическую правку 
без согласования с авторами. Поступившие в редакцию материалы будут свидетельствовать о 
согласии авторов принять требования редакции.

Перепечатка материалов допускается с письменного 
разрешения редакции.

При цитировании ссылка на журнал «НИР. Российский журнал управления проектами» обязательна.

Редакция не несет ответственности за содержание 
рекламных материалов.

Опубликовано 25.06.2020

САЙТ: www.naukaru.ru 
E-mail: 501@infra-m.ru

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ 

Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 
International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)
Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой управления проектами НИУ ВШЭ
Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, профессор, заместитель заведующего кафедрой управления проектами и программами Российского 
экономического университета им. Г.В. Плеханова 
(РЭУ им. Плеханова)
Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 
доцент кафедры стратегического менеджмента 
НИУ ВШЭ (г. Пермь) 
Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, заместитель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»
Ильина Ольга Николаевна — канд. техн. наук, доцент 
кафедры управления проектами НИУ ВШЭ
Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, 
профессор РЭУ им. Плеханова
Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 
ординарный профессор НИУ ВШЭ
Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, 
профессор, заведующий кафедрой маркетинга и 
управления проектами Национального исследовательского университета «МИЭТ» (МИЭТ) 
Фунтов Валерий Николаевич, доцент, д-р экон. наук, 
Санкт-Петербургский международный институт 
менеджмента (ИМИСП)
Цветков Александр Васильевич — д-р техн. наук, 
генеральный директор ПМСОФТ

РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ 

Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 
International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)
Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, профессор НИУ ВШЭ
Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, профессор РЭУ им. Плеханова
Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 
доцент НИУ ВШЭ (г. Пермь) 
Дагаев Александр Александрович — канд. техн. 
наук, доцент НИУ ВШЭ
Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, заместитель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»
Ильина Ольга Николаевна — канд. техн. наук, доцент 
НИУ ВШЭ
Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, 
профессор РЭУ им. Плеханова
Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 
ординарный профессор НИУ ВШЭ
Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, 
профессор МИЭТ
Мошкович Леонид Иосифович, канд. экон. наук, 
профессор, Сибирский федеральный университет
Фунтов Валерий Николаевич, доцент, д-р экон. наук, 
Санкт-Петербургский международный институт 
менеджмента (ИМИСП)
Яковлева Анна Юрьевна — канд. экон. наук, доцент 
НИУ ВШЭ

CONTENTS

CONTROLLING AND FINANCIAL 
MANAGEMENT OF PROJECTS

Siutin D.A., Pakhomov S.V.

Methodological Aspects of the Development  
of Resource-Technological Models for the  
Formation of the Design Cost of Maintenance  
and Repair of Oil and Gas Equipment .........................3

PROJECTS IN INDUSTRIES  
AND EXPERIENCE OF COMPANIES

Sviridova V.Yu.

Development of Performance Indicators  
for the Digital Transformation of Public  
Administration in Russia  ................................................15

Nastaran Naserizaker
Implementation of the Project Management  
in Iranian Projects to Complete High-Quality  
Projects in a Timely Manner ..........................................27

Poymanova M.A.
Project Management of “Remote Work”  
Concept Implementation in the FMCG  
Company  .............................................................................37

Управление изменениями организационной модели 
бюджетирования российского банка при внедрении гибких 
подходов к управлению ИТ-проектами

Managing Changes in Organizational Budgeting Model of Russian Bank in Conditions of 
Implementation of Agile Approaches in It Projects

DOI: 10.12737/2587-6279-2020-3-14                                           Получено: 23.04.2020 / Одобрено: 30.04.2020 / Опубликовано: 25.06.2020

Дудукин Т.Д.
Студент, факультет бизнеса и менеджмента, 
ФГАОУ ВО «Национальный исследовательский 
университет “Высшая школа экономики”»,
Россия, 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 20,
e-mail: timofei.dudukin@gmail.com

Dudukin T.D.
Student, Faculty of Business and Management, 
National Research University Higher School of Economics,
20, Myasnitskaya St., Moscow, 101000, Russia,
e-mail: timofei.dudukin@gmail.com

КОНТРОЛЛИНГ И ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЕКТОВ

Аннотация
В данной статье описаны результаты исследования, целью которого 
является формулировка требований к целевой организационной модели бюджетирования в условиях внедрения гибких подходов к управлению ИТ-проектами и разработка рекомендаций по реорганизации 
модели исследуемой компании на основании них. Для сбора информации проводились анкетирование и интервью среди ключевых субъектов процессов управления бюджетом портфеля проектов, также были 
использованы материалы рабочих встреч, прошедших с участием 
автора. Наиболее существенные результаты работы заключаются в 
следующем: 
 • разработана модель автоматизированной аллокации затрат в соответствии с принципами процессно-ориентированного подхода к 
управлению бюджетом, позволяющая повысить качество планирования проектов и оценки эффекта от внедряемых улучшений;
 • разработана модель интегрированных информационных систем с 
открытым доступом, позволяющая сделать повысить прозрачность 
процессов управления бюджетом портфеля проектом и обеспечивающая связи между метриками достижения стратегических целей 
в Сбалансированной cистеме показателей и инкрементальными 
поставками команд, применяющих гибкие подходы к управлению 
ИТ-проектами.
Данные модели могут быть применены в других компаниях, внедряющих гибкие подходы к управлению ИТ-проектами, для повышения 
эффективности управления бюджетом портфеля.

Abstract
The research project described in this article is intended to identify the requirements for the target organizational budgeting model of a company implementing agile approach in managing IT projects and to develop recommendations concerning these requirements. To collect data relevant for the 
research an interview and a questionnaire were conducted among the key 
participants of processes of managing project portfolio, and also some materials from meetings inside the company were used. The most significant 
results of this project ready to be applied in other companies are:
 • the activity-based costs allocation model, which allows to improve the 
project planning quality and to increase the benefits estimation objectiveness;
 • the open access integrated IS model providing the transparency of 
project portfolio budgeting process and possibilities for cascading the 
metrics of strategic goals achievement set in Balanced Scorecards and 
increments delivered by agile-teams.

Ключевые слова: организационная модель бюджетирования, гибкие подходы к управлению ИТ-проектами, бюджет портфеля проектов, 
процессно-ориентированное бюджетирование, интегрированные ИС в 
управлении портфелем проектов.

Keуwords: organizational budgeting model, agile approaches in IT projects, project portfolio budgeting, activity-based budgeting, integrated IS in 
project portfolio management.

Введение

В последние десятилетия XX в. начало происходить значительное нарастание интенсивности конкурентной борьбы, что потребовало от организаций 
повышения способности эффективно реагировать 
на стратегические изменения. Исследователи организационного развития определяют современную 
конкурентную среду при помощи модели VUCA 
(англ. изменчивость, неопределенность, сложность, 
неоднозначность) [2, с. 661]. В соответствии с ней 
новая реальность, в которую вступило человечест
во благодаря развитию технологий, мировой экономики и социальных институтов, характеризуется 
следующими особенностями:
• непрерывный поток изменений, происходящих 
с высокой скоростью;
• высокая неопределенность, вызванная сильно 
ограниченными возможностями для прогнозирования;
• управленческие проблемы компаний имеют высокую сложность, связанную с большим количеством внутренних и внешних факторов;

Контроллинг и финансовый менеджмент проектов

посредством формирования четких связей между 
стратегическими целями и годовым планом: формируя цели в четырех стратегических перспективах, 
организация каскадирует их на уровень целей подразделений [4]. В концепции управления за рамками бюджета (Beyond Budgeting) формулируется 
шесть принципов адаптивных процессов и шесть 
принципов радикальной децентрализации [1, c. 70]. 
Они имеют общий характер и не формируют четкую 
пошаговую инструкцию для реорганизации модели 
бюджетирования, но при этом предполагают возможность использовать ряд существующих инструментов, преимущества которых взаимно дополняют 
друг друга, в частности — модели акционерной 
стоимости, эталонный сравнительный анализ, ССП, 
процессно-ориентированное управление, CRM, 
информационные системы с открытым доступом и 
скользящие прогнозы [9, с. 205].
Компания формирует свою индивидуальную 
организационную модель бюджетирования в соответствии со спецификой деятельности, которая 
определяет сочетание различных методов прогнозирования, технологий и методик расчетов бюджетных показателей, регламент проведения этапов 
процесса бюджетирования в определенных последовательности и объеме, составление отчетности по 
исполнению бюджетов в форматах, необходимых 
менеджменту для эффективного контроля [10]. Среди подходов к формированию организационной 
модели бюджетирования можно выделить три группы: традиционная (или классическая), процессноориентированная и адаптивная модели, выбор одной 
из них зависит от степени глубины изменений, 
которые компания планирует осуществлять [11,  
с. 83]. Важной составляющей управления бюджетом 
организации являются процессы управления бюджетом портфеля проектов, которые будут иметь 
отличия в зависимости от модели жизненного цикла 
проектов, которые в него входят [7, с. 136]. Начиная 
с конца XX в., в особенности в сфере ИТ-разработок, начинают все шире популяризироваться гибкие 
подходы (Agile), предполагающие управление проектами с нелинейной моделью жизненного цикла, 
где присутствует разделение на итерации, команды 
работают по принципу инкрементальных поставок 
и ресурсы не закрепляются за проектами в фиксированном размере наперед до конца их реализации. 
Среди них следует выделить модель SAFe — масштабированную гибкую модель, которая была разработана с целью адаптации принципов Agile для 

• ограничены возможности однозначно истолковать взаимосвязи между явлениями, событиями 
и иными элементами структуры управленческой 
проблемы.
Для адаптации к изменившимся условиям организации сталкиваются с потребностью в пересмотре 
подхода к ведению бизнеса, и, в частности, встает 
вопрос о том, какие изменения должны произойти 
в процессе управления бюджетом, играющем роль 
инструмента достижения стратегических целей.  
В научной литературе традиционный подход к управлению бюджетом, сложившийся в начале XX в., 
активно подвергается критике. Выделяются три 
общие группы проблем традиционного подхода, 
выявленные ими в мировой практике [9, с. 23]: 
• бюджетирование превратилось в дорогостоящий 
и обременительный процесс;
• низкая адаптивность к изменчивым условиям 
современной конкурентной среды;
• применение систем мотивации, привязывающих 
материальное вознаграждение менеджеров к достижению плановых показателей, порождает 
использование махинаций при составлении отчетности.
Для преодоления недостатков традиционного 
подхода в организациях разрабатывались и применялись различные концепции и инструменты. Концепция Zero based budgeting предполагает комплексную переоценку всех процессов и проектов организации, т.е., в отличие от традиционного подхода, 
значения предшествующих периодов не воспринимаются как некий «базовый» уровень, требующий 
незначительных корректировок, но не кардинального пересмотра [3, c. 677]. При применении скользящих бюджетов годовой план регулярно корректируется с учетом актуальной информации: по завершении периода горизонт прогнозирования смещается на аналогичный период в следующем году, 
уточняется прогноз на последующий период текущего года, а также при необходимости корректируется прогноз на прочие периоды в пределах горизонта прогнозирования [5]. Применяя процессноориентированное бюджетирование компания формирует бюджет не по отдельности для функцио- 
нальных вертикалей, а фокусируется на цепочках 
создания стоимости, состоящих из процессов, участвующих в создании продуктов и услуг для конечного потребителя [8]. Сбалансированная система 
показателей является инструментом, который позволяет повысить эффективность бюджетирования 

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 2, 2020). 48: 3-14

применения в управлении командами разработки 
программного обеспечения в крупных организациях [6]. 
Принципы гибких подходов к управлению ИТпроектами вступают в противоречие с жесткой 
традиционной организационной моделью бюджетирования, которая широко применяется отечественными компаниями. В связи с этим возникает 
проблема адаптации организаций к новым методам 
работы, в частности, она актуальна для одного из 
крупных российских банков, являющегося объектом исследования, которое описано в данной  
статье.

Методология исследования

В статье формулируются следующие исследовательские вопросы.
1. Каких изменений в организационной модели 
бюджетирования требует внедрение гибких подходов к управлению ИТ-проектами?
2. На каком уровне структуры компании должны 
происходить изменения в организационных процессах бюджетирования при внедрении гибких 
подходов к управлению ИТ-проектами.
3. Какие показатели подходят для оценки эффективности организационных процессов бюджетирования при управлении ИТ-проектами?
4. Какие проблемы возникают в организации при 
управлении портфелем ИТ-проектов при применении традиционного подхода к управлению 
бюджетом?
5. Каковы требования к целевой модели организационных процессов бюджетирования при управлении ИТ-проектами? 
Для реализации цели исследования потребуется 
выполнить следующие задачи.
1. Собрать данные, которые будут характеризовать 
эффективность существующей организационной 
модели бюджетирования с позиции ключевых 
субъектов процессов годового и квартального 
планирования.
2. Определить, какие изменения требуется произвести в организационной модели бюджетирования в связи с внедрением гибких подходов к 
управлению ИТ-проектами.
3. Выявить проблемы, которые возникают в организации при применении традиционного подхода в управлении портфелем ИТ-проектов, и установить, в чем выражается несоответствие применяемых подходов потребностям организации. 

4. Сформулировать требования к целевой организационной модели бюджетирования при управлении ИТ-проектами.
5.  Разработать и обосновать предложения по реорганизации модели управления бюджетом портфеля проектов исследуемой организации.
Для решения поставленных задач планируется 
использовать следующие методы исследования:
• анкетирование; 
• интервью;
• кейс-стади.
При проведении анкетирования будет предпринята попытка охватить широкий круг респондентов, 
являющихся субъектами бюджетного процесса в 
исследуемой организации. При этом планируется 
провести интервью для получения более глубокого 
представления о предмете исследования. Наряду с 
данными методами будет проводиться кейс-стади, 
как метод, подходящий для углубленного изучения 
организации как обособленной социальной системы. Предполагается, что выбранные методы исследования будут эффективно дополнять друг друга 
при решении поставленных задач.

Результаты исследования

В конце 2018 г. была утверждена долгосрочная 
стратегия банка в обновленном виде. В частности, 
изменения затронули видение подхода к управлению 
ИТ-проектами, и было принято решение о начале 
внедрения гибких подходов на системной основе. 
Для реализации этих изменений была утверждена 
программа трансформации операционной модели 
банка. Одной из ключевых проблем, которые предстояло решить в рамках программы, стала реорганизация процессов управления бюджетом портфеля проектов и их адаптация в соответствии с потребностями команд, применяющих новые методы 
работы. Для реализации инициатив по внедрению 
изменений в зависимости от их содержания формировались временные кросс-функциональные 
команды либо команды внутри департаментов.  
Утверждение инициатив и выделение бюджета происходило централизованно посредством разработки 
и согласования Change Requests (CRs) — документа, 
содержащего детализированный бизнес-кейс предлагаемого решения с обоснованием потребности в 
ресурсах и оценкой ожидаемых выгод. Они должны 
были проходить процедуру защиты перед комитетом, 
состоящим из представителей Департамента по 
управлению изменениями и членов правления, ку
Контроллинг и финансовый менеджмент проектов

рирующих направления бизнеса или функциональные вертикали. Фактический запуск проектов мог 
произойти после выделения финансирования из 
общего бюджета на изменения в рамках годового 
плана — это означало, что реализация большей 
части из одобренных инициатив могла начаться 
только в следующем периоде. Порядок пересмотра 
решений о выделении средств на проекты не был 
четко формализован, перераспределение было возможно только в случае, если изменения в плане 
получали поддержку на самом высоком уровне руководства. Возникали ситуации, когда проект получал одобрение и финансирование выделялось, но 
фактический запуск происходил с задержкой более 
чем через полгода, и при этом закрепленные за ним 
ресурсы не перераспределялись на востребованные 
задачи. Коммуникации по статусу реализации проектов проходили только в вертикальном направлении между исполнителями и комитетом членов 
правления. Это негативно сказывалось на стратегической координации в особенности если содержание проекта выходило за пределы одной бизнеслинии или функциональной вертикали, поскольку 
горизонтальные коммуникации с представителями 
непосредственных внутренних заказчиков происходили на фазе инициации и передачи поставок 
проекта в эксплуатацию, но в процессе реализации 
имели нерегулярный характер. Поскольку команды 
поставки изменений формировались на временной 
основе и зачастую трудовые ресурсы выделялись 
для участия в проекте не на 100%, возникали проблемы аллокации фактических трудозатрат и планирования загрузки трудовых ресурсов. Также отсутствовали четкие правила в отношении того, 
какие типы расходов должны относиться на поддержание текущей деятельности и что должно финансироваться из бюджета на изменения. Вследствие этого планирование имело значительную погрешность. Так, в 2018 г. только 64% проектов были 
выполнены в пределах заявленных сроков. Расходная часть бюджетной структуры организации формировалась в разрезе центров затрат внутри функциональных вертикалей, расходы которых затем 
аллоцировались на линии бизнеса, при этом драйверы аллокаций часто базировались на экспертных 
оценках трудозатрат по задачам. Полученная оценка стоимости бизнес-линий не предусматривала 
подразделение на стоимость отдельных продуктов. 
Поэтому было сложно выявить, какие процессы 
создания и поддержки продукта наиболее дорогие, 

где есть возможности для оптимизации и как проектные инициативы вносят вклад в улучшение этих 
процессов. Это ограничивало возможность получения объективной оценки эффективности реализуемых проектных инициатив и их вклада в улучшение 
показателей деятельности бизнес-линий.
В рамках программы трансформации операционной модели происходило формирование Agileкоманд, которые должны были приступить к работе над поставкой изменений в новом формате.  
В процессе сбора информации о проблемах, возникающих в рамках данных процессов и формулирования первичных требований к целевой модели 
управления портфелем, было проведено анкетирование среди 22 представителей от уже сформированных команд.
Результаты показывают, что 15 из 22 опрошенных 
оценивают влияние результатов деятельности других команд на эффективность работы своей команды как среднюю (3/5) или средневысокую (4/5). 
При этом на вопрос о том, насколько хорошо они 
осведомлены о том, какой вклад в достижение стратегических целей банка вносят другие команды 
большинство (12/22), был дан ответ, что имеют 
представление об инициативах, реализуемых командами внутри их линии бизнеса (или функциональной вертикали) и их вкладе в достижение стратегических целей. Еще семеро ответили, что имеют 
представление о деятельности некоторых отдельных 
команд. На вопрос о влиянии применяемых в командах финансовых KPI в показатели по организации в целом девять человек дали ответ, что могут 
оценивать степень влияния результатов своей команды и других на показатели эффективности по 
организации, но при этом 11 дали ответ, что финансовые KPI не применяются в их командах. Это объясняется тем, что среди опрошенных были представители не только команд, работающих над продуктом для конечного потребителя услуг банка, но 
и команд, чьи заказчики — внутренние клиенты. 
На вопрос о желании и наличии возможностей отслеживать и иметь влияние на расстановку приоритетов среди инициатив команд с пересекающимися задачами 10 из 22 дали ответ, что имеют такое 
желание, но возможности для этого ограничены,  
и еще девять отслеживают активно, но видят недостаток возможностей для продуктивных коммуникаций по поводу приоритизации пересекающихся 
задач. На вопрос о том, какой путь они предпочитают для переговоров о пересмотре приоритизации 

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 2, 2020). 48: 3-14

инициатив с внутренними клиентами или поставщиками, 13 человек дали ответ, что считают, что 
более эффективным является проведение этих переговоров с привлечением членов правления, представляющих их вертикаль бизнеса, и руководителей 
департаментов. На тот же вопрос шесть человек 
ответили, что считают, что лучше всего для этого 
подходят прямые и открытые коммуникации. На 
прямой вопрос о том, сталкивались ли опрашиваемые с проблемами в ходе переговоров с внутренними поставщиками / клиентами, 17 из 22 человек 
дали положительный ответ. Было установлено, что 
14 человек утверждают, что их команды периодически задерживают ход реализации своих инициатив 
из-за ожидания результатов труда внутренних поставщиков, и еще четверо ответили, что из-за этого откладывается реализация инициатив критической 
важности. На вопрос о том, препятствует ли, по их 
мнению, существующая система квартального планирования извлечению полных преимуществ от 
применения гибких подходов к управлению проектами, 13 человек ответили, что в контексте существующей системы периодически возникают препятствия для полного раскрытия потенциала их команд.
Результаты позволили сделать следующие выводы об их отношении к этим процессам:
• субъекты процессов квартального планирования 
действуют в условиях ограниченной информации 
о других командах, их инициативах и приоритетах между ними;
• представители команд имеют ограниченные возможности открыто высказывать мнение по поводу перераспределения средств и не имеют инструментов для горизонтального влияния на 
процессы квартального планирования, преобладают вертикальные коммуникации;
• существенная доля представителей команд высказывает желание повысить свою осведомленность о соотношении своего и чужого вклада в 
достижение стратегических целей организации, 
и о том, какие взаимосвязи существуют между 
их работой и работой других команд;
• организации необходимо адаптировать процессы управления портфелем проектов к особенностям гибких подходов, внедряемых в сфере управления ИТ-проектами.
Из интервью с представителем правления от 
розничного бизнеса следует, что основным требованием, предъявляемым высшим руководством к 
метрикам, применяемым для оценки эффективно
сти работы команд (KPI), является их связанность 
со стратегическими целями компании, измеряемыми при помощи Key Strategic Indicators (KSI). Запущенные agile-команды пользуются статьями бюджета, лимиты по которым согласованы на уровне 
вертикалей бизнеса на годовом горизонте, что  
ограничивает их возможности вести переговоры о 
необходимых корректировках. Коммуникации при 
этом осуществляются исключительно вертикально, 
каждый год команда презентует результаты своей 
работы и защищает бюджет на предстоящий год 
перед комитетом по change-инициативам, сформированным из членов правления. На уровне высшего руководства признаются недостатки существующей системы, и периодически вопросы пересмотра 
приоритетов инициатив команд во времени разрешаются ими в ручном режиме. Таким образом,  
в течение года коммуникации по вопросам перераспределения средств происходят нерегулярно и не 
имеют четкой структуры. Руководство компании 
видит необходимость во внесении изменений в 
сложившуюся систему и активно стремится повышать прозрачность процессов квартального планирования и привлекать к открытой дискуссии представителей команд, отходя от традиционной модели вертикальных коммуникаций.
Анализ существующей в организации модели 
управления бюджетом портфеля проектов позволяет выявить следующие проблемы.
1. Недостаточно гибкий порядок перераспределения бюджета в течение года на приоритетные 
задачи, в том числе между бизнес-линиями и 
функциональными вертикалями (сейчас при 
простое проектов выделенный на них бюджет 
замораживается).
2. Неприемлемая погрешность при планировании 
загрузки трудовых ресурсов и расходов на проекты возникает из-за применения функционального подхода к анализу затрат (не аллоцируются 
напрямую на продукты), вследствие этого в 2018 г. 
только 64% проектов были выполнены в пределах заявленных сроков.
3. В связи с тем, что затраты не аллоцируются напрямую на продукты, ограничены возможности 
объективно оценить эффективность реализуемых 
проектных инициатив и их вклад в улучшение 
показателей деятельности бизнес-линий — сложно выявить, какие процессы создания и поддержки продукта наиболее дорогие и где есть возможности для оптимизации (и как проектные 

Контроллинг и финансовый менеджмент проектов

инициативы вносят вклад в улучшение этих процессов).
4. Недостаточно четкие правила по поводу того, 
какие типы расходов должны относиться на поддержание текущей деятельности и что должно 
финансироваться из бюджета на изменения.
5. Недостаточно регулярные коммуникации заказчиков и исполнителей в процессе реализации 
проектов, ограничена возможность корректировать и уточнять бизнес-требования.
6. Недостаточно проработана методика для каскадирования целевых значений показателей, внесенных в матрицу ключевых стратегических 
индикаторов на уровень команд, многие метрики эффективности, применяемые командами, 
не связаны напрямую со стратегическими целями.
7. Трудоемкий процесс планирования годового 
бюджета на изменения — Департамент по управлению изменениями проверяет как все новые 
инициативы до утверждения, так и переходящие 
проекты по всем их параметрам, это реализуется 
через большое количество встреч с представителями линий бизнеса и функциональных вертикалей и большой объем ручной работы.
8. Недостаточная прозрачность этапов управления 
бюджетом портфеля проектов для всех его участников — преобладают вертикальные коммуникации исполнителей и комитета членов правления, горизонтальные коммуникации между командами по поводу взаимосвязанных задач ограничены.
Исходя из собранных данных, можно сформулировать основные принципы, которым должна 
соответствовать целевая модель организационных 
процессов бюджетирования при управлении ИТпроектами:
• вертикальная и горизонтальная синхронизация 
команд разных вертикалей бизнеса с фокусом на 
достижение стратегических целей;
• выравнивание приоритетов и взаимозависимостей, существующих между целями команд, для 
эффективного разрешения их конфликта за общие ресурсы;
• возможность регулярного (на горизонте квартала) отслеживания эффективности инвестиций в 
change-инициативы;
• регулярные открытые и конструктивные дискуссии по вопросам внесения корректировок на 
предстоящие периоды.

Предложения и рекомендации

В процессе исследования была выявлена группа 
проблем, связанных с недостаточной децентрализацией организационной структуры в процессах 
управления бюджетом портфеля проектов. В связи 
с этим было принято решение о выделении лимитов 
бюджета на изменения на каждый домен банка 
(бизнес-линии и функциональные вертикали). Для 
того чтобы структуры банка могли более самостоятельно управлять бюджетом, планирование изменений в организационной структуре базировалось 
на идеях, заложенных в модель SAFe. Были сформированы такие роли, как владельцы продуктов 
(сервисов / платформ), ответственные за формулировку и приоритизацию бизнес-требований к инкрементам, контроль поставок, а также мониторинг 
взаимозависимостей с поставками других команд. 
На уровне каждого домена были выделены кураторы — стратегические бизнес-партнеры (SBP), отвечающие за перераспределение внутри лимита домена. Для обеспечения экспертной поддержки команд со стороны финансов для каждого домена было 
принято решение выделить роль финансового бизнес-партнера (FBP) (см. рис. 1). Было принято решение разделить процессы планирования на два 
цикла — среднесрочный стратегический цикл с 
ежегодным пересмотром и краткосрочный операционный цикл с ежеквартальным пересмотром, 
который проводится в формате квартального бизнес-ревью. Основным используемым при этом инструментом стала ССП. Команды должны вести 
собственные страницы с указанием ключевых целей 
и метрик, используемых для оценки их достижения, 
которые должны быть непосредственно связаны с 
метриками ССП. Квартальные сессии должны подразделяться на два этапа — на уровне доменов,  
а затем на общебанковском уровне. Это позволит 
избежать слишком резких различий в уровне детализации обсуждаемых задач, поскольку в банке на 
данный момент сформированы разные по масштабу и степени специализированности команды. 
При исследовании процессов управления бюджетом портфеля проектов была также выявлена 
группа проблем, которые связаны с тем, что аллокация расходов осуществляется по функциональному принципу. По итогам обсуждения, среди членов команды программы с привлечением SBP автором статьи было произведено обобщение предложений участников встречи, на основе чего были 
сформулированы следующие основные требования. 

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 2, 2020). 48: 3-14

1. Возможность выявления наиболее дорогих процессов / функций для оптимизации.
2. Возможность построения отчетов о расходов для 
P&L в разрезе бизнес-линий / продукта / продуктового сегмента / канала продаж / клиента.
3. Формирование библиотеки данных о стоимости 
элементарных составляющих функций, процессов, продуктов.
4. Возможность прямой интеграции с максимальным 
количеством используемых внутренних ИС банка.

Рис. 1. Описание роли финансового бизнес-партнера

На следующем этапе было необходимо выявить, 
в чем выражается несоответствие действующего в 
банке процесса аллокации расходов сформулированным требованиям. Для этого автор данной работы встретился с представителями Департамента 
качества данных и управления расходами. По итогам встречи с сотрудниками подразделения — владельца данного процесса, автором было составлено 
его описание. Ниже приводятся характеризующие 
его ключевые свойства в контексте решаемых  
проблем.
1. Для формирования результатов аллокации до 
бизнес-линий используются Excel-модели с ручным заполнением и расчетами, построение отчетов в ручном режиме, посредством сбора в 
единую форму информации о фактических и 
плановых расходах, ключах распределения.
2. Расчет аллокаций до процесса / продукта на данный момент в банке не реализован.
3. Стоимость бизнес-линий формируется методом 
последовательного перераспределения расходов 
функциональных направлений вплоть до бизнес
линий, отсутствует разделение на продукты и 
оценка их себестоимости.
4. Драйвер аллокации часто базируется на экспертных оценках трудозатрат по задачам, которые 
невозможно проверить или измерить.
5. Все расчеты осуществляются в полуручном режиме, что увеличивает вероятность ошибки и 
делает процесс трудоемким.
6. Построение план-факта анализа по расходам на 
персонал осуществляется с использованием промежуточной базы данных в Access и дополнительных выгрузок, дополнительных ручных расчетов 
фактических расходов банка на персонал в разрезе установленных утвержденными формами 
статей и требуемых категорий.
7. Данные о трудозатратах хранятся в трех системах 
учета, отсутствует единая витрина текущей нагрузки в разрезах подразделений, процессов, 
задач, операций.
8. Отсутствует единая витрина расходов, не реализован инструмент визуализации результатов аллокации.
Автором был сформирован список задач, которые 
необходимо решить в рамках проекта по внедрению 
новой системы аллокации. На обсуждении в команде программы были утверждены следующие задачи. 
1. Автоматизация сбора и первичной обработки 
исходной информации по фактическим данным 
расходов, необходимых для расчетов и формирования отчетности по аллокации администратично-хозяйственных расходов.
2. Создание единой системы справочников, атрибутов и правил формирования объектов аллокации.
3. Повышение качества (полноты, точности, достоверности, своевременности, согласованности) 
данных, полученных в результате аллокации.
4. Автоматизация процесса расчетов аллокации.
5. Получение возможности оперативно вносить 
изменения в алгоритмы распределения расходов, 
добавления новых драйверов аллокации, формирования глубины аллокации.
6. Оперативное получение результатов аллокации 
и формирования необходимых срезов с возможностью устанавливать причинно-следственные 
связи результатов расчетов.
7. Оперативное формирование новых срезов аллокации административно-хозяйственных расходов 
банка (процесс, продукт, канал продаж, сегмент, 
клиент).

Контроллинг и финансовый менеджмент проектов

8. Стоимость продуктов формируется из прямых 
расходов продукто-ориентированных процессов 
и аллоцированных расходов обеспечивающих 
процессов. Драйверы аллокации базируются на 
измеримых показателях.
9. Из стоимости продуктов формируется стоимость 
линий бизнеса.
10. Автоматизация процесса единого управления 
загрузкой ресурсов: создание витрины по текущим трудозатратам в разрезе подразделений, 
процессов, операций с возможностью анализа 
и прогнозирования нагрузки и расчета производительности труда.
Для предложения плана проекта внедрения автоматизированной системы аллокации расходов на 
утверждение руководству банка автором были сфор
мированы пять ключевых бизнес-показателей данного проекта. На рис. 2 представлена модель целевой архитектуры ИТ-систем при процессно-ориентированном подходе к аллокации расходов.
1.  Получение инструмента анализа, мониторинга 
и оптимизации стоимости процессов, функций.
 
Повышение качества принимаемых управленческих решений касаемо оптимизации административно-хозяйственных расходов банка, что приведет к ежегодному снижению объема бюджета.
2. Формирование P&L в разрезах «клиент, продукт, 
сегмент, канал продаж, линия бизнеса».
 
Систематический расчет себестоимости объектов 
аллокации (единицы продукта, каналов продаж 
и сегментов банка), что позволит повысить качество принимаемых управленческих решений.

Рис. 2. Модель архитектуры ИТ-систем и процессов при процессно-ориентированном подходе к аллокации расходов

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 2, 2020). 48: 3-14

3. Получение инструмента контроля фактических 
расходов и бюджетирования по всем филиалам 
банка и дочерним компаниям.
 
Автоматизация процессов управления HR-бюджетом (сбор и первичная обработка исходной 
информации, расчет фактических HR-расходов), 
что повлияет на снижение внутренних трудозатрат на шесть Full-time Employee в год.
4. Построение прогнозной аналитики.
 
Возможность производить оценку расходов и 
дополнительных предпосылок, что позволит повысить качество управленческих решений.
5. Получение единой витрины данных о производительности труда.
 
Формирование витрины данных для анализа 
производительности труда из трех систем учета 
производительности.
В процессе исследования было установлено, что 
многие представители команд заявляют о недостаточной прозрачности управления бюджетом портфеля и ограниченности возможностей для горизонтальных коммуникаций. В связи с этим было принято решение внедрить практику ежеквартальных 
бизнес-ревью в соответствии с принципом коллегиального управления бюджетом, а лимиты бюджетов на изменения были переданы на уровень доменов банка (бизнес-линий и функциональных вертикалей). Было принято решение создать в системе 
Confluence пространство, в котором были бы обеспечены возможности для совместной работы представителей команд с ССП. Было создано дерево страниц 
для команд, которые содержали цели на командном 
уровне, метрики их достижения, а также описание 
ключевых поставок для прошедшего и следующего 
квартала. Это решение дало возможность приступить 
к процессу стратегической синхронизации команд 
и разработки методик расчета метрик команд и их 
связи с KSI банка. Формат работы с ССП в Confluence 
был одобрен представителями команд и членами 
правления банка. Для работы с ССП была создана 
иерархия страниц, которая позволяла через нажатие 
на ячейку на главной странице стратегического уровня с тем или иным стратегическим индикатором 
перейти на страницу, на которой указаны команды, 
цели и метрики которых связаны с этим индикатором. 
Однако при проведении пилотной квартальной сессии было установлено, что в случае многих команд 
недостаточно проработана методика каскадирования 
целевых значений KSI на уровень ежеквартальных 
поставок. 

Автор работы полагает, что решению данной 
проблемы должно способствовать внедрение информационных систем, которые позволят установить 
связи между разными уровнями управления бюджетом. Смысл таких систем — в создании возможностей отследить влияние переданных в эксплуатацию ежеквартальных поставок на метрики процессов, напрямую или косвенно связанных с созданием продуктов, что, в свою очередь, связано  
с достижением финансовых целей, которые формулирует компания в ССП. На рынке программного обеспечения существуют предложения различного типа, позволяющие наладить работу со стратегическими картами. Они включают специализированные обособленные системы, функционал 
которых направлен исключительно на работу с ССП 
и возможность прямой интеграции с системами, 
которые применяются в других процессах ограничены, а также существуют специальные надстройки 
в ERP-системах с широким функционалом. Confluence — продукт вендора Atlassian, универсальная 
система, изначально предназначенная для обеспечения возможностей коллаборации проектных команд. Функционал Confluence предполагает возможность для создания задач и назначения ответственных напрямую из пространства программы таким 
образом, чтобы задача автоматически регистрировалась в системе Jira, предназначенной для регистрации, исполнения и контроля статуса любых 
задач. Такая функция позволяет переключаться 
между системами Jira и Confluence (являются хорошо интегрируемыми продуктами одной и той же 
компании — Atlassian), это дает существенное преимущество: с одной стороны, можно отслеживать 
историю и статус исполнения задачи, а с другой 
стороны — вернуться к контексту возникновения 
задачи и отследить причину ее появления. 
Автором была разработана модель целевой структуры интегрированных информационных систем, 
представленная далее на рис. 3. Данная модель разделена на три иерархических уровня: стратегический, 
уровень годового и квартального управления и уровень управления инкрементальными поставками, 
связанный с передачей поставки в операционную 
деятельность. Интеграция данных систем позволяет построить циклическую связь между тремя уровнями управления. Так, на уровне системы Jira происходит управление инкрементальными поставками, 
непосредственно связанное с технологическим 
уровнем — релизным циклом разработки. На уров
Контроллинг и финансовый менеджмент проектов

не управления релизным циклом используются 
четыре системы — Bitbucket, предназначенный для 
процесса разработки программного обеспечения, 
ALM Micro Focus — система для тестирования, Jenkins — система для сборки протестированных элементов, а также Nexus — система для архивирования 
элементов поставок. 
После завершения релизного цикла протестированные компоненты, собранные в комплект инкрементальной поставки, могут быть переданы в эксплуатацию. Данные, которые накапливаются в 
процессе операционной деятельности, консолидируются в системе баз данных компании, которые 

отображены на схеме без детализации. Дальнейшая 
интеграция позволяет обеспечить циклическую 
связь уровней управления: консолидированная база 
данных может быть интегрирована с Oracle Hyperion. 
Благодаря тому, что данная система должна быть 
интегрирована с большим количеством баз данных 
и бизнес-приложений организации, появляется 
возможность отслеживать показатели процессов 
операционной деятельности, анализировать их потенциал для доработки силами Agile-команд, а также отслеживать влияние переданных в эксплуатацию 
инкрементальных поставок. В свою очередь, Oracle 
Hyperion интегрируется с HP PPMC — системой 

Рис. 3. Модель целевой структуры интегрированных информационных систем

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 2, 2020). 48: 3-14