Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, 2019, № 4 (43)

Издатель:
ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280–33–86 (доб. 501)
Факс: (495) 280-36-29
e-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

главный редактор:  Свистунов В.М.

Отдел подписки: Меркулова Н.Б.
Тел.: (495) 280-15-96, доб. 590
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© ИНФРА-М, 2019

Подписано в печать 20.08.2019.  
Формат 60x90/8. Бумага офсетная. 
Тираж 1000 экз. Заказ № 

www.naukaru.ru  
e-mail: mag1@naukaru.ru

Подписной индекс агентства «Роспечать» 25181

Статьи направлять по адресу: nasoup-2011@mail.ru
Присланные рукописи не возвращаются.
Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.
Редакция оставляет за собой право самостоятельно подбирать к авторским материалам иллюстрации, менять заголовки, сокращать тексты и вносить в рукописи необходимую 
стилистическую правку без согласования с авторами. Поступившие в редакцию материалы будут свидетельствовать 
о согласии авторов принять требования редакции.
Перепечатка материалов допускается с письменного разрешения редакции.
При цитировании ссылка на журнал «Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России» обязательна.
Редакция не несет ответственности за содержание рекламных материалов.

Свидетельство о регистрации средства  
массовой информации
ПИ № ФС77–47122 от 28 октября 2011 г.

Учредитель: Национальный союз организаций 
по подготовке кадров в области управления персоналом 
(Национальный союз «Управление персоналом» (НаСОУП)) 
www.nasoup.com 
е-mail: nasoup-2011@mail.ru

Управление персоналом  
и интеллектУальными  
ресУрсами в россии

Научно-практический журнал 

Издается с 2012 года
№ 4 (43)/2019

ISSN 2305–7807

DOI 10.12737/issn.2305–7807

СОДЕРЖАНИЕ

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

Минченкова О.Ю., Аббас Н.Ю., 
Минченкова А.М.
Измерение инновационного потенциала  
организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Кожевникова Л.В., Старовойтова И.Е.
Проблема многоуровневого этического  
регулирования в управлении персоналом . . . . . . . . . . . . . 11

СОЦИАЛЬНАЯ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Виниченко М.В., Караксони Петер,  
Макушкин С.А.
Преодоление дискриминации талантов  
как фактора снижения конкурентоспособности 
современных организаций  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ —
ЭФФЕКТИВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Вознесенский А.Э.
Формирование системы мотивации  
топ-менеджмента, ориентированной  
на достижение стратегических целей развития  
компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Захаров Д.К.
Особенности формирования системы  
оплаты труда в банковском секторе в период 
финансового кризиса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

РЕДАКцИОННый СОВЕт
Свистунов В.М. — председатель правления Национального союза 
«Управление персоналом», председатель редакционного совета
топилин А.В. — заведующий сектором демографии, миграционной 
политики и регулирования рынка труда Центра развития человеческого капитала и политики занятости Института макроэкономических исследований
Сороко А.В. — директор Департамента государственной службы 
и кадров Аппарата Правительства РФ
Рогожкин А.В. — заместитель начальника Управления кадров 
и государственной службы Аппарата Совета Федерации  
Федерального Собрания РФ
Кидяев В.Б. — председатель Комитета Госдумы РФ по федеративному устройству и вопросам местного самоуправления
Лахтиков А.И. — директор Департамента кадровой политики 
и обеспечения работы с персоналом Банка России
турчинов А.И. — генеральный директор Национального союза 
«Управление персоналом», профессор кафедры государственного управления и политических технологий ГУУ
Звонников В.И. — зампредседателя президиума УМО по образованию в области менеджмента
Бобков В.Н. — генеральный директор ОАО «Всероссийский центр 
уровня жизни», профессор кафедры политической экономии Государственного университета управления (по совместительству)
Близнец И.А. — действительный государственный советник 
3-го класса, ректор Российской государственной академии  
интеллектуальной собственности
Леонтьев Б.Б. — генеральный директор Федерального института 
сертификации и оценки интеллектуальной собственности  
и бизнеса
Белкин В.Н. — председатель Челябинского отделения Академии 
гуманитарных наук, директор Челябинского филиала Института 
экономики УрО РАН
Кудайберген П.К. — независимый ученый исследователь 
(Карлсруэ, Германия)
Эдвард тэпи Ром — профессор Калифорнийского университета 
(Сан-Бернардино, США)
Чернышенко С.В. — профессор университета Кобленц-Ландау 
(Германия)
Живицкая Е.А. — проректор по учебной работе и менеджменту 
качества Белорусского государственного университета информатизации и радиоэлектроники
Оськин В.В. — председатель правления Национальной конфедерации «Развитие человеческого капитала»
Захаров Н.Л. — профессор кафедры социологии и управления персоналом Санкт-Петербургского государственного университета 
экономики и финансов
Шедий М.В. — профессор кафедры политологии, государственной 
политики Орловского филиала Российской академии народного 
хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации
Носов С.И. — профессор кафедры конституционного права юридического факультета им. М.М. Сперанского РАНХиГС
Кочетков А.В. — профессор кафедры государственного управления 
и права Московского государственного института международных отношений (Университета МИД России)

РЕДАКцИОННАя КОЛЛЕгИя

Свистунов В.М. — председатель редакционной коллегии, главный 
редактор
турчинов А.И. — Первый заместитель главного редактора
Коновалова В.г. — заместитель главного редактора
Кириллов А.В. — заместитель главного редактора
Митрофанова Е.А. — заместитель главного редактора
Лобачева А.С. — ответственный секретарь
Дуракова И.Б. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
председатель редакции в Центральном федеральном округе
Суркина Ф.Ж. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Северо-Западном федеральном 
округе
Лузаков А.А. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Южном федеральном округе
Савинкина Л.А. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Дальневосточном федеральном 
округе
Сотникова С.И. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Сибирском федеральном округе
Шаталова Н.И. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Уральском федеральном округе
гагаринская г.П. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Приволжском федеральном округе
Калюгина С.Н. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Северо-Кавказском федеральном 
округе
Митрофанова А.Е. — член редакционной коллегии
Буймов А.г. — член редакционной коллегии
Архипова Н.И. — член редакционной коллегии
Масленникова Н.П. — член редакционной коллегии
Софиенко А.В. — член редакционной коллегии
Пугачев В.П. — член редакционной коллегии

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ  
И ОБУЧЕНИЕ

Никулина Ю.Н.
Реализация принципов практико- 
ориентированного образования в системе  
подготовки кадров для экономики региона . . . . . . . . . . . . 38

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ 
И КОМПЕТЕНЦИИ

Ловчева М.В.
Формирование нормативных требований  
к количеству и квалификации профильных  
кадров в гражданском строительстве . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

МОЛОДОЙ УЧЕНЫЙ

Нагибина Н.И., Имамутдинова О.Р., 
Дятлова A.A.
Удаленная работа: эволюция, анализ, перспективы . . . . 50

Маликов Р.И., Исакова П.А., 
Карпеева В.Ю.
Современные подходы к развитию системы  
управления персонала: выбор методов  
и критериев оценки эффективности обучения  
персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Нагибина Н.И., Могильникова В.А.
Управление разнообразием человеческих  
ресурсов как фактор конкурентоспособности  
компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

СТАРШЕКЛАССНИКУ

Берсенева Е.И., Бузань О.Н., 
Лысенко Е.В., Хисматуллина К.К., 
цаподой Э.А.
Талант-менеджмент как новая концепция  
управления человеческими ресурсами:  
сравнительный анализ «лучших практик» . . . . . . . . . . . . . . 74

Publishing office:
Scientific and Publishing Center “INFRA-M”
31B Building 1 Polyarnaya st., Moscow,127282
Tel.: (495) 280–15–96, 280–33–86; Fax: (495) 280–36–29
e-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Editor-in-Chief:  Svistunov V.M.

Subscription office: Merkulova N.B.
Tel.: (495) 280–15–96, ext. 590
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© “INFRA-M”, 2019

Signed 20.08.2019 
Format 60x90/8. Offset paper 
Circulation 1000 copies. Order №

www.naukaru.ru
e-mail: mag1@naukaru.ru

CONTENTS

THEORY AND METHODOLOGY

Minchenkova O.Yu., Abbas N.Yu., 
Minchenkova A.M. 
Organization Innovation Potential Metrics . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Kozhevnikova L.V., Starovoytova I.E.
The Problem of Multi-Level Ethical Regulation  
in Personnel Management  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

SOCIAL AND PERSONNEL POLICY

Vinichenko M.V., Karacsony Peter, 
Makushkin S.A.
Negotiation of Discrimination of Talents  
As a Factor of Reducing the Competitiveness  
of Modern Organizations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

MOTIVATION AND STIMULATION — 
EFFICIENT TECHNOLOGIES

Voznesensky A.E.
Creation of System of Motivation  
of Top-Management Aimed at Achieving  
the Strategic Goals of the Company . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Zakharov D.K.
Features of Formation of the Payment System  
in the Banking Sector During the Financial Crisis . . . . . . . . . 33
Subscription index of agency “Rospechat” 25181

Published since 2012
№ 4 (43)/2019

ISSN 2305–7807

Papers are submitted through e-mail: nasoup-2011@mail.ru
The opinion of the Editorial Board may not coincide with the 
opinion of the authors of publications.
Submitted manuscripts will not be returned.
The Editor reserves the right to supply materials with illustrations, 
to change the titles, cut text and make the necessary restyling 
in manuscripts without the consent of the authors.
Submission of materials indicates that the author accepts the 
demands of the Publisher.
Reprinting of materials is allowed with the written permission 
of the Publisher.
While quoting the reference to the journal “Human Resources 
and Intellectual Resources Management in Russia” is required.
The Editor does not account for the content of the advertising.

Registration mass-media license  
PI No. FS77–47122
October 28, 2011.

Founder: National Union of Organizations 
for Personnel Training in Personnel Management  
(National Union “Personnel Management”) 
www.nasoup.com 
e-mail: nasoup-2011@mail.ru

Human ResouRces  
and Intellectual ResouRces 
management In RussIa

Scientific and practical journal

DOI 10.12737/issn.2305–7807

EDITORIAL COUNCIL
Svistunov V.M. — Chairman of National Union “Personnel Management”, 
Chairman of Editorial Board
Topilin A.V. — Head of Sector of Demography, Migration Policy 
and Labor Market at the Institute of Macroeconomic Research
Soroko A.V. — Director of Department of Public Service and Personnel 
of the Russian Government
Rogozhkin A.V. — Deputy Chief of the Personnel and Civil Service 
of the Federation Council of the Federal Assembly of the Russian 
Federation
Kidyaev V.B. — Chairman of the State Duma Committee on Federal 
Device and Local Government
Lakhtikov A.I. — Director of Personnel Policy and Work with Staff 
Department of the Bank of Russia
Turchinov A.I. — Professor, Department of Public Administration 
and Political Technologies, State University of Management; 
General Director of the National Union "Personnel Management"
Zvonnikov V.I. — Provost of the State University of Management
Bobkov V.N. — General Director of All-Russian Center of Living 
Standards 
Bliznets I.A. — Rector of the Russian State Academy of Intellectual 
Property
Leont’ev B.B. — General Director of Federal Institute for Certification 
and Valuation of Intellectual Property and Business 
Belkin V.N. — Director of the Chelyabinsk branch of the Institute 
of Economics of Ural Department of Russian Academy of Sciences
Kudaibergen P.K. — independent scholar researcher (Karlsruhe, 
Germany)
Edward Tapy Rom — Professor of California University 
(San Bernardino, USA) 
Chernyshenko S.V. — Professor of University of Koblenz and Landau 
(Germany) 
Zhivitskaya E.A. — Provost of the Belarusian State University 
of Information and electronics 
Oskin V.V. — Chairman of the Board of the National Confederation 
“Human Capital Development”
Zakharov N.L. — Professor of the Department of sociology and 
personnel management, St. Petersburg state University 
of Economics and Finance
Shedij M.V. — Professor of the Department of political science, public 
policy, Oryol branch of the RANEPA
Nosov S.I. — Professor of the Department of constitutional law of the 
faculty of law at M. M. Speransky, RANEPA
Kochetkov A.V. — Professor of the Department of public administration 
and law, MGIMO University MFA Russia

EDITORIAL BOARD 
Svistunov V.M. — Chairman of Editorial Board, Editor-in-Chief
Turchinov A.I. — First Deputy Editor-in-Chief
Konovalova V.G. — Deputy Editor in Chief 
Kirillov A.V. — Deputy Editor in Chief 
Mitrofanova E.A. — Deputy Editor in Chief 
Lobacheva A.S. — Executive Secretary 
Durakova I.B. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Central Federal District 
Surkina F.Zh. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Northwestern Federal District 
Luzakov A.A. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Southern Federal District 
Savinkina L.A. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Far Eastern Federal District 
Sotnikova S.I. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Siberian Federal District 
Shatalova N.I. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Uralian Federal District
Gagarinskaya G.P. — Member of Editorial Board, Authorized 
Representative of the Editorial in the Privolzhsky Federal District
Kalyugina S.N. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the North Caucasian Federal District
Mitrofanova A.E. — Member of Editorial Board
Buymov A.G. — Member of Editorial Board 
Arkhipova N.I. — Member of Editorial Board
Maslennikova N.P. — Member of Editorial Board
Sofienko A.V. — Member of Editorial Board
Pugachev V.P. — Member of Editorial Board 

PROFESSIONAL DEVELOPMENT 
AND TRAINING

Nikulina Yu.N.
Implementation of the Principles  
of Practice-Oriented Education in the System  
of Training for the Economy of the Region . . . . . . . . . . . . . . . . 38

PROFESSIONAL STANDARDS 
AND COMPETENCIES

Lovcheva M.V.
Formation of Normative Requirements  
for Quantity and Qualification of Profile  
Personnel in Civil Construction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

YOUNG SCIENTIST

Nagibina N.I., Imamutdinova O.R., 
Dyatlova A.A.
Remote Work: Evolution, Analysis, Prospects . . . . . . . . . . . . . . 50

Malikov R.I., Isakova P.A., 
Karpeeva V.Yu.
Modern Approaches to the Development  
of Personnel Management System: the Choice  
of Methods and Criteria for Evaluating  
the Effectiveness of Personnel Training . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Nagibina N.I., Mogilnikova V.A.
Human Resources Diversity Management  
As a Factor of Company Competitive Ability . . . . . . . . . . . . . . 66

FOR SENIOR PUPIL

Berseneva E.I., Buzan O.N.,  
Lysenko E.V., Khismatullina K.K. 
Tsapodoy E.A.

Talent Management As A New Concept  
Of Human Resource Management:  
Comparative Analysis Of «Best Practices» . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

ИЗМЕРЕНИЕ ИННОВАцИОННОгО ПОтЕНцИАЛА ОРгАНИЗАцИИ

ORGANIZATION INNOVATION POTENTIAL METRICS

ПОЛУЧЕНО 20.03.19 ОДОБРЕНО 23.03.19 ОПУБЛИКОВАНО 26.8.19 
УДК 005.96 DOI 10.12737/article_5d7b8948ed0ff 0.84614700

МИНЧЕНКОВА О.Ю.
Д-р экон. наук, профессор, профессор кафедры управления бизнес-процессами 
ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы 
при Президенте Российской Федерации», г. Москва

MINCHENKOVA O.YU.
Doctor of Economic Sciences, Professor, Department of Business Processes Management, 
Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Moscow

e-mail: olumin@mail.ru

АББАС Н.Ю.
Канд. экон. наук, доцент кафедры теории и систем отраслевого управления, 
ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы 
при Президенте Российской Федерации», г. Москва

ABBAS N.YU.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Department of Theory and Systems of Branch 
Management, Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Moscow

e-mail: nadezhda_abbas@mail.ru

МИНЧЕНКОВА А.М.
Канд. экон. наук, доцент кафедры менеджмента АНО ВО «Московский гуманитарный 
университет», г. Москва

MINCHENKOVA A.M.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Management Department, Moscow University 
for the Humanities, Moscow

e-mail: li_sa@yandex.ru

Аннотация
Инновационный потенциал организации определяет то, как новые идеи, процессы и продукты генерируются, разрабатываются и внедряются. 
В условиях постоянных изменений для организаций, нацеленных на разработку и реализацию новых идей, необходимо систематически оценивать разрыв между существующим и необходимым потенциалом для инноваций и творчества. В статье для повышения инновационного 
потенциала организаций предложен ряд показателей, определена их роль в активизации инновационных бизнес-процессов. Кроме этого, уточнено понятие инновационного потенциала и проведен анализ существующих методов оценки инновационного потенциала. Предложена модель 
инновационного потенциала, включающая следующие модули: исследования и разработки; новые продукты; технологическая гибкость, высокие технологии; организация и управление человеческими ресурсами; информационные технологии; финансирование инноваций; трансферт 
инноваций; партнерство и сотрудничество; инновационная интеллектуальная система; инновационные методы. Определены барьеры и перспективы развития инновационного потенциала в России и ее регионах.

Ключевые слова: конкурентоспособность, инновационный потенциал, управление, показатели инновационной активности.

Abstract

The Innovation Potential Indicator looks at behaviors that aff ect how new ideas, processes and products are generated, developed and implemented. For 
organizations fueled by new ideas and constant change, this assessment bridges the gap between what you know about someone in the present and their 
future potential for innovation and creativity.  In article for increase of innovative potential of the organizations a number of indicators is off ered, their role 
in activization of innovative business processes is defi ned. In addition, the concept of innovative potential is clarifi ed and the analysis of existing methods for 
assessing innovative potential is carried out. The model of innovative potential including the following modules is off ered: researches and developments; new 
products; technological fl exibility, high technologies; the organization and management of human resources; information technologies; fi nancing of innovations; 
transfer of innovations; partnership and cooperation; innovative intelligent system; innovative methods. Barriers and prospects of development of innovative 
potential in Russia and its regions are defi ned.

Keywords: competitiveness, innovation potential, management, innovation metrics.

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 4 (43), 2019) 82:5–10

ВВЕДЕНИЕ

Систематическое управление инновациями является ключевым фактором конкурентоспособности для малых и средних компаний. Успешная реализация инновационной стратегии определяется существованием условий, активизирующих инновационную деятельность. Основную роль среди 
этих условий играет наличие инновационного потенциала. 
Инновационный потенциал обеспечивает организации способность к эффективной деятельности в изменяющихся 
условиях и возможности к адаптации к ним. В организации 
способность к инновационной деятельности обеспечивает 
способность к росту производительности труда. Исходя 
из фундаментального подхода к предпринимательству логично что, чтобы получить лучшую конкурентную позицию 
в отрасли или улучшить положение на рынке, необходимо 
иметь высокий инновационный уровень и эффективную 
инновационную бизнес-систему.

РОЛь ИЗМЕРЕНИй В ИННОВАцИОННОМ 
УПРАВЛЕНИИ

Для оценки и, следовательно, для принятия мер по повышению инновационного потенциала организаций необходимы соответствующие показатели. Такие показатели 
используются в разных областях для оценки уровня систем 
и процессов и определяются набором количественных 
и качественных критериев. Метод оценки инновационного 
потенциала, реализованный посредством измерений или 
описаний процедуры измерения индикатора, ее частоты 
и критериев, позволяет оценить достигнутый или планируемый уровень (предельное значение, наилучшее значение и т.д.).
Метод оценки инновационного потенциала организаций 
с использованием показателей на практике эффективен 
по следующим причинам:
 
имеет возможность сравнения оценочных критериев 
с другими показателями инновационной активности;
 
обладает гибкостью для различных условий (изменения 
в экономической ситуации, изменения требований новых клиентов);
 
наличие моделей, критериев оценки инноваций и статистики для организаций аналогичного профиля;
 
мотивирующий эффект инновационных показателей 
при оценке компании и т.д.
Роль показателей в инновационных бизнес-процессах 
определяется возможностью:
 
создать стратегическое направление для инновационной деятельности и определить приоритеты в изменений параметром;
 
определить критические точки инновационных процессов;
 
регулировать распределение ресурсов для инновационных проектов;
 
оценить эффективность расходов на инновации и сравнить результаты с профильными организациями;
 
повысить ответственность управления бизнесом в рамках стратегии инноваций;
 
устанавливать цели для частных параметров инноваций 
и локализовать стимулы для достижения целей;
 
мотивировать сотрудников на инновационную деятельность посредством стимулирования тех видов бизнеса, 
которые способствуют достижения заданных показателей;
 
определить уровень инновационного потенциала и выявить проблемы диагностирования и возможности развития.

Показатели как инструмент управления инновациями 
включают:
1. Планирование: участие ключевых заинтересованных 
сторон в разработке показателей, которые поддерживают 
идентификацию источников создания ценности и реализацию бизнес-стратегии.
2. Мониторинг: структурированная оценка деятельности 
инновационных бизнес-параметров и сравнение с целями. 
Позволяет определить модификации стратегий и необходимые проекты.
3. Внедрение и обучение: непрерывная обратная связь 
позволяет оценить прогресс и новые возможности для инноваций.
В качестве основы для модели анализа и оценки инновационного потенциала бизнеса под инновационным потенциалом мы будем понимать общий потенциал компании 
(включая ее отделов и подразделений) к успешной, эффективной реализации инновационной стратегии. Инновационный потенциал организации проявляется в следующих 
областях управления бизнесом:
 
технический и технологический уровень, включая исследования и разработки;
 
уровень продаж и маркетинга;
 
уровень логистики;
 
уровень управления персоналом;
 
уровень общего управления.

АНАЛИЗ МЕтОДОВ ОцЕНКИ 
ИННОВАцИОННОгО ПОтЕНцИАЛА

При создании, внедрении и эффективном управлении 
инновациями необходимо определять и обобщать соответствующие показатели. Это стратегический подход, который 
начинается с определения бизнес-стратегии для роста и повышения конкурентоспособности и трансформации ее в соответствующие инновационные проекты и деловые процессы. Существует множество инструментов для измерения 
уровня инновационного потенциала как на микроэкономическом, так и на макроэкономическом уровне.
Макроэкономический взгляд на инновационный потенциал на национальном уровне — это способность разрабатывать и продвигать принципиально новые технологии 
и продукты. Оценка и измерение касаются конкурентных 
преимуществ регионов или состояния отдельных отраслей. Этот потенциал пропорционален имеющимся интеллектуальным активам страны или региона, включая все 
общественные блага и интеллектуальную собственность. 
 Количество заявок на патент отражает инновационную активность, намерения совершенствоваться и развиваться. 
Инновационный потенциал страны также зависит от материальных и финансовых ресурсов, предоставленных для 
этих целей, и обычно соответствует размеру ВВП.
С другой стороны, существует микроэкономическое измерение инновационного потенциала на уровне организации. 
Его можно измерить с помощью внутренних индикаторов 
инновационного потенциала, связанных с инновационной 
деятельностью или влияющих на инновационные показатели 
структурных подразделений организации. На микроэкономическом уровне инновационный потенциал может быть измерен исследованиями и разработками, эффективностью производственного процесса, удовлетворенностью клиентов, скоростью разработки инноваций и передачи технологий, а также 
мотивацией сотрудников к инновационной деятельности.
Этот уровень включает, например, доходы от продажи 
новых продуктов, стоимость исследований и разработок, 
продолжительность жизненного цикла нового продукта, 

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

количество патентов или внедрение новых производственных и информационных технологий.
Обе перспективы важны для оценки инновационной деятельности в соответствующей концепции. Можно привести 
некоторые примеры, позволяющие проводить оценку в рамках концепции стратегического менеджмента.
Одним из наиболее распространенных методов оценки 
сложной бизнес-эффективности является метод «Сбалансированная оценка показателей» авторов Каплана и Нортона. Сбалансированная система показателей предполагает, 
что мы рассматриваем организацию с четырех точек зрения, 
соответственно для разработки показателей, сбора данных 
и их анализа необходимо рассмотреть эти перспективы: 
перспектива обучения и роста, перспектива бизнес-процессов, перспектива клиента, финансовая перспектива [1]. 
В качестве концепции эталонных показателей рассматривается производительность процесса НИОКР с соответствующими параметрами [2]:
 
процент новых продуктов;
 
процент новых продуктов, защищенных патентами;
 
время внедрение нового продукта на рынок по сравнению с конкурентами;
 
затраты на НИОКР;
 
операционная норма прибыли новых продуктов в течение определенного периода времени.
Большая группа методологий, относящихся к определению уровня инновационной деятельности — это анализ 
инновационных проектов. В качестве примера можно привести «глобальное сравнительное исследование консалтинговых фирм — Deloitte & Touche», где на основе экспертного 
опроса исследуются показатели инноваций, интегрированные в каждую цепочку ценностей от процессов поставщика 
до процессов потребителей:
 
оценка общей стратегия, продуктовые инновации, новые услуги, время выхода на рынок, адаптивность 
к требованиям клиентов, новизна технологий, программные системы;
 
оценка управления, инновационность информационной системы, наличие прогнозов изменения продукта, 
технологий производства, инновационные коммуникации, наличие системы исследований и разработок, 
проектирования и адаптации, наличие систем бережливого производства, кайзен, скорость технологических изменений, и др.;
 
показатели производительности, рост выручки, рост 
доли рынка, доходность капитала и др.
Преимущество методологий такого типа подтверждается 
обширной базой фактических данных, ограничение — общность применения без учета отраслевой специфики.
Удобной представляется методология оценки инновационного потенциала малых и средних организаций на основе 
модулей, для повышения инновационной организаций.
Методология отображает несколько проблемных областей, связанных с инновационным потенциалом компании. 
К ним относятся:
1) стратегия и планирование;
2) маркетинг;
3) технологический процесс;
4) качество, окружающая среда;
5) логистика;
6) организация и человеческие ресурсы.
Цель опросника — оценить инновационный потенциал 
компании, на основании чего разработать программу внедрения системы управления инновационной деятельности 
с учетом повышения удовлетворенности клиентов и других 
заинтересованных сторон.

МОДЕЛь ИННОВАцИОННОгО ПОтЕНцИАЛА

Инновационный потенциал предприятия является внутренней характеристикой, и для его развития необходим 
объективный индикатор, способный выявлять критические 
области и использовать конкурентное преимущество.
Оценка инновационного потенциала предприятия в настоящее время рассматривается двумя способами. Первый 
фокусируется на интегрированном уровне эффективности, 
другой специализируется на оценке компоненты корпоративной ответственности.
Целевая задача оценки инновационного потенциала:
1) подготовить изменения в бизнес-стратегии с точки 
зрения инноваций;
2) поиск новых возможностей для повышения конкурентоспособности с учетом его сильных сторон;
3) определение критических точек и процедур их устранения;
4) определение потенциальных рисков и основные сценарии ликвидации;
5) интеграция инновационной деятельности, мотивация 
сотрудников, получение партнерских инновационных проектов.
Основываясь на вышеуказанных подходах к оценке эффективности инновационной деятельности, можно сделать вывод, 
что инновационный потенциал касается всех бизнес-процессов организации. Наиболее важными при этом являются:
 
процессы разработки продукции и услуг;
 
процессы производства (реализации);
 
процессы взаимодействия с поставщиками;
 
маркетинговые процессы;
 
процессы организации системы, управления персоналом;
 
финансовые процессы;
 
информационные процессы;
 
процессы сетевого сотрудничества.
Нами предложена модель оценки инновационного потенциала, которая состоит из десяти модулей, которые отображают отдельные сферы деятельности, непосредственно 
связанные с проблемой инновационной активности.
Модель инновационного потенциала представлена на рис. 1. 
Каждая область связана с рядом показателей, на которых 
фиксируется уровень инновационного потенциала. В конечном итоге необходимо определить позицию компании 
с точки зрения ее конкурентоспособности и поиска возможностей для ее улучшения.
Выбор структуры аудита 10 модулей соответствует общепринятым подходам к анализу результатов организационных 
подразделений. Модули акцентированы:
 
на управление бизнесом, организацию и управление 
человеческими ресурсами;
 
усиление рыночной позиции, с учетом потенциальных 
рисков и изменений;
 
повышение значимости исследований и разработок;
 
обеспечение адаптации продуктов и технологий к новым требованиям;
 
финансирование инноваций и распределение ресурсов;
 
обеспечение партнерств и союзов как фактора глобализации;
 
применение инновационных методов, таких как бизнеса с ориентацией на знания.
Фактическая оценка инновационного потенциала осуществляется внутренним аудитом инноваций. Аудит основан на оценке заранее отобранных критериев и показателей, 
характеризующих структуру модели инновационного потенциала.

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 4 (43), 2019) 82:5–10

МОДУЛИ И ИНДИКАтОРы

Охарактеризуем каждый модуль с акцентом на вопросы инноваций и приведем набор областей оценки (индикаторов).
Модуль 1: Исследования и разработки.
Основная задача НИОКР — успешное внедрение инноваций на рынок. На различных этапах инновационного 
процесса в организации сотрудники подразделений НИОКР 
должны участвовать в создании нового продукта при синергетической взаимозависимости с другими организационными подразделениями (маркетинг, производство, финансы 
и др.). Объем технической и технологической информации, 
созданной научными сотрудниками организации, имеет особое значение при принятии решения о следующей процедуре 
разработки инноваций, особенно на ранних стадиях НИОКР.
Область оценки: наличие собственной базы НИОКР, компетентность сотрудников подразделений НИОКР, затрат 
на НИОКР, время циклов разработки продуктов, скорость 
реализации результатов НИОКР на практике.
Модуль 2: Новые продукты.
Продукты являются ключевым результатом производственной деятельности организации и ядром ее конкурентоспособности. На конкурентоспособность продукции влияет 
несколько взаимосвязанных факторов. Доминирующее положение продукта в бизнесе обусловлено тем, что оно является средством удовлетворения потребности клиентов 
и достижения дохода от бизнеса.
Область оценки: количество внедренных новых и инновационных продуктов, эффективность инновационных продуктов, уровень их качества и надежности, технологический 
уровень применения новых инновационных продуктов, методы сокращения времени цикла разработки нового продукта, инновации процессов производства, маркетинговые 
аспекты инновационных продуктов.
Модуль 3: Технологическая гибкость, высокие технологии.
Сама природа инноваций и технологического развития 
показывает, что новые идеи часто приходят из неожиданных 
областей, которые, как правило, являются пересечением 
двух дисциплин или технологий. Некоторые очень успешные инновационные методы являются результатом применения существующих современных технологий в новых 
условиях, а не результатом последних исследований.
Общее значение технологического уровня для конкурентоспособности бизнеса определяется на основе следующих 
факторов:
 
технологическая система связывает значительную часть 
бизнес-ресурсов;
 
технология является доминирующим фактором, определяющим эффективность и производительность;

 
технологические изменения в мире, основаны на передаче знаний, и использовании системного подхода.
Область оценки: текущий уровень технологии производства, производство оборудования и устройств на основе 
применения новых отраслевых технологий, инвестиции 
в развитие технологий, фактор гибкости.
Модуль 4: Организация и управление человеческими ресурсами.
Постоянные изменения уменьшают потребность в точном 
определении требований отдельных рабочих мест и соответствующих им рабочих задач. Типичная особенность — 
преодоление узкой специализации. Формируются комплексные рабочие роли путем расширения и обогащения содержания работы, усиливается сила отдельных лиц и групп. Для 
рабочих это означает лучшее использование их потенциала, 
приобретение новых знаний и опыта, изучение проблем 
в разных контекстах.
Область оценки: уровень организации и управления бизнесом, управление инновационными проектами, повышение эффективности процессов и уровня прибыли, поддержка со стороны руководства, внедрение инновационной 
политики и стратегий, качество труда и социальная среда, 
область управления персоналом, мотивация и удовлетворенность сотрудников, обучение и переподготовки.
Модуль 5: Информационные технологии.
Информационные технологии значительно меняют способность организаций адекватно реагировать на коммерческие возможности и возникающие конкурентные угрозы. 
Использование информационных систем, управляемых посредством информационных технологий для укрепления 
стратегических возможностей, характеризует рост производительности, ускорение внедрения инноваций и совершенствование процессов с использованием стратегических информационных ресурсов.
Область оценки: уровень использования информационных технологий, разработка компьютерных систем, расширение использования информационных технологий, использование Интернета, интернет-связь.
Модуль 6: Финансирование инноваций.
Инновационный бизнес сталкивается с проблемой увеличения потребности в финансировании, и поэтому составление бизнес-плана с реальными фондами является необходимым условием успеха. Обеспечение финансовой составляющей для инновационного бизнеса — это найти деньги 
для производства, маркетинга и продаж, исследований 
и разработок.
Область оценки: распределение ресурсов для инноваций, 
финансирование инновационных проектов, наличие ресурсов для инвестиций в необходимом объеме.

Инновационные методы, техники

Новые продукты

Организация, управление 
персоналом

Исследования и развитие 

Конкурентоспособный интеллект

Финансирование инноваций

Технологическая гибкость, 
Высокие технологии

Информационные технологии

Партнерство и сотрудничество

Передача инноваций

Инновационный
потенциал

Рис. 1. Модель инновационного потенциала

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

Модуль 7: Трансферт инноваций.
Среди движущих сил развития трансферта инноваций — 
сокращение затрат на НИОКР, сокращение времени на подготовку инноваций и снижение риска глобализации.
Область оценки: уровень сотрудничества с научно-исследовательскими организациями, университетами, уровень 
использования услугами трансфертных организаций, использование приложений трансферта в бизнес, анализ потенциальных преимуществ трансферта.
Модуль 8: Партнерство и сотрудничество.
Существование высокого уровня партнерства является 
важным источником конкурентного преимущества.
Область оценки: интеграция ресурсов для новых возможностей, стоимость сокращения инновационных циклов, 
сокращение циклов трансферта инноваций.
Модуль 9: Инновационная интеллектуальная система.
В качестве важного инновационного инструмента применяются сложные информационные системы типа Intelligent 
Intelligence, который преобразует дезагрегированные данные 
о конкурентах и других организаций в стратегически полезные знания для управления бизнесом. При анализе отрасли 
обычно предпочитают структурирование интеллекта по следующим группам:
 
клиенты, поставщики, прямые конкуренты,
 
фирмы с замещающими товарами,
 
компании с потенциальным вхождением в сектор, глобальные условия ведения бизнеса (макроэкономические, 
политические, законодательные, социальные и технические).
Область оценки: уровень использования аналитических 
систем на предприятии, повышение внимания к системе 
сбора информации о конкурентах.
Модуль 10: Инновационные методы.
Инновационные методы управления основаны на технологическом подходе, главным принципом которого является 
постоянное совершенствование бизнес-процессов. Основная цель этих методов — систематическое идентифицирование бизнес-процессов и их атрибутов, что создает условия 
для повышения их эффективности, на основе координации, 
измерения и постоянного улучшения. Результатом является 
«хороший продукт», интегрирующий требования клиентов 
и бизнес стратегии.
Область оценки: применение инновационных методов 
и инструментов, уровень использования выбранных инновационных методов, использование методов управления 
проектами, методы проектирования, методологические инструменты для подготовки инновационных технологий и их 
усовершенствование.

ВыВОДы

Для использования инновационного потенциала можно 
использовать более или менее сложные системы управления инновационным процессом, который очень близки 
к системам управления знаниями. Но важно, чтобы сложность системы соответствовала уровню инновационного 
потенциала и культуре основного персонала. Барьеры развития инновационного потенциала в России и в ее регионах можно суммировать по следующим группам:
 
дефицит инфраструктуры;
 
отсутствие доступа к капиталу;
 
слабая структура вспомогательных учреждений;
 
региональная изоляция;
 
отсутствие спроса на результаты НИОКР в предпринимательском секторе и недостаточное финансирование исследовательской деятельности в бизнес-секторе;

 
сектор исследований и образования не обеспечивает 
достаточных стимулов для бизнес-сектор;
 
фрагментация инновационной политики и низкая мотивация для внедрения бизнес-инноваций.
Согласно нескольким исследованиям оценки инновационного потенциала малых и средним предприятиям [2–4] 
были обнаружены следующие недостатки:
 
инновационный процесс, как правило, не являются 
ключевым на предприятии;
 
инновационный процесс основан на передаче технологий больше, чем на собственные исследования и развитие;
 
недостаток интереса и нежелание владельцев и топменеджеров подвергаться риску;
 
отсутствие систематической методологии использования инновационного потенциала. Инновации часто 
путают с методами разработки новых продуктов без 
учета потребностей клиентов;
 
отсутствие инновационной деловой культуры;
 
отсутствие комплексных маркетинговых информационных систем, моделирующих будущие рынки, мониторинг потребностей клиентов, определение стратегий 
ценообразования, анализ новых возможностей для развития и расширения;
 
отсутствие всесторонней оценки преимуществ инноваций. Оценка основана, как правило, только на основе 
экономических показателей. Этот метод зависит от определения доходов, полученных в результате инноваций, 
что оценить очень сложно, особенно в начале процесса.
Использование инновационного потенциала позволяет 
получить преимущества:
 
повысить конкурентоспособность компании;
 
ускорение инновационных процессов по разработке 
предлагаемых продуктов и услуг;
 
положительные изменения в культуре компании;
 
минимизация потерь, связанных с неиспользованием 
существующего инновационного потенциала сотрудников компании;
 
включение в инновационный процесс клиентов и деловых партнеров компании;
 
улучшение отношений с деловыми партнерами;
 
повысить положительный имидж компании.
Перспективы развития инновационного потенциала могут быть резюмированы в следующих выводах:
 
активное внедрение инновационных процессов должно 
стать ключевым процессом, обеспечивающим конкурентное преимущество;
 
эффективное использование и развитие инновационного потенциала оказывает положительное влияние 
на улучшение конкурентоспособности и эффективности бизнеса;
 
инновационные процессы реализуются главным образом на средних и крупных предприятиях, имеющих 
достаточные ресурсы.

ЛИтЕРАтУРА

1. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная 
система показателей. От стратегии к действию / Пер. 
с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. — 304 с.
2. Kaplan S., Winby S. Innovation Metrics – Measuring Innovation to Drive Strategic Business Growth. InnovationPoint LLC. 
URL: http://www.innovation-point.com/Innovation%20 
Metrics.pdf  
3. European Commission: Innovation Management and Knowledge — Driven Economy. Brussels — Luxembourg 2004. URL: 

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 4 (43), 2019) 82:5–10

http://www.innovation.lv/ino2/publications/studies_innovation management_final_report.pdf  
4. Eurostat: SMEs and entrepreneurship in the EU. 2006. URL: 
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KSNP-06-024/EN/KS-NP-06-024EN.PDF
5. Проект Стратегии инновационного развития Российской 
Федерации на период до 2020 года // Минэкономразвития 
России Москва, [Электронный ресурс]. URL: http://www.
economy.gov.ru/minec/activity/sections/innovations/doc2010 
1231_016
6. Волкова Н.Н., Романюк Э.И. Уровень развития инновационной системы и специализация регионов России // Вопросы статистики. — 2011. — № 9. — С. 38–52.
7. Ефимова М.Р., Аббас Н.Ю. Инвестиционный потенциал 
населения России: основные аспекты статистического изучения// Вопросы статистики. — 2011. — № 1. — С. 21–31.
8. Инновационное развитие — основа модернизации экономики России: Национальный доклад. — М.: ИМЭМО 
РАН, ГУ-ВШЭ, 2008.
9. Новокшенова Л.В., Леонова Н.Г. Оценка уровня инновационного развития региона: зарубежный опыт и российская практика // Вопросы статистики. — 2012. — № 10. — 
С. 47–53.
10. Поликарпова М.Г. Экономико-статистический анализ инновационно-технологической и интеграционной активности в регионах России // Вопросы статистики. — 2012. — 
№ 7. — С. 45–59.
11. Russian Innovation Survey 2015–2016.

REFERENCES

1. Kaplan Robert S., Norton Dejvid P. Sbalansirovannaya sistema 
pokazatelej. Ot strategii k dejstviyu [Balanced Scorecard. From 
strategy to action]. Moscow: «Olimp—Biznes» Publ. 2006. 
304 p.
2. Kaplan, S., Winby, S. Innovation Metrics — Measuring Innovation to Drive Strategic Business Growth. InnovationPoint LLC. 
Available at: http://www.innovation-point.com/Innovation%20
Metrics.pdf

3. European Commission: Innovation Management and Knowledge — Driven Economy. Brussels — Luxembourg 2004. Available at: http://www.innovation.lv/ino2/publications/studies_
innovation_management_final_report.pdf
4. Eurostat: SMEs and entrepreneurship in the EU. 2006. Available at: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-NP-06-024/EN/KS-NP-06-024EN.PDF
5. Proekt Strategii innovacionnogo razvitiya Rossijskoj Federacii 
na period do 2020 goda [Draft Strategy for the Innovative Development of the Russian Federation for the Period up to 2020]. 
Minekonomrazvitiya Rossii Moskva [Ministry of Economic Development of Russia, Moscow]. Available at: http://www. 
economy.gov.ru/minec/activity/sections/innovations/doc2010 
1231_016
6. Volkova N.N., Romanyuk E.I. Uroven’ razvitiya innovacionnoj 
sistemy i specializaciya regionov Rossii [The level of development of the innovation system and the specialization of the 
regions of Russia]. Voprosy statistiki [Questions of statistics]. 
2011, I. 9, pp. 38–52.
7. Efimova M.R., Abbas N.Yu. Investicionnyj potencial naseleniya 
Rossii: osnovnye aspekty statisticheskogo izucheniya [The investment potential of the population of Russia: the main aspects 
of statistical study]. Voprosy statistiki [Questions of statistics]. 
2011, I. 1, pp. 21–31.
8. Innovacionnoe razvitie — osnova modernizacii ekonomiki Rossii: 
Nacional’nyj doklad [Innovative development — the basis 
of the modernization of the Russian economy: National report]. Moscow: IMEMO RAN, GU-VShE Publ., 2008.
9. Novokshenova L.V., Leonova N.G. Ocenka urovnya innovacionnogo razvitiya regiona: zarubezhnyj opyt i rossijskaya praktika [Assessment of the level of innovative development of the 
region: foreign experience and Russian practice]. Voprosy statistiki [Questions of statistics]. 2012, I. 10, pp. 47–53.
10. Polikarpova M.G. Ekonomiko-statisticheskij analiz innovacionno-tekhnologicheskoj i integracionnoj aktivnosti v regionah Rossii [Economic-statistical analysis of innovativetechnological and integration activity in the regions of Russia]. 
Voprosy statistiki [Questions of statistics]. 2012, I. 7, pp. 45–59.
11. Russian Innovation Survey 2015–2016.

Лебедева И.П.

яПОНСКИй РыНОК тРУДА В XXI ВЕКЕ

Москва: Институт востоковедения РАН, 2019. — 314 с.
Быстрое старение населения и снижение рождаемости, а также невозможность компенсировать сокращение 
рабочей силы за счёт мигрантов вынуждает Японию искать резервы на внутреннем рынке. Этому мешают 
сложившиеся стереотипы в сфере трудоустройства, например, система пожизненного найма, представления о различных ролях мужчины и женщины, о модели семьи и пр. В книге представлен обзор изменений, 
происходящих на японском рынке труда с начала XXI в.
Из содержания.: Сдвиги в структуре занятости; Диверсификация форм занятости; Японская молодежь 
на рынке труда; Японский рынок труда в гендерном измерении; Проблемы занятости пожилых работников; 
Политика государства в области социальной защиты и выравнивания доходов и др.

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

1. ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях персонал является важнейшим 
стратегическим ресурсом любой организации, а адекватная система управления персоналом представляет собой 
мощное конкурентное преимущество, поскольку от ее эффективности зависит достижение целей всей организации. 
Поэтому важнейшее значение для эффективной работы 
коммерческих и государственных структур приобретают 
специалисты по кадровой политике — менеджеры по персо налу. Современные менеджеры по персоналу осуществляют организаторскую, управленческую, правовую, учетнодокументационную, воспитательную, социально-бытовую, 
психологическую деятельность. В спектре их компетенций — подбор и наем персонала, организация обучения 
сотрудников, планирование карьеры, аттестация персонала, формирование кадровой политики, планирование 
движения человеческих ресурсов, анализ рынка труда, его 
тенденций,  формирование корпоративной культуры, исследование удовлетворенности сотрудников условиями 
труда. В этой связи одними из важнейших в достижении 
поставленных целей управле ния персоналом являются такие качества менеджера, как лидерство, эффективное ру
ководство, ответственность, стратегическое мышление, 
системное мышление, трудолюбие, нравственные качества 
и высокий уровень культуры, способность решать этические 
проблемы, связанные с новыми информационными и коммуникационными технологиями. Ориентируясь в своей 
работе на основные, продуктивные цели организации, специалист по персоналу не должен упускать из виду этические ценности организации, высшие принципы ее деятельности.

2. ЭтИЧЕСКИЕ ДИЛЕММы В УПРАВЛЕНИИ 
ПЕРСОНАЛОМ

2.1. Уровни и причины этических дилемм

Этическое регулирование деятельности менеджеров 
по персоналу, как и всякая другая профессиональная этика, 
возникает тогда, когда представители данной профессии 
сталкиваются с проблемами, которые невозможно разрешить никакими другими средствами, кроме средств морали. Например, распространение новых информационных 
и коммуникационных технологий в организациях заставляет задуматься об этических последствиях этого процесса, 

ПРОБЛЕМА МНОгОУРОВНЕВОгО ЭтИЧЕСКОгО РЕгУЛИРОВАНИя 
В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

THE PROBLEM OF MULTI-LEVEL ETHICAL REGULATION IN PERSONNEL MANAGEMENT

ПОЛУЧЕНО 16.04.19 ОДОБРЕНО 19.04.19 ОПУБЛИКОВАНО 26.08.19 
УДК 3.08 DOI 10.12737/article_5d7b8b914f4079.44771785

Аннотация
Статья посвящена методологическим проблемам управления персоналом: проблеме места этических ценностей в управлении организацией, 
проблеме соотношения этики и экономики, проблеме синтеза позитивного и нормативного подходов в рамках экономической науки, проблеме 
баланса базовых ценностей трудовой этики этноса и социально-экономических институциональных факторов современного общества. 
Предлагается классификация этических дилемм в организации: дилеммы на индивидуальном уровне (профессиональная этика менеджера 
по персоналу), на организационном уровне (этика организации) и на социальном уровне (экономическая этика). В статье показано, к каким 
новым этическим проблемам приводит распространение новых информационных и коммуникационных технологий. Авторы приходят к выводу, 
что в последние годы происходит становление гуманистической экономической теории цивилизованного общества.

Ключевые слова: управление персоналом, экономическая этика, профессиональная этика, этический кодекс, этическая дилемма.

Abstract
The article is devoted to methodological problems of personnel management: the problem of ethical values in the management of an organization, the 
problem of the relationship between ethics and economics, the problem of synthesizing positive and normative approaches within the framework of economics, 
the problem of balancing the basic values of the work ethic of an ethnos and socio-economic institutional factors of modern society. A classifi cation of ethical 
dilemmas in the organization is proposed: dilemmas at the individual level (professional ethics of the personnel manager), at the organizational level (ethics 
of the organization) and at the social level (economic ethics). The article shows the new ethical problems to which the spread of new information and 
communication technologies leads. The authors conclude that the humanistic economic theory of a civilized society has been developing.

Keywords: personnel management, economic ethics, professional ethics, code of ethics, ethical dilemma.

КОЖЕВНИКОВА Л.В.
Канд. филос. наук, доцент, доцент 
кафедры управления персоналом 
ФГБОУ ВО «Государственный 
университет управления», г. Москва

KOZHEVNIKOVA L.V.
Candidate of Philosophical Sciences, 
Associate Professor, Department 
of Personnel Management, State 
University of Management, Moscow

e-mail: lakozhevnikova@yandex.ru

СтАРОВОйтОВА И.Е.
Канд. филос. наук, доцент, доцент 
кафедры философии 
ФГБОУ ВО «Государственный 
университет управления», г. Москва

STAROVOYTOVA I.E.
Candidate of Philosophical Sciences, 
Associate Professor, Department 
of Philosophy, State University 
of Management, Moscow

e-mail: iestar1@mail.ru

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 4 (43), 2019) 82:11–15

о том, как это может повлиять на работников. Как правило, 
новые технологии дают новые возможности контроля, 
и тогда возникает вопрос, насколько широко их можно 
применять, например, насколько этически корректно наблюдать за работниками посредством мобильного телефона, камер наблюдения, отслеживать электронную корреспонденцию. Необходимость обработки больших объемов 
электронных почтовых рассылок приводит к информационной перегрузке, к переплетению личной жизни и работы. Этические проблемы порождает также требование 
к работникам быть в постоянном доступе, что приводит 
их к страху постоянного контроля, а при определенных обстоятельствах вызывает у работников недоверие к организации.
Для рационального построения кадрового менеджмента 
и взаимоотношений в организации менеджер по персоналу должен уметь разрешать этические дилеммы и выбирать наиболее эффективные и в то же время морально 
безупречные способы поведения. Этические дилеммы могут встречаться на трех уровнях: индивидуальном (профессио нальная этика менеджера по персоналу), организационном (этика организации) и социальном (экономическая 
этика). В табл. 1 рассмотрены проблемные ситуации морального выбора на этих трех уровнях [9, с. 119].
В табл. 2 перечислены возможные причины, приводящие 
к данным ситуациям морального выбора.

2.2. Этическая инфраструктура компаний

На индивидуальном уровне ситуаций морального выбора 
этические основы в профессиональной деятельности менеджера по персоналу формируются из общечеловеческих 
мировоззренческих представлений, нравственных ценностей (справедливости, долга, ответственности), личного 
опыта и интуиции, которые определяют профессиональное 
поведение менеджеров по персоналу и регулируют отношения между ними и работниками. Инструментом этики 
на индивидуальном уровне является Этический кодекс менеджера по персоналу, представляющий собой систему моральных норм, обязательств и требований к служебному 
поведению специалиста, основанную на нравственных общепризнанных принципах и нормах.
Этический кодекс менеджера по персоналу может включать следующие разделы [5, с. 101]:
 
преамбула (введение), которая содержит обоснование 
необходимости введения профессионально-этического 
кодекса, основные цели и задачи, области применения;
 
требования к сущности и содержанию деятельности 
менеджеров по персоналу (ценности и идеалы);
 
требования к поведению специалистов (нормы и принципы), например, профессиональная ответственность 
и следование высоким стандартам этического и профессионального поведения, лидерство, профессиональное развитие, стремление к достижению высоких 
стандартов компетентности, непрерывное обучение, 
собственный вклад в развитие профессии, обмен опы
Таблица 2
Причины ситуаций морального выбора

Уровни
Причины
Индивидуальный 
уровень
 •
структура личностных качеств менеджера 
по управлению персоналом;
 •
некачественные решения по отбору персонала;
 •
недостаточная компетенция принятия решений, 
в том числе и этических;
 •
недостаточная способность к этической рефлексии;
 •
оппортунистическое поведение менеджеров 
(под оппортунизмом понимается «следование 
своим интересам, в том числе обманным путем, 
включая сюда такие явные формы обмана, как 
ложь, воровство, мошенничество», т.е. крайние 
формы эгоистического поведения индивидов) 
[12, с. 124]
Организационный 
уровень
 •
централистские и иерархические организационные структуры (когда компетенция принятия 
решений распределена иерархически, то вышестоящее руководство, имеющее свои интересы, навязывает свои решения рядовым сотрудникам, имеющим другие интересы);
 •
ориентация на краткосрочные финансовые результаты, направленная на максимальные доходы акционеров, и система вознаграждения 
менеджеров, приводящая к ориентации на увеличение прибыли в ущерб ориентации на долгосрочную рентабельность;
 •
жесткие, негибкие организационные структуры, 
оставляющие мало пространства для этической 
рефлексии и принятия этичных решений;
 •
непрозрачные структуры коммуникаций
Уровень экономической этики
 •
ориентация на рынок капитала;
 •
давление конкуренции;
 •
отсутствие критики со стороны общественности;
 •
несовершенство правовых норм и политики регулирования экономического порядка;
 •
проблемы в системе образования в области 
экономической этики

Таблица 1
Уровни ситуаций морального выбора

Уровень
Ситуации морального выбора

Индивидуальный
 •
карьеризм против карьеры;
 •
производительность против надежности рабочей среды;
 •
«трудоголизм» против трудолюбия и баланса 
между работой и личной жизнью;
 •
получение прибыли против этических норм;
 •
роль менеджера против социальной роли человека;
 •
собственные решения против учета влияния 
других заинтересованных лиц (профсоюзов, 
собственников и др.)
Организационный
 •
повышение стоимости компании за счет увольнений против формирования человеческого капитала;
 •
приукрашенные квартальные отчеты против 
прозрачности и открытости по отношению к заинтересованным сторонам;
 •
слияния ради максимизации прибыли против 
других интересов организации;
 •
производственно-экономическая долгосрочная 
ориентация против социальной и экологической долгосрочной ориентации;
 •
информационная перегрузка против прозрачности решений организации;
 •
наблюдение и контроль за работниками против 
личного пространства и защиты данных
Экономической 
этики
 •
свобода рыночной экономики против ответственности организации;
 •
полная занятость против сокращения штата 
ради сокращения расходов;
 •
давление конкуренции, которое приводит к оппортунистическому поведению (коррупция, сговор) против корпоративной социальной ответственности;
 •
отсутствие баланса между свободой и безопасностью;
 •
отсутствие баланса между свободой, справедливостью и солидарностью;
 •
частные интересы против коллективного интеллекта (способности группы находить решения 
задач, которые более эффективны, чем лучшее 
индивидуальное решение)

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

том, прохождение сертификации или использование 
других возможностей проверки компетенций и знаний;
 
требования к качествам личности менеджера по персоналу, среди которых, как правило, важнейшее место 
занимает гуманистическая направленность. Особое 
внимание может быть сфокусировано на таких качествах, как порядочность, открытость и справедливость, 
позволяющих поддерживать высокий уровень доверия 
со стороны всех заинтересованных лиц;
 
профессиональный долг и обязанности специалиста 
перед заинтересованными лицами, соблюдение политики о конфликте интересов в организации;
 
система санкций, ответственности, наступающих за этическими проступками специалиста;
 
условия действия и легитимизации кодекса. Этот раздел содержит информацию о том, когда и кем был принят кодекс, условия и основания применения, условия 
приостановки, или отмены его действия.
На организационном уровне этичность организации может 
заключаться, в первую очередь, в принятии на себя социальной и экологической ответственности, в отказе от прибыльных, но этически проблемных сделок, в управлении 
организацией с установкой на заинтересованные стороны. 
Этика в организации должна быть интегрирована в организационную культуру, в оценку и вознаграждение за результаты труда. Важным этическим инструментом на организационном уровне является этическая инфраструктура, 
представляющая собой совокупность средств, используемых 
для регулирования недолжного и поощрения должного поведения персонала организации.
Этическая инфраструктура включает следующие элементы:
1. Программа этики.
2. Поддержка программы этики на высшем уровне управления.
3. Наличие структур по координации вопросов этики.
4. Этический кодекс.
5. Механизмы внедрения этических норм в практику поведения персонала.
6. Механизмы контроля и отчетности.
7. Механизмы профессиональной социализации и обучения.
Этические программы в той или иной мере призваны 
вовлекать работников организации в процесс совершенствования этической подсистемы в системе организационной 
культуры и создания инструментов поддержания этики. 
Одним из элементов этической инфраструктуры, включающим основные стандарты поведения и процедуры, предназначенные для снижения рисков, связанных с обязательствами организации, является Кодекс этики. Этический 
кодекс выходит за рамки минимальных требований, ориентируя работников на укрепление репутации организации 
и полноценное содействие развитию общества. В большинстве российских компаний в рамках разработки этических 
кодексов формируется комплекс неравнозначных целей. 
Преобладают внутрикорпоративные цели, направленные 
на развитие культуры организации. Далее следуют цели 
внешней корпоративной политики, направленной на повышение репутации компании и выстраивание отношений 
с заинтересованными лицами. Третьими по значимости идут 
следующие цели: необходимость установления универсальных стандартов поведения, закрепление корпоративных 
ценностей, укрепление корпоративной культуры, стандарты, 
на которые можно ориентироваться при разрешении этических дилемм, обеспечение осознания сотрудниками персональной ответственности, повышение профессионализма, 
формирование вдохновляющей рабочей атмосферы как ин
струмента системы корпоративного управления [7, с. 176]. 
Ведущие российские компании, вставшие на путь внедрения 
у себя этических кодексов, преследуют тем самым сразу 
несколько целей, среди которых внутренние управленческие 
устремления превалируют над внешними репутационными 
задачами. Наиболее важной выступает задача формулирования единых стандартов поведения, исключающих мошенничество и коррупционные схемы. Не менее важной является задача выделения единых корпоративных ценностей, 
служащих фундаментом любого этического кодекса и формирующих стержень корпоративной культуры. Процесс 
создания этических кодексов в крупнейших российских 
компаниях носит поступательный характер и осуществляется одновременно с формулированием стратегии и миссии 
организации [7, с. 188].

3. ЭКОНОМИЧЕСКАя ЭтИКА: ПРОБЛЕМы 
И ПЕРСПЕКтИВы

Экономическая этика задает рамки для индивидуальной 
и организационной этики. Долгое время на роль единственной теоретической конструкции, позволяющей анализировать поведение экономических субъектов, претендовала неоклассическая микроэкономика. Она базировалась 
на философии утилитаризма, рационалистически-индивидуалистическом подходе: рассматривала экономику как 
совокупность суверенных индивидов, стремящихся в ходе 
хозяйственной деятельности достичь максимума своей целе вой функции (удовлетворение, удовольствие, полезность 
и т.п.). В ходе эволюции неоклассической концепции, показавшей ограниченность утилитарного подхода к описанию 
поведения человека, неоднократно ставилась проблема выявления более сложных мотиваций человека, не сводящихся 
к стремлению получить максимум удовольствия от растущего богатства. Был поставлен и вопрос о социальной 
ориентированности человека и о существовании сложной 
взаимозависимости человека и общества, человека и общественной группы, к которой он принадлежит. Такая взаимосвязь воплощается в принятых в обществе нравственных 
нормах и моральных принципах, которые не только ограничивают арсенал допустимых средств достижения индивидуальных целей, но и оказывают влияние на сами эти цели 
[10, с. 22–23]. О непосредственном влиянии принятых в обществе моральных норм на экономическое поведение людей 
свидетельствуют многие факты. Например, отношение в обществе к жизни в долг, к семье и будущим поколениям — 
все это влияет на склонность к сбережениям, а, в конечном 
счете, определяет национальную норму сбережений. Нравственные принципы, воплощенные в трудовой этике того 
или иного этноса, в большой степени влияют на производительность труда и эффективность общественного производства, более того, в некоторых областях они являются 
регуляторами, гораздо более эффективными, чем любой 
вид внешнего контроля, включая и контроль рынка и цен. 
Во многих случаях поведение человека в экономической 
области в значительной мере регулируется базовыми ценностями того или иного социума, национальными представлениями о справедливости и морали, причем они не могут быть 
сведены к иным мотивациям. Кроме того, на мотивацию 
экономического поведения компании влияют социальноэкономические факторы и институты современного капиталистического общества. Экономическое поведение компании, согласно известному стейхолдерскому подходу [2], 
существенно меняется в постиндустриальном обществе. 
Стейкхолдерами компании являются любые индивидуумы, 
группы или организации, оказывающие значимое влияние 

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 4 (43), 2019) 82:11–15

на принимаемые компанией решения и/или оказывающиеся 
под воздействием этих решений [2]. Собственники и менеджеры компании должны управлять ее деятельностью 
так, чтобы интересы внутренних и внешних стейкхолдеров 
(групп интересов) не ущемлялись, чтобы сохранялся соответствующий особый этический баланс. Целевая функция 
стейкхолдерского менеджмента — максимизация приращения богатства организации и оптимизация социальной 
ответственности компании. Компания, фирма становится 
социально ответственным институтом современного общества [4]. Но современные исследователи вынуждены констатировать неизбежность фундаментального противоречия: 
некоторые базовые ценности локальных социумов и общества в целом, с одной стороны, и часть базовых ценностей 
бизнеса, с другой стороны, — различаются [11]. Томас Дональдсон и Томас У. Данфи недостатком деловой этики считают то, что на сегодняшний день не удалось разработать 
адекватную нормативную теорию. Пока не удается обеспечить методологическую основу для детального анализа проблем. Как общие моральные теории, так и теория заинтересованных сторон (стейкхолдеров) кажутся неспособными 
выразить моральную сложность, необходимую для обеспечения практического нормативного руководства для многих 
контекстов деловой этики [1].
Известный исследователь С. Luetge обосновывает отсутствие фундаментального противоречия между этикой и экономикой. Он полагает, что возможны взаимные преимущества. Основная проблема экономической этики, как полагает 
Luetge, заключается в следующем: в условиях конкуренции 
действия физических лиц не станут соответствовать моральным нормам в случае, если это ведет к более высоким издержкам, которые, в свою очередь, снижают их конкурентоспособность. Систематическое возникновение подобных 
ситуаций в деловой среде приводит к размыванию моральных норм в экономической сфере.
В рамках адекватной институциональной системы эксплуатация необязательна, экономические улучшения могут 
вполне быть взаимными [3, с. 110].
Конкуренция может стать эффективной формой «благотворительности» общества, при которой благотворительность распространяется не через доброжелательность людей, 
а через обычные процессы рыночного обмена. Например, 
инновационные продукты обладают высокой ценностью для 
общества: экономят денежные средства людей, предоставляют рабочие места, ведут к пополнению государственного 
бюджета.
Этическая этика основана на принципе самоограничения (автономного, но коллективного) людей ради общей 
выгоды. Общество принимает правила самоограничения 
и действует так, а не иначе, ради взаимных выгод и преимуществ от этого самоограничения. Безусловно, преимущества 
могут быть не только в виде материальных благ, но также 
в виде благ нематериальных (здоровье, репутация, образ 
жизни).

4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, признание важности морали в экономической жизни общества, а, следовательно, и этики в экономической теории стало чертой, характерной для современной западной экономической науки. Однако сам факт 
подобного признания и, более того, анализ воздействия 
социально-культурных и моральных факторов на экономическую деятельность людей и социальные институты еще 
не решают главной методологической проблемы — синтеза 
позитивного и нормативного подходов в рамках экономической науки, проблемы синтеза и примирения «сущего» 

и «должного». Как известно, нормативный подход дает 
оценку конкретной экономической ситуации и основанные 
на этой оценки рекомендации по ее исправлению. Позитивный же подход рисует объективную картину экономических коллизий. Обоснованием принципиальной возможности если не синтеза как такового, то, по крайней мере, 
движения к новой экономической науке, которую можно 
назвать гуманистической экономической теорией цивилизованного общества, служит тот факт, что в современном 
мире все большее признание получает идея некоторого социально-нравственного и политико-экономического консенсуса. Подобный консенсус, независимо от того, в какой 
форме и под влиянием каких конкретных событий он может 
быть достигнут, стал бы реальным базисом экономической 
науки будущего, движение к которой, пусть и весьма осторожное, происходит уже сегодня.

ЛИтЕРАтУРА

1. Donaldson T., Dunfee T.W.  Integrative Social Contracts 
 Theory: A Communitarian Conception of Economic Ethics // 
Economics & Philosophy, 1995, volume 11, issue 1 —  
pp. 85–112/ — cambridge.org
2. Freeman R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. 
Pitman. 1984.
3. Luetge C. Economic ethics, business ethics and the idea 
of mutual advantages/ Business Ethics: A European Review, 
volume 14 number 2, 2005.
4. Post J.E., Preston L.E., Sachs S. 2002. Redefining the Corporation: Stakeholder Management and Organizational Wealth. 
Stanford University Press.
5. Богдан Н.Н. Введение в профессиональную деятельность: 
учеб. пособие // РАНХиГС, Сибирский институт управления.–Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2013. — 128 с.
6. Евченко О.С. Корпоративный кодекс как инструмент 
нравственно-этического регулирования // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия: Регионоведение: философия, история, социология, юриспруденция, политология, культурология. — 2010. — Вып. 4 (69). — 
С. 34–43.
7. Иванова Е.А. Корпоративные этические кодексы в управлении российскими компаниями // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия Менеджмент. — 2014. — 
Вып. 2. — С. 164–190. URL http://www.vestnikmanagement.
spbu.ru/archive/pdf/617.pdf (дата обращения 07.04.2019).
8. Козловски П. Теория этической экономии как культурные, 
этические и исторические аспекты экономической науки: 
экономическая этика и исторический вызов // Terra 
Economicus. Научный журнал на тему: Экономика и экономические науки. — 2014. — Т. 12. — №1. — С. 84–91.
9. Личка М., Саске М., Брандтвайнер Р. Этика против выгоды. Решения менеджеров в ситуации морального выбора. — М: изд-во «Гуманитарный центр», 2016. — 212 с.
10. Макашова М.А. Этика и экономическая теория // Общественные науки и современность. — 1992. — №3. —  
С. 12–26.
11. Попов С.А., Фомина Л.Л. От теории стейкхолдеров к реализации концепции общих ценностей // Российское предпринимательство. — 2013. URL: https://cyberleninka.ru/
article/v/ot-teorii-steykholderov-k-realizatsii-kontseptsiiobschih-tsennostey
12. Щитова А.Н. Объективные причины оппортунистического поведения экономических субъектов // Инновационная экономика: материалы Международной научной 
конференции (г. Казань, октябрь 2014 г.). — Казань: Бук, 
2014. — С. 124–127. — URL https://moluch.ru/c.nf/econ/
archive/130/6180/ (дата обращения: 07.04.2019).