Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, 2019, № 2 (41)

Издатель: 
ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86 (доб. 501)
Факс: (495) 280-36-29
e-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Главный редактор:  Свистунов В.М.

Отдел подписки: Меркулова Н.Б.
Тел.: (495) 280-15-96, доб. 590
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© ИНФРА-М, 2019

Подписано в печать 20.04.2019.  
Формат 60x90/8. Бумага офсетная. 
Тираж 1000 экз. Заказ № 

www.naukaru.ru  
e-mail: mag1@naukaru.ru

Подписной индекс агентства «Роспечать» 25181

Статьи направлять по адресу: nasoup-2011@mail.ru
Присланные рукописи не возвращаются.
Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.
Редакция оставляет за собой право самостоятельно подбирать к авторским материалам иллюстрации, менять заголовки, сокращать тексты и вносить в рукописи необходимую стилистическую правку без 
согласования с авторами. По ступившие в редакцию материалы будут 
свидетельствовать о согласии авторов принять требования редакции.
Перепечатка материалов допускается с письменного разрешения редакции.
При цитировании ссылка на журнал «Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России» обязательна.
Редакция не несет ответственности за содержание рекламных материалов.

Свидетельство о регистрации средства  
массовой информации
ПИ № ФС77–47122 от 28 октября 2011 г.

Учредитель: Национальный союз организаций  
по подготовке кадров в области управления персоналом 
(Национальный союз «Управление персоналом» (НаСОУП)) 
www.nasoup.ru 
е-mail: nasoup-2011@mail.ru

Издается в сотрудничестве с кафедрой «Управление 
персоналом» ФГБОУ ВО «Государственный университет 
управления»
www.hr.guu.ru 
e-mail: personal.guu@mail.ru

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ  
И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫМИ  
РЕСУРСАМИ В РОССИИ

Научно-практический журнал 

Издается с 2012 года
№ 2 (41)/2019

ISSN 2305–7807

DOI 10.12737/issn.2305–7807

СОДЕРЖАНИЕ

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

Красовский Ю.Д.
Социология и психология изучения управленческих 
отношений персонала в эпоху ЦТ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

Орлова Л.В., Лукьянова Т.В.
Переменные эффективности лидерства в малом  
бизнесе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

СОЦИАЛЬНАЯ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Романова И.А., Лаас Н.И., Гурова Е.В.
Образ работника-инвалида в представлениях  
будущих hr-менеджеров и специалистов  
по управлению социально-трудовыми отношениями . . .22

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ — 
ЭФФЕКТИВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Пугачев В.П. 
Концептуальные основы организационной  
мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30

Драчева Е.Л., Савинкина Л.А. 
Роль инсентив-туризма в формировании  
корпоративной культуры организации . . . . . . . . . . . . . . . . . .36

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ 
И ОБУЧЕНИЕ

Чуланова О.Л., Фомина Е.В.
Реализация проекта обучения производственного 
персонала на предприятиях энергокомплекса  
с применением teacher-симулятора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ 
Свистунов В.М. — председатель правления Национального союза «Управление персоналом», председатель редакционного 
совета
Рогожкин А.В. — заместитель начальника Управления кадров и 
государственной службы Аппарата Совета Федерации Федерального Собрания РФ
Сороко А.В. — директор Департамента государственной службы и 
кадров Аппарата Правительства РФ
Черепов В.М. — исполнительный вице-президент Российского 
союза промышленников и предпринимателей, заведующий 
кафедрой управления в здравоохранении и индустрии спорта 
ФГБОУ ВО «Государственный университет управления» (по 
совместительству)
Алисов Н.А. — генеральный директор Фонда развития международных связей «Добрососедство»
Белкин В.Н. — председатель Челябинского отделения Академии 
гуманитарных наук, директор Челябинского филиала Института экономики УрО РАН
Близнец И.А. — действительный государственный советник 3-го 
класса, ректор ФГБОУ ВО «Российская государственная академия интеллектуальной собственности»
Бобков В.Н. — генеральный директор ОАО «Всероссийский центр 
уровня жизни», профессор кафедры политической экономии 
ФГБОУ ВО «Государственный университет управления» (по 
совместительству)
Живицкая Е.А. — проректор по учебной работе и менеджменту 
качества Белорусского государственного университета информатизации и радиоэлектроники
Захаров Н.Л. — профессор кафедры управления персоналом 
ФГБОУ ВО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет»
Звонников В.И. — генеральный директор Ассоциации организаций развития управленческого образования
Кудайберген П.К. — независимый ученый исследователь (Карлсруэ, Германия)
Леонтьев Б.Б. — генеральный директор Федерального института 
сертификации и оценки интеллектуальной собственности и 
бизнеса
Носов С.И. — профессор кафедры конституционного права юридического факультета им. М.М. Сперанского РАНХиГС
Оськин В.В. — председатель правления Национальной конфедерации «Развитие человеческого капитала»
Топилин А.В. — заведующий сектором демографии, миграционной политики и регулирования рынка труда Центра развития 
человеческого капитала и политики занятости ФБНУ «Институт 
макроэкономических исследований» 
Чернышенко С.В. — профессор университета Кобленц-Ландау 
(Германия)
Эдвард Тэпи Ром — профессор Калифорнийского университета 
(Сан-Бернардино, США)

РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ 
Свистунов В.М. — председатель редакционной коллегии, главный 
редактор
Кириллов А.В. — заместитель главного редактора
Коновалова В.Г. — заместитель главного редактора
Митрофанова Е.А. — заместитель главного редактора
Лобачёва А.С. — ответственный секретарь, член редакционной 
коллегии 
Гагаринская Г.П. — член редакционной коллегии, 
уполномоченный представитель редакции в Приволжском 
федеральном округе
Дуракова И.Б. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
председатель редакции в Центральном федеральном округе
Калюгина С.Н. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Северо-Кавказском федеральном 
округе
Лузаков А.А. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Южном федеральном округе
Савинкина Л.А. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Дальневосточном федеральном 
округе
Сотникова С.И. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Сибирском федеральном округе
Суркина Ф.Ж. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Северо-Западном федеральном 
округе
Шаталова Н.И. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Уральском федеральном округе
Ашурбеков Р.А. — член редакционной коллегии
Буймов А.Г. — член редакционной коллегии
Митрофанова А.Е. — член редакционной коллегии
Пугачев В.П. — член редакционной коллегии
Софиенко А.В. — член редакционной коллегии

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ 
И КОМПЕТЕНЦИИ

Ильченко Е.Н., Соськова О.Н.
Компетентностный подход к оценке (аттестации) 
государственных и муниципальных служащих . . . . . . . . . 49

Бацокин А.О.
Совершенствование системы оплаты труда 
производственно-промышленного персонала  
на основе компетентностного подхода . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

МОЛОДОЙ УЧЕНЫЙ

Лановая В.М.
Сравнительный анализ пенсионных систем России  
и Италии ....................................................................................................62

Симакина А.Д., Ашурбеков Р.А.
Основные подходы к управлению персоналом ..................67

Канавина А.Д.
Система оплаты труда на основе грейдинга .........................71

РЫНОК ТРУДА

Митрофанова А.Е., Аникеева Л.В.
Рынок труда в свете пенсионной реформы ..........................75

РАБОТОДАТЕЛЮ

Тихонов А.И., Коновалова В.Г.
Отношение российских работодателей  
к автоматизации в сфере управления персоналом: 
технологии искусственного интеллекта и подбор 
персонала ......................................................................................79

Publishing office: 
Published in cooperation with the Department “Personnel Management” of the State University of Management 
www.hr.guu.ru
e-mail: personal.guu@mail.ru

Scientific and Publishing Center “INFRA-M”
31B Building 1 Polyarnaya st., Moscow,127282
Tel.: (495) 280-15-96, 280-33-86; Fax: (495) 280-36-29
e-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Editor-in-Chief:  Svistunov V.M.

Subscription office: Merkulova N.B.
Tel.: (495) 280-15-96, ext. 590
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© “INFRA-M”, 2019

Signed 20.04.2019 
Format 60x90/8. Offset paper 
Circulation 1000 copies. Order №

www.naukaru.ru
e-mail: mag1@naukaru.ru

CONTENTS

THEORY AND METHODOLOGY

Krasovsky Yu.D.
Sociology and Psychology of Studying Managerial  
Relations of Staff in the Era of Digital Transformation . . . . . . 5

Orlova L.V., Lukyanova T.V.
Leader Efficiency in a Small Business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

SOCIAL AND PERSONNEL POLICY

Romanova I.A., Laas N.I., Gurova E.V.
The Image of a Disabled Employee in the Views 
of Future HR Managers and Specialists 
in the Management of Social and Labor Relations . . . . . . . . 22

MOTIVATION AND STIMULATION — 
EFFICIENT TECHNOLOGIES

Pugachev V.P.
Conceptual Foundations of Organizational Motivation . . . 30

Dracheva E.L., Savinkina L.A.
The Role of Incentive Tourism in Formation 
of the Corporate Culture of the Organization . . . . . . . . . . . . . 36

PROFESSIONAL DEVELOPMENT 
AND TRAINING

Chulanova O.L.,  Fomina E.V.
Implementation of Project of Training of Industrial 
Personnel on Enterprises of Energy Complex with 
Application of the Teacher-Simulator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Subscription index of agency “Rospechat” 25181

Published since 2012
№ 2 (41)/2019

Papers are submitted through e-mail: nasoup-2011@mail.ru
The opinion of the Editorial Board may not coincide with the 
opinion of the authors of publications. 
Submitted manuscripts will not be returned. 
The Editor reserves the right to supply materials with illustrations, 
to change the titles, cut text and make the necessary restyling 
in manuscripts without the consent of the authors. 
Submission of materials indicates that the author accepts the 
demands of the Publisher. 
Reprinting of materials is allowed with the written permission 
of the Publisher. 
While quoting the reference to the journal “Human Resources 
and Intellectual Resources Management in Russia” is required. 
The Editor does not account for the content of the advertising.

Registration mass-media license  
PI No. FS77–47122
October 28, 2011.

Founder: National Union of Organizations  
for Personnel Training in Personnel Management  
(National Union “Personnel Management”) 
www.nasoup.ru 
e-mail: nasoup-2011@mail.ru

HUMAN RESOURCES  
AND INTELLECTUAL RESOURCES 
MANAGEMENT IN RUSSIA

Scientific and practical journal

DOI 10.12737/issn.2305–7807

ISSN 2305–7807

EDITORIAL COUNCIL 
Svistunov V.M. — Chairman of National Union “Personnel 
Management”, Chairman of Editorial Board
Rogozhkin A.V. — Deputy Chief of the Personnel and Civil Service 
of the Federation Council of the Federal Assembly of the 
Russian Federation 
Soroko A.V. — Director of Department of Public Service and 
Personnel of the Russian Government
Cherepov V.M. – Executive Vice President of the Russian Union of 
Industrialists and Entrepreneurs, Head of the Department of 
Management in Public Health Service and Sport Industry, State 
University of Management
Alisov N.A. – Director General, Foundationfor Promoted 
Development of International Relations and Cooperation 
“Dobrososedstvo”
Belkin V.N. – Chairman of the Chelyabinsk branch of the Academy 
of the Humanitis, Director of Chelyabinsk Branch of the Institute 
of Economy, Ural Branch of the Russian Academy of Sciences
Bliznets I.A. — Rector of the Russian State Academy of Intellectual 
Property
Bobkov V.N. — General Director of All-Russian Center of Living 
Standards
Zhivitskaya E.A. — Provost of the Belarusian State University of 
Information and Electronics
Zakharov N.L. — Professor of the Department of Sociology and 
Personnel Management, St. Petersburg State University of 
Economics and Finance
Zvonnikov V.I. – Director General, Association of Organizations for 
Management Education Development
Kudaibergen P.K. — independent scholar researcher (Karlsruhe, 
Germany)
Leont’ev B.B. — General Director of Federal Institute for 
Certification and Valuation of Intellectual Property and Business
Nosov S.I. — Professor of the Department of Constitutional Law of 
the Faculty of Law at M.M. Speransky, RANEPA
Oskin V.V. — Chairman of the Board of the National Confederation 
“Human Capital Development”
Topilin A.V. — Head of Sector of Demography, Migration Policy and 
Labor Market at the Institute of Macroeconomic Research
Chernyshenko S.V. — Professor of University of Koblenz and 
Landau (Germany)
Edward Tapy Rom — Professor of California University (San 
Bernardino, USA)

EDITORIAL BOARD 
Svistunov V.M. — Chairman of Editorial Board, Editor-in-Chief
Turchinov A.I. — First Deputy Editor-in-Chief
Konovalova V.G. — Deputy Editor in Chief
Mitrofanova E.A. — Deputy Editor in Chief 
Lobacheva A.S. — Executive Secretary
Gagarinskaya G.P. — Member of Editorial Board, Authorized 
Representative of the Editorial in the Privolzhsky Federal District
Durakova I.B. — Member of Editorial Board, Authorized 
Representative of the Editorial in the Central Federal District
Kalyugina S.N. — Member of Editorial Board, Authorized 
Representative of the Editorial in the North Caucasian Federal 
District
Luzakov A.A. — Member of Editorial Board, Authorized 
Representative of the Editorial in the Southern Federal District
Savinkina L.A. — Member of Editorial Board, Authorized 
Representative of the Editorial in the Far Eastern Federal District
Sotnikova S.I. — Member of Editorial Board, Authorized 
Representative of the Editorial in the Siberian Federal District
Surkina F.Zh. — Member of Editorial Board, Authorized 
Representative of the Editorial in the Northwestern Federal 
District
Shatalova N.I. — Member of Editorial Board, Authorized 
Representative of the Editorial in the Uralian Federal District
Ashurbekov R.A.  — Member of Editorial Board
Buymov A.G. — Member of Editorial Board
Mitrofanova A.E. — Member of Editorial Board 
Pugachev V.P. — Member of Editorial Board
Sofienko A.V. — Member of Editorial Board

PROFESSIONAL STANDARDS 
AND COMPETENCIES

Il’chenko E.N., Sos’kova O.N.
Competence Approach to Competence Assessment 
(Certification) of the State and Municipal Employees . . . . . 49

Batsokin A.O.
Improving of the Remuneration System of Industrial 
Workforce Based on the Competence Approach . . . . . . . . . . 55

YOUNG SCIENTIST

Lanovaya V.M.
Comparative Analysis of Pension Systems in Russia  
and Italy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Simakina A.D., Ashurbekov R.A.
Basic Approaches to Personnel Management . . . . . . . . . . . . . 67

Kanavina A.D.
Grading-Based Wage System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

LABOUR MARKET

Anikeeva L.V., Mitrofanova A.E
Labor Market in the Light of Pension Reform . . . . . . . . . . . . . 75

FOR EMPLOYER

Tikhonov A.I., Konovalova V.G.
The Relation of the Russian Employers to Automation 
in the Sphere of Human Resource Management: 
Technologies of Artificial Intelligence and Staff 
Recruitment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

СОЦИОЛОГИЯ И ПСИХОЛОГИЯ ИЗУЧЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ 
ОТНОШЕНИЙ ПЕРСОНАЛА В ЭПОХУ ЦТ 

SOCIOLOGY AND PSYCHOLOGY OF STUDYING MANAGERIAL RELATIONS OF STAFF IN THE 
ERA OF DIGITAL TRANSFORMATION

ПОЛУЧЕНО 25.02.2019 ОДОБРЕНО 28.02.2019 ОПУБЛИКОВАНО 27.04.2019 
УДК 331.5 DOI 110.12737/article_5cb6f7bf461fb7.66530603

КРАСОВСКИЙ Ю.Д.
Д-р социол. наук, профессор кафедры социологии и психологии управления ФГБОУ ВО 
«Государственный университет управления», экспертный партнёр Национальной лиги 
профессиональных консультантов, г. Москва

KRASOVSKY YU.D.
Doctor of Social Sciences, Professor, Department of Sociology and Psychology of Management, State  
University of Management, Expert Partner of the National League of Professional Consultants, Moscow

e-mail: u.d.krasovskiy@mail.ru

Аннотация
В статье анализируются проблемы изучения управленческих отношений руководителей компаний в условиях перехода фирм к цифровой трансформации, рассматривается использование визуальных моделей как инструментов, снижающих уровень дестабилизации деловых организаций, 
приводятся примеры изучения компаний с точки зрения возможного применения социологических методик нового поколения. Особенно важно в 
статье сочетание гуманитарных и экономических методов исследований и консалт-разработок, а также комплексный консалт-подход в формате цифровых визуализированных моделей. В статье публикуются также таблицы изучения рыночных отношений на примере отдела информационных технологий в двуединых четырех вариантах, необходимые, прежде всего, для службы маркетинга. По существу, в исследованиях и 
консалт-разработках представлены в триединстве актуальность проблематики, научная новизна и практическая значимость.
Актуальность исследований и консалт-разработок определяется необходимостью погружения руководителей и, прежде всего, топ-менеджеров, 
в создающуюся систему цифровой переориентации всей управленческой деятельности. Это означает вовлечение персонала деловой организации 
в такие организационные эксперименты, которые становятся основными конструктами в цифровой трансформации и предполагают обучение 
и переобучение работников, прежде всего, на рабочих местах.
Научная новизна исследований и консалт-разработок в предлагаемой статье заключается в использовании трансцифрового авторского подхода в визуальном конструировании наглядных моделей, позволяющих уплотнять информацию, что крайне необходимо в рабочих контактах с 
генеральным директором и в обучении топ-менеджеров. Обучение топ-менеджеров в условиях лимита времени осуществляется в заполнении 
бланковых опросных листов и конструировании визуальных моделей в анализе управленческих ситуаций. Анкетные методики в данном случае 
непригодны. Они характерны для традиционной социологии управления, которая ориентирована на массовые опросы. Но они непригодны для 
изучения менеджерского потенциала в фирмах. Цифровые методы быстрого получения информации в консалт-исследованиях и консалт-разработках в звеньях организации управления оказались принципиально новой — авторской — позицией. 
Практическая ценность. В новых условиях цифровой переориентации управления возникает необходимость максимальной включенности и 
вовлеченности подразделений в отработке обратных связей через доминанты рыночных отношений. Быстрое получение изменяющейся информации, ее оценка и переоценка рыночных ситуаций, особенности конкурентной среды и поведения клиентов предполагают «сжатость» времени. 
Это означает организацию персонала таким образом, чтобы можно было опережать события, что требует самостоятельности работников. 
А это ведет к изменениям организационных структур управления, к их преобразованию в «плоские», а также к взаимосвязанности всех работников подразделений. Только при таких изменениях работники будут постоянно погружены в практику.

Ключевые слова: социология цифрового управления, модели цифровой трансформации, экспресс-опросы, консалт-разработки, управленческие 
ценности руководителей, трансформативные риски, валидность исследований и консалт-разработок, техно-человеческий ресурс.

Abstract
The article analyzes the problems of studying managerial relations of company executives in the conditions of firms’ transition to digital transformation, examines 
the use of visual models as tools that reduce the level of destabilization of business organizations, gives examples of companies studying from the point of view 
of the possible use of sociological methods of the new generation. Especially important in the article is a combination of humanitarian and economic research 
methods and consult-development, as well as an integrated consult-approach in the format of digital visualized models. The article also publishes tables for 
studying market relations on the example of the information technology department in the dual four versions, necessary primarily for the marketing service. In 
essence, in research and consult-development, the relevance of the problems, scientific novelty and practical significance are presented in the trinity.
The relevance of research and consulting development is determined by the need to immerse managers and, above all, top managers, in the emerging system 
of digital reorientation of all management activities. This means involving the staff of a business organization in such organizational experiments that become 
the main constructs in the digital transformation and which involve the training and retraining of workers, primarily in the workplace.
The scientific novelty of research and consultancy in the proposed article is to use the trans-digital author’s approach in visual design of visual models that 
allow to condense information, which is essential in working contacts with the Director General and in training top managers. Training of top managers in terms 
of the time limit is carried out in filling out blank questionnaires and constructing visual models in analyzing managerial situations. Questionnaire techniques in 
this case are unsuitable. They are characteristic of the traditional sociology of management, which is focused on mass polls. But they are not suitable for studying 
managerial potential in firms. Digital methods for quickly obtaining information in consultancy research and consulting development in the management organization are fundamentally new — and in a similar position.
Practical value. In the new conditions of digital reorientation of management, the need arises for the maximum inclusion and involvement of units in working out 
feedbacks through the dominants of market relations. Quickly obtaining changing information, its assessment and reassessment of market situations, features of the 
competitive environment and customer behavior implies a “tightness” of time. This means organizing personnel in such a way that it is possible to anticipate events, 
which requires the independence of employees. And this leads to changes in organizational management structures, to their transformation into “flat” management 
structures, as well as to the interconnectedness of all employees of departments. Only with such changes will employees be constantly immersed in practice.

Keywords: sociology of digital control, digital transformation models, express polls, consult development, managerial values of managers, transformative 
risks, validity of research and consult development, techno-human resource.

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

В условиях перехода к цифровой экономике в коммерческих компаниях и государственных бизнес-организациях 
возникают ситуации: а) нестабильности; б) неопределенности; в) неоднозначности; г) сложности. Эти ситуации начинают проявляться одновременно, в разной степени интенсивности и последовательности, потенциально порождая 
феномен «хаотичной работы», что не совпадает с традиционным пониманием процессов организации управления.  
В осуществлении цифровой трансформации деловых организаций возникают новые инструменты освоения информационных потоков в сознании и поведении работников, 
постоянно порождая разнообразие хаотичных ситуаций и их 
хаотичное преодоление в процессах освоения информации. 
В этих условиях возникает основной проблемный ракурс исследований и разработок, который нацеливает на изучение 
многочисленных противоречий, возникающих в деловых 
организациях и государственного, и коммерческого типа. 
Эти противоречия зачастую оказываются запутанными, 
скрытыми, переплетающимися и неясными, но именно в 
этой структуре противоречий и проявляется тенденция деловых организаций к трансформации управленческих отношений в цифровом формате. 
 В зарубежных исследованиях проблематика цифровой 
трансформации в организации персономных управленческих отношений в фирмах стала основательно изучаться с 
позиций развития гуманитарных наук. В этих исследованиях было введено новое понятие — цифровая социология 
управления, которое возникло в американской научной 
среде в 2014 г. как ответ на вызовы времени [1–3]. Эта 
проблематика впервые стала изучаться в России на зарубежных источниках как новый гуманитарный феномен уже 
с 2009 г., когда в Томске был издан сборник научных статей 
под руководством Л.И. Бородкина [4]. С 2013 г. начинает 
анализироваться проблематика дистанционного образования в гуманитарных науках [5]. Социологический аспект 
цифровой трансформации впервые был представлен в 
2011–2014 гг. в обзорных переводных статьях Е.Ю. Журавлевой [6; 7]. 
 В современных российских условиях исследователям нового феномена придется изучать возможности саморазвития 
деловых организаций в дезорганизационных состояниях 
неустойчивости. Придется также выявлять многочисленные 
социально-психологические и психологические парадоксы 
управленческих отношений, где появляются угрозы разнообразных внутренних и внешних рисков, возникают психологические барьеры к нововведениям, которые быстрее 
преодолеваются среди молодых сотрудников. Придется 
также изучать проблему сосуществования трех поколений 
работников, сильно отличающихся по своим социальнопсихологическим особенностям. Поэтому объект и предмет 
исследований как составные элементы социологической 
программы исследований и разработок оказываются весьма 
емкими по своим характеристикам. Также окажется содержательно емкой цель исследований и разработок. Формулировки задач в такой программе окажутся многогранными, 
трудно реализуемыми только в социологических исследованиях. 
 Для проведения этих исследований необходима будет 
такая насыщенная программа, в которой должна быть сформулирована системная магистральная гипотеза, отражающая глубину и системную сложность исследовательского 
поиска. В то же время должны быть сформулированы тричетыре эмпирически проверяемые гипотезы, четко определяющие, какие содержательные направления необходимо 
разрабатывать. Скорее всего, содержание исследований и 
разработок станет и социологическим, и социально-психо
логическим, и психологическим, и экономическим одновременно, т.е. станет комплексным, а не разобщенным. Постепенно эти исследования и разработки будут перемещаться 
в сферу изучения соотношения информационно-технических и мотивационных компонентов организации управления и самоуправления персонала. 
Примером «трансформативной» разработки являются 
предложенные в статье эмпирические гипотезы комплексного 
изучения деловой организации, где предпринята попытка 
охватить глубину, динамику и сложность ее противоречивых 
процессов, особенно в управлении человеческими ресурсами.
В этой связи основная проблематика исследований и разработок оказывается «расшифровкой» противоречия между 
традиционным пониманием организации управленческих 
отношений и пониманием их организации с точки зрения 
хаотично-реактивного управления информационными потоками деловой организации, где возникают многочисленные рисковые ситуации, изменяющие все структурные характеристики человеческого фактора.
Двоякая цель исследований и разработок:
а) выяснить специфику начальной стадии цифровой трансформации управленческих отношений компании;
б) представить этот процесс в визуальном формате для упрощения понимания происходящих процессов.
Основные задачи исследований и разработок могут быть 
следующими.
1. Проанализировать процесс подготовки управленческого 
персонала к цифровой трансформации деловых организаций.
2. Изучить особенности формирования интеллектуального 
капитала в деловых организациях, переходящих в статус 
цифровой трансформации. 
3. Выявить особенности внутреннего формирования дестабилизирующих факторов компании. 
4. Изучить особенности формирования мотивации работников в условиях дестабилизации компании.
5. Определить возможные варианты эффективного управления в формировании цифровой организации компании. 
Эмпирические гипотезы
1. Рыночная среда существования деловой организации 
насыщена разнородными конкурентными факторами. 
2. Компетенции сотрудников возрастают в той мере, в какой 
они гармонично «вписываются» в оперативную систему 
хаотично-реактивной организации управления.
3. Идея преодоления внешних и внутренних рисков трансформативной деловой организации иллюзорна.
4. Структура рисков имеет тенденцию к содержательному 
видоизменению: их трудно бывает «уловить» и зафиксировать.
5. Хаотично-реактивная деловая организация является 
скрытым фактором возникновения дестабилизирующих 
факторов управленческих отношений. 
6. Основным содержанием потенциального развития деловой организации в начальный период является переоценка управления компетенциями и формирование 
новых.
Какие методики можно разрабатывать, апробировать и использовать?
1. Опросные бланки для изучения социально-психологических и психологических особенностей руководства 
трансформирующейся деловой организации. 
2. Опросные бланки «Управленческие ценности руководителей».
3. Консалтинговые экспресс-методики «Рынок».

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 2 (41), 2019) 84:5–14

4. Методика «Информационная реорганизация управления», предназначенная для изучения мотивации сотрудников деловой организации в переходный период.
5. Групповые тренинги «Цифровая трансформация деловой 
организации». 
Программа тренингов
1. Какие дестабилизирующие факторы возникают в процессе перехода к управленческой инфраструктуре управления информацией? Общие для всех подразделений? 
Для каждого подразделения? 
2. Как избежать трансформативных рисков и, если нельзя, 
то как их минимизировать? 
3. Как изменится организационная структура управления 
при переходе на цифровые модели управления ?
 В этой статье предлагается ознакомление только с двумя 
методиками из списка, которые на языке цифровой трансформации можно называть «платформами».

*  *  *
Предложенная программа социальных исследований и 
разработок может успешно осуществляться в интеграции 
социологических, социально-психологических, психологических 
и экономических наук. В условиях вторжения в общественные 
отношения цифровой трансформации, когда происходит 
убыстрение и усложнение всех жизненных процессов работы 
фирм, коренное изменение жизнедеятельности персонала, 
традиционная эмпирическая социология с ее длительностью 
изучения новых феноменов и обработки полученных данных 
уже не может быть адекватным инструментом исследований 
и разработок. В эпоху цифровой трансформации уже требуется их интеграция и формирование социально-экономической модели новых научно-практических подходов.
 В этих условиях необходим другой инструментарий исследований и разработок. Так, например, для измерения 
ценностного потенциала руководителей можно использовать разработку методики «Управленческие ценности руководителя» [7], опубликованную в теоретическом формате в 
2012 г. В исследовательском формате эти ценности публикуются впервые. Гипотеза в данном случае такова: в какой 
мере руководители психологически готовы к изменяющимся 
условиям цифровой трансформации?
 Представляется, что эти ценностные разработки в табличном варианте экспресс-опросов можно апробировать в 
изучении управленческих ценностей руководителей, переходящих в режим работы трансформирующихся деловых 
организаций (табл. 1–5).
Таблица 1
Динамика управленческих ценностей топ-менеджеров 
в период изменений (образец) (консалт-разработки 
профессора Ю.Д. Красовского; личный архив)

Авторитарные 
псевдоценности управления
Руководители

1-й
2-й
3-й
4-й
5-й
6-й

1. Не щадить себя для дела
10
10
3
7
8
7

2. Вникать во все самому
9
9
7
8
8
В

3. Всех подчинять делу
3
8
4
3
8
10

4. Держать всех в напряжении
7
3
9
—
9
6

5. Добиваться успеха любой ценой
6
4
1
9
8
—

6. Никому не прощать ошибок
5
2
5
2
8
—

7. Доверять только себе
4
6
8
10
10
—

8. Искать виновных
3
1
6
2
7
—

9. Ставить в пример самого себя
2
7
2
1
7
9

10. Безоговорочно исполнять мои 
распоряжения
1
5
10
6
10
5

 Таблица 2
 Первая фаза (адаптационная)  «Сопоставлять свои 
возможности с возможностями работников»

Освоение 
управленческих ценностей

Руководители

1-й
2-й
3-й
4-й
5-й
6-й

1. Иметь право на ошибку
10
10
10
9
2
9

2. Вкладывать себя в работу
9
3
6
10
9
8

3. Искать собственный путь
8
9
9
5
9
10

4. Изучать издержки роста
7
4
1
7
4
I

5. Учиться на проблемах энтузиастов
6
2
7
—
9
2

6. Не терять ни одной инициативы
5
5
5
—
6
4

7. Уходить от шаблонных решений
4
8
2
5
6
7

8. Формировать деловые «связки»
3
7
4
8
В
5

9. Откликаться на зов партнеров
2
6
3
—
2
6

10. Вглядываться в «средних» работников
1
1
8
5
3

Таблица 3 
Вторая фаза «Познавать возможности работников 
через свои собственные успехи и неудачи»

Освоение 
управленческих ценностей

Руководители

1-й
2-й
3-й
4-й
5-й
6-й

1 Готовить простор для инициатив
10
1
1
—
в
7

2. Вовлекать людей в свои инициативы
9
6
9
—
9
9

3, Работать на восполнение минусов и недостатков 
8
5
3
—
10
3

1, Учиться совмещать несовместимое
7
3
10
—
9
6

5. Находить «точки» приложения 
усилий

усили
6
4
6
9
9
4

5. Искать новые сюжеты
5
8
7
—
9
8

7, Ставить себя на место работников
4
1
2
1
5
1

8. Совмещать в себе противоположные роли
3
7
5
10
8
5

9. Открывать в себе режиссера
2
9
4
—
9
10

10. Отслеживать себя в импровизациях
1
2
8
—
7
2

 
 Таблица 4
 Третья фаза «Осмысливать себя в подразделении, 
используя возможности работников 
для собственного профессионального роста»

Освоение 
управленческих ценностей

Руководители

1-й
2-й
3-й
4-й
5-й
6-й

1. Быть в команде первопроходцев
10
1
9
9
9
10

2. Откликаться на проблемы энтузиастов
9
7
5
8
9
7

3. Подтверждать свою компетентность в новом
8
8
1
2
8
8

4. Находить себя в обратных связях
7
4
2
—
10
4

5. Искать импульс при неудачах
6
3
8
—
10
2

6. После успеха идти вперед
5
9
7
—
8
9

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

Освоение 
управленческих ценностей

Руководители

1-й
2-й
3-й
4-й
5-й
6-й

7. Жить завтрашним днем коллектива
4
5
3
—
8
!

8. Окрылять работников верой в 
людей
3
2
10
—
5
3

9. Высвечивать лучшее в человеке
2
1
4
—
4
5

10. Давать каждому шанс быть в 
чем-то первым
1
6
6
4
1
6

 Таблица 5
 Четвертая фаза « Реализовать возможности 
сотрудников в себе и через себя»

Освоение управленческих ценностей
Руководители

1-й
2-й
3-й
4-й
5-й
6-й

1. Работать с верой в невозможное
10
7
9
—
8
5

2. Идти на решение сверхзадач
9
8
 10
—
8
10

3. Вовлекать энтузиастов в борьбу
8
3
6
8
10
8

4. Сделать время своим союзником
7
9
4
9
10
7

5. Постоянно искать себя в новом
6
1
8
7
8
3

6. Учиться на собственных экспериментах
5
6
5
10
8
2

7. Доказывать свою правоту делом
4
5
1
9
9

8. В каждом видеть новатора
3
2
7
—
3
6

9. Открывать сильные стороны друг 
друга
2
7
2
—
3
1

10. Вдохновлять работников успехами
1
4
3
—
6
4

Данные, представленные в табл. 5.1–5.5, показывают, что 
руководители очень индивидуальны в оценке своих предпочтений, что и следовало ожидать. Эти ценности классифицируются так: 
5 из них — смыслообразующие, занимающие первые места 
в каждом «блоке». Например: «Не щадить себя для дела»; 
«Иметь право на ошибку»; «Готовить простор для инициатив»; «Быть в команде первопроходцев»; «Работать с 
верой в невозможное»; 
последующие 15 — эгоцентрические, ориентирующие руководителя на самого себя. Например: «Доверять только 
себе»; «Ставить в пример самого себя»; «Вкладывать себя в 
работу»; «Искать собственный путь»; «Совмещать в себе 
противоположные роли»; «Подтверждать свою компетентность»; «Постоянно искать себя в новом»; «Доказывать свою 
правоту делом» и т.п.;
следующие 15 — инструментальные ценности, ориентирующие руководителя на решение задач. Например: «Добиваться успеха любой ценой»; «Формировать деловые связки»; 
«Находить “точки” приложения усилий»; «Искать новый 
импульс при неудачах»; «Идти на решение сверхзадач»  
и т.п.; 
следующие 5 — «трудогольные» ценности, ориентирующие 
руководителя на эксплуатирование работников и определяющие «жесткость» его управленческой позиции, когда он 
видит в них только исполнителей своей воли, например: 
«Всех подчинять делу»; «Держать всех в напряжении»; «Никому не прощать ошибок»; «Искать виновных»; «Безоговорочно исполнять мои распоряжения»;
 следующие 10 — социальные ценности, характерные для 
«мягкой» управленческой позиции, когда руководитель ви
дит в работниках личности: «Ставить себя на место работников»; «Учиться на проблемах энтузиастов»; «Вглядываться 
в “средних” работников»; «Вовлекать людей в свои инициативы»; «Окрылять работников верой в людей»; «Высвечивать лучшее в человеке»; «Дать каждому шанс быть в чем-то 
первым»; «В каждом видеть новатора», «Вдохновлять работников успехами», «Открывать сильные стороны друг друга». 
 В отборе всех этих управленческих ценностей руководитель определяет, прежде всего, свою управленческую позицию. 
Это ценностное самоопределение руководителя важно для 
него самого, чтобы осмыслить свой стиль руководства в 
период цифровых инноваций.
 Но для того, чтобы такой опрос был валидным, важно 
определить критерии отбора респондентов. 
 Блок 1: а) руководители по занимаемым должностям;  
б) руководители подразделений среднего звена управления; 
в) руководители подразделений высших звеньев управления 
(топ-менеджеры); руководители — специалисты по развитию цифровой трансформации; генеральные директора 
компаний малых предприятий.
 Блок 2. Руководящий состав деловой организации: малые 
фирмы, средние фирмы, крупные компании.
 Блок 3: а) компании, еще не начавшие цифровую трансформацию; в) компании, уже начавшие цифровую трансформацию; г) компании, уже втянувшиеся в цифровую 
трансформацию.
Очень важно в исследованиях и разработках подготовить 
визуализированные модели, с которыми руководители могли бы быстро понимать и оценивать ситуацию. Цифровая 
трансформация требует более осмысленного перехода к 
эмпирической социологии и социальной психологии в изучении групповых управленческих отношений в цифровых 
организациях (рис. 1).
 Специфика управленческих отношений в цифровых организациях численностью более 50 человек. 

 
Рис. 1. «Одноуровневая» структурная специфика управленческих отношений  
в цифровых организациях — средних по численности персонала фирм

Цифровая режиссура — это генеральный директор цифровой компании, обладающий административными правами. В крупных компаниях существует должность директора по развитию цифровой трансформации компании. 
Такой директор обладает правами куратора всех структурных 
подразделений в соответствии с отраслевой и региональной 
спецификой компании. Основными должностными обязанностями директора по развитию цифровых трансформаций 
является координация всех подразделений компании, разработка инновационных программ и их продвижение на 
рынке, определение, корректировка и реализация стратегий 
развития компании, просчет возможных рисков и их минимизация, мобилизация персонала на выполнение опреде
Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 2 (41), 2019) 84:5–14

Окончание табл. 4

ляющих целей и задач компании. Особое внимание директор по развитию должен уделять отделу маркетинга, который 
является «локомотивом» рыночных успехов компании  
(рис. 2). 

 
Рис. 2. Центральная позиция директора по развитию цифровой экономики  
в общей взаимозависимой пирамидальной структуре  
основных подразделений компании

 Для того чтобы развивать организационную маневренность компании, ему следует уделять внимание трем областям управления:
а) распределение ресурсов:
 • каким образом фирма определяет, в какие инициативы 
следует вкладывать средства? Насколько быстро следует 
вывести ресурсы из тех направлений деятельности, которые не обладают потенциалом на будущее развитие 
фирмы? Возможно ли перенаправлять средства из старых 
направлений развития на новые инициативы?
б) оценка деятельности фирмы:
 • каким образом руководство оценивает результаты деятельности фирмы? Способны ли руководители переходить на новые 
направления деятельности? Как следует оценивать резуль- 
таты различных стадий перехода на новую бизнес-модель?
в) стимулирование сотрудников: 
 • какие модели поведения поощряются внутри фирмы? За 
что отвечают руководители? Помогает ли вознаграждение 
заслуг проводить изменения в стратегиях фирмы? 
В малых и средних по численности работников фирмах персонал подразделений трансформируется в специализированные персономные групповые позиции, которые в целом 
являются основным техно-человеческим ресурсом (рис. 3).

 

Рис. 3. Техно-человеческий ресурс цифровой трансформации  
в деловых организациях

 Этот рисунок демонстрирует, как могут быть распределены техно-человеческие ресурсы малых и средних фирм в 
насыщенной структурной и социокультурной среде взаимозависимости и взаимодействия работников подразделений. 
 В цифровой трансформации деловых организаций происходят процессы активизации совокупного инновационного 
потенциала, который создается и наращивается персоналом 
в условиях инновационной хаотично-управленческой деятельности. Основные характеристики этого процесса представлены на визуальной модели, где демонстрируются ее 
типичные конфигурации (рис. 4).

Рис. 4. Характеристики проявления инновационного потенциала  
в цифровых трансформационных компаниях 

 Эту модель можно использовать для графического опроса 
респондентов, предложив им поставить точки на шкалах, 
фиксирующие теперешнее положение фирмы, а затем предложить им соединить их прямыми линиями. Они должны 
увидеть предполагаемую трансформацию существующей 
управленческой ситуации в желаемую. Тем самым формируется та или иная гипотеза, которая становится отправной 
для заключения договора о сотрудничестве консультанта с 
руководителем деловой организации или с его представителем.
 Графический короткий опрос является принципиально новым подходом в получении значимой информации от респондентов. Такой опрос оказывается основой новой, эмпирически-цифровой социологии, который избавляет ее от традиционных утомительных ан- 
кетных опросов.
 В этой связи оказывается, что опросные методики имеют 
трехуровневую структуру: традиционное анкетирование, 
бланковые опросные инструменты и опросы с использованием визуальных моделей. Причем бланковые опросники являются переходным, срединным уровнем. Но следует оговориться, что цифровая эмпирическая социология 
разрабатывалась только в консалт-управленческих контактах с заказчиками в исследовании руководителей и персонала малых и средних фирм, т.е. в социологии управления, 
где методы и методики традиционной социологии не работают.
 В изучении цифровой трансформации деловых организаций можно использовать бланковые опросные листы, 
которые помогают быстро понять структуру рыночных и 
конкурентных отношений (см. табличный опросный бланк; 
заполненный образец № 1). 
2. Рыночная среда компании, переходящей в формат цифровых технологий.

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

Ниже представлены гистограммы, характеризующие рыночную инфраструктуру с точки зрения: а) темпов изменений; б) прогнозных критериев изменений (рис. 5–11). 
 Каждый из представленных факторов изменяется во 
времени, и от темпов его изменения зависит дальнейшая 
политика фирмы. Из гистограмм хорошо видно, что в 
массе своей представленные факторы на рынке IT-консалтинга изменяются очень быстро, и от оперативности 
учета этих изменений и своевременной реакции на них 
зависит, останется ли фирма на рынке и сможет ли она 
конкурировать с другим фирмами, представляющими этот 
рынок услуг.
 Реакции на изменения характеризуют и то, в какой 
степени фирма способна реагировать на постоянно изменяющийся во времени рынок и потребности своих 
клиентов. Если фирма не может вовремя среагировать и 
представить новую продукцию, отвечающую обновленным потребностям, она становится неконкурентоспособной.

 Предсказуемость изменений по факторам, представленная на данных гистограммах, показывает, в какой степени 
изменения на рынке могут быть спрогнозированы и, соответственно, в какой степени фирма может достаточно 
быстро и своевременно реагировать на них.
Контроль изменений на рынке предполагает постоянный 
мониторинг и внимание к изменениям. Он также связан с 
прогнозированием изменений и их темпами. 
 Визуальные модели также являются инструментом опроса 
в социологии цифрового управления. На рис. 5 представлена 
модель цифрового опроса генерального директора компании 
и его топ-менеджеров [8].
Эти социально-экономические исследования, проведенные в информационно-техническом отделе, но необходимые, прежде всего, отделу работников маркетинга, дают 
общую картину ориентации в рыночных отношениях всех 
сотрудников фирм. На этой основе разрабатываются и методы стратегий для всей фирмы, методы формирования 
командной работы.

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 2 (41), 2019) 84:5–14

Таблица 1
«Конкурентный рынок» 
(опрос выполнен работниками кафедры социологии и психологии управления Государственного университета управления — 
декабрь 2016 г. Рыночная фирма — ИТ. Название зашифровано: Х. Архивные материалы) 

Контроль 
изменений 

Опережающий
9–10
9
9
9
9

Вполне достаточный
7–8
8
8
7
7
8
8

Более-менее достаточный
5–6
5
5
6
6

Слабый
3– 4
3

Очень слабый
1–2
2
2

Предсказуемость 
изменений

Опережающие
9–10
9
9
10
9
9

В общем предсказуемые
7–8
8
8
7
8
7

Более-менее предсказуемые
5–6
6
6
6
6
6

Приблизительно предсказуемые
3–4

Трудно предсказуемые
1–2
2
2

Реакции 
на изменения 

Опережающие
9–10
9
9
9
9
9

Своевременные
7–8
7
8
8
7
8
8
8
8

Чаще запаздывающие
5–6
6
6

Медленные
3–4
3

Очень медленные
1–2
2

Темпы 
изменений

Очень быстрые
9–10
9
9
9
10
9

Быстрые
7–8
8
8
7
8

Ускоренные
5–6
5
5
6
5

Медленные
3–4
4
3

Очень медленные
1–2
2
2

Оценки  факторов 
изменений

1. Рынок

1. Востребованность рынка

2. Насыщенность рынка

3. Прибыльность рынка

4. Конкурентность рынка

5. Цивилизованость рынка

6. Доступность рынка

7. Бюрократизация рынка

8. Криминогенность рынка

2. Конкуренция

1. Обостряющаяся

2. Наступающая

3. Оборонительная

4. Адаптирующаяся

5. Открытая

6. Скрытая

7. Нарождающаяся

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

Рис. 5. Прогноз рыночной инфраструктуры по темпам изменений

Рис. 6. Прогноз рыночной инфраструктуры по критериям факторных изменений

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 2 (41), 2019) 84:5–14

Рис. 7. Оценочный прогноз на быстроту изменений рыночной инфраструктуры по пяти факторным позициям

 Рис. 1.4. Прогноз рыночной инфраструктуры по критериям изменений пяти факторных позиций

Рис. 8. Предсказуемость динамики рыночной среды фирмы по факторным позициям