НИР. Российский журнал управления проектами, 2018, № 4 (25)

Содержание

УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ И ПРОЕКТЫ

Зюляева М.В., Перцева Е.Ю.
Критерии формирования портфеля проектов 
в области устойчивого развития ................................3

МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ 
ПОРТФЕЛЯМИ, ПРОГРАММАМИ 
И ПРОЕКТАМИ

Денисова Д.П. 
Исследование моделей управления 
портфелями ИТ-проектов в компании 
по продаже косметики.................................................11

ПРОЕКТЫ В ОТРАСЛЯХ 
И ОПЫТ КОМПАНИЙ

Шишорин Г.Ю. 
Модель оценки вероятности успеха проекта 
в коммерческом банке.................................................23

научные исс ле дования и разработки
РОССИЙСКИЙ  ЖУРНАЛ  УПРАВЛЕНИЯ  ПРОЕКТАМИ

Издается с 2012 года
№ 4(25)/2018

ISSN 2587-6279
DOI 10.12737/issn.2587-6279

С 20 июля 2017 г. журнал выходит как сетевое издание.
Свидетельство о регистрации средства массовой 
информации от 20 июля 2017 г. ЭЛ № ФС77-70442.
До 20 июля 2017 г. журнал выходил как печатное издание
(свидетельство о регистрации средства массовой 
информации от 24 марта 2012 г. ПИ № ФС77-48835).

Издатель: 

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, 
д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96 
Факс: (495) 280-36-29
E-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Главный редактор:
Царьков И.Н., канд. экон. наук, доцент кафедры 
управления проектами НИУ ВШЭ

Выпускающий редактор: 
Склянкина Д.С.

Доступ к электронной версии журнала можно приобрести 
на сайте http://znanium.com/ в разделе «Научная периодика»

© ИНФРА-М, 2018

Присланные рукописи не возвращаются.

Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.

Редакция оставляет за собой право самостоятельно подбирать к авторским материалам иллюстрации, менять заголовки, сокращать тексты и вносить 
в рукописи необходимую стилистическую правку 
без согласования с авторами. Поступившие в редакцию материалы будут свидетельствовать о 
согласии авторов принять требования редакции.

Перепечатка материалов допускается с письменного 
разрешения редакции.

При цитировании ссылка на журнал «НИР. Российский журнал управления проектами» обязательна.

Редакция не несет ответственности за содержание 
рекламных материалов.

Опубликовано 25.12.2018

САЙТ: www.naukaru.ru     
E-mail: 501@infra-m.ru

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ 

Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 
International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)
Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой управления проектами НИУ ВШЭ
Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, профессор, заместитель заведующего кафедрой управления проектами и программами Российского 
экономического университета им. Г.В. Плеханова 
(РЭУ им. Плеханова)
Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 
доцент кафедры стратегического менеджмента 
НИУ ВШЭ (г. Пермь) 
Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, заместитель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»
Ильина Ольга Николаевна — канд. техн. наук, доцент 
кафедры управления проектами НИУ ВШЭ
Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, 
профессор РЭУ им. Плеханова
Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 
ординарный профессор НИУ ВШЭ
Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, 
профессор, заведующий кафедрой маркетинга и 
управления проектами Национального исследовательского университета «МИЭТ» (МИЭТ) 
Фунтов Валерий Николаевич, доцент, д-р экон. наук, 
Санкт-Петербургский международный институт 
менеджмента (ИМИСП)
Цветков Александр Васильевич — д-р техн. наук, 
генеральный директор ПМСОФТ

РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ 

Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 
International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)
Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, профессор НИУ ВШЭ
Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, профессор РЭУ им. Плеханова
Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 
доцент НИУ ВШЭ (г. Пермь) 
Дагаев Александр Александрович — канд. техн. 
наук, доцент НИУ ВШЭ
Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, заместитель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»
Ильина Ольга Николаевна — канд. техн. наук, доцент 
НИУ ВШЭ
Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, 
профессор РЭУ им. Плеханова
Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 
ординарный профессор НИУ ВШЭ
Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, 
профессор МИЭТ
Мошкович Леонид Иосифович, канд. экон. наук, 
профессор, Сибирский федеральный университет
Фунтов Валерий Николаевич, доцент, д-р экон. наук, 
Санкт-Петербургский международный институт 
менеджмента (ИМИСП)
Яковлева Анна Юрьевна — канд. экон. наук, доцент 
НИУ ВШЭ

CONTENTS

SUSTAINABLE DEVELOPMENT 
AND PROJECTS
Zyulyaeva M.V., Pertseva E.Yu.
Criteria for Project Portfolio Selection 
in the Field of Sustainable Development ..................3

PORTFOLIO, PROGRAMME AND PROJECT 
MANAGEMENT METHODOLOGY

Denisova D.P.

Research of IT Projects Portfolio Management 
Models in Cosmetics Retailer  .......................................11

INDUSTRY PROJECTS 
AND COMPANY EXPERIENCE

Shishorin G.Yu.

Modeling the Probability of Project Success 
in Commercial Bank ..........................................................23

Критерии формирования портфеля проектов в области 
устойчивого развития

Criteria for Project Portfolio Selection in the Field of Sustainable Development 

DOI: 10.12737/article_5d1c5c1b43b0c1.31966660                     Получено: 10.10.2018 г. / Одобрено: 21.10.2018 г. / Опубликовано: 25.12.2018 г.

Зюляева М.В.
Бакалавр экологии и природопользования, факультет 
бизнеса и менеджмента, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»,
Россия, 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 20,
e-mail: maria.zyulyaeva@gmail.com

Перцева Е.Ю.
Канд. экон. наук, доцент кафедры управления проектами, 
факультет бизнеса и менеджмента, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»,
Россия, 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 20,
e-mail: helena.pertseva@gmail.com

Zyulyaeva M.V.
Bachelor’s Degree Student, Faculty of Business and 
Management, National Research University “Higher School 
of Economics”,
20, Myasnitskaya St., Moscow, 101000, Russia,
e-mail: maria.zyulyaeva@gmail.com

Pertseva E.Yu.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, 
Department of Project Management, Faculty of Business and 
Management, National Research University “Higher School 
of Economics”,
20, Myasnitskaya St., Moscow, 101000, Russia,
e-mail: helena.pertseva@gmail.com

УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ И ПРОЕКТЫ

Аннотация
В статье рассматривается проблема формирования портфеля проектов компании в области устойчивого развития. Актуальность данной 
работы обусловлена тем, что многие компании в стремлении интегрировать принципы устойчивого развития в бизнес-процессы начинают 
с создания стратегии в области устойчивого и сталкиваются с большим числом вызовов на этапе ее реализации. Подходы проектного 
управления могут быть решением данной проблемы. Управление портфелем проектов – является одним из инструментов реализации стратегии. В рамках данной статьи авторами был предложен новый взгляд 
на стратегии устойчивого развития и критерии для отбора проектов в 
портфель проектов.

Abstract
The article addresses the problem of project portfolio selection in the field of 
sustainable development. Actuality of this research paper resides in the fact 
that many companies, in an effort to integrate the principles of sustainable 
development in business processes, start by creating a sustainable strategy and face a large number of challenges at the implementation stage. 
Project portfolio management is one of the tools for implementing the strategy. In this paper new approaches of sustainability strategy implementation 
and criteria for project portfolio selection have been proposed. 

Ключевые слова: устойчивое развитие бизнеса, портфель проектов, 
корпоративная социальная ответственность, управление проектами, 
стратегия устойчивого развития.

Keуwords: sustainable business development, project portfolio, corporate 
social responsibility, project management, sustainability strategy.

Введение

Общеизвестный в настоящее время термин «устойчивое развитие» сформировался в процессе деятельности Международной комиссии по окружающей 
среде и развитию (МКОСР), возглавляемой премьер-министром Норвегии Гру Харлем Брундтланд и 
инициированной в декабре 1983 г. генеральным 
секретарем ООН. В основу деятельности Международной комиссии по окружающей среде и развитию 
и ее заключительного доклада «Наше общее будущее» 
была положена новая триединая концепция устойчивого (эколого-социально-экономического) развития. Данная концепция была позднее оформлена 
в конкретные цели: принятые в 2000 г. Цели Развития Тысячелетия трансформировались в Цели Устойчивого Развития на период до 2030 г., принятые в 

составе Повестки дня в области устойчивого развития на саммите Организации Объединенных Наций 
в сентябре 2015 г. (UN, 2015). 
Принятые ЦУР отличаются от принятых ранее 
Целей развития тысячелетия более полномасштабным вовлечением компаний в деятельность по достижению устойчивого развития. Отчасти большой 
скачок спроса на решение задач в области устойчивого развития за последние 10 лет можно объяснить 
эволюцией развития концепции «устойчивое развитие» в общественном самосознании. Эволюционный путь, который прошла концепция устойчивого развития, начинался с отвержения до преобразования бизнес-моделей в соответствии с концепцией. На данный момент можно наблюдать зна- 
чительное повышение осведомленности и заинте
Устойчивое развитие и проекты

В данной работе предложен новый взгляд на 
реализацию повестки устойчивого развития в компании, привлечен новый фактический материал и 
предложена новая терминология (портфель проектов в области устойчивого развития). 

Устойчивое развитие 

Устойчивое развитие — это развитие, при котором удовлетворение потребностей нынешних поколений осуществляется без ущерба для возможностей будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности [17]. Если говорить об устойчивом развитии в контексте отдельных корпораций, 
то устойчивое развитие — это подход к управлению 
бизнесом, основанный на создании долгосрочной 
ценности для широкой группы заинтересованных 
сторон, включающей среди прочих будущие поколения, путем управления экономическими, экологическими и социальными факторами. При устойчивом развитии компании в качестве заинтересованных лиц также рассматриваются будущие поколения, а долгосрочная перспектива подразумевает 
влияние производства на окружающую среду.  
В современных трактовках подчеркиваются три 
аспекта устойчивого развития: экономический, 
экологический и социальный, иногда объединяемых 
в так называемые 3P (People, planet, profit — «люди, 
планета, прибыль»). Впервые такая концепция была 
предложена в 1994 г. Джоном Элкингтоном и получила название triple bottom line («Концепция триединого итога») (Elkington, 1997). 
Стратегия устойчивого развития на уровне компаний предполагает деятельность по трем важнейшим аспектам:
• экономический аспект подразумевает как показатели прибыли компании, так и оценку вклада 
компании в развитие национальной экономики, 
характеристику ее стратегии развития; 
• социальный фактор определяется вкладом организации в охрану труда и здоровья работников, 
социальные программы помощи населению в 
регионе присутствия, а также доказательством 
того, что компания соблюдает права человека; 
• экологический аспект характеризуется заботой 
об окружающей среде и выражается в применяемых компанией инструментах для обеспечения 
экологичности производства. Важными являются показатели расходования энергии, водных и 
иных ресурсов, отчеты о выбросах вредных веществ. 

ресованности со стороны руководителей российских 
компаний вопросами устойчивого развития. Одни 
видят для себя в этом возможности для роста, другие — для минимизации рисков. Также наблюдается тренд среди компаний в стремлении интегрировать ЦУР в стратегии по устойчивому развитию: 
кто-то стремится охватить как можно больше ЦУР, 
в то время как другие фокусируются лишь на нескольких, самых релевантных для их деятельности 
(Национальная сеть Глобального договора, 2018). 
Однако и те и другие сталкиваются со значительно 
большим числом трудностей не в процессе формулирования стратегии, а в процессе ее реализации. 
И именно в этом переходе от формулирования к 
реализации управление портфелями проектов играет важную роль. Если компании внедряют принципы устойчивого развития в каждый бизнес-процесс, то формирование портфеля в области устойчивого развития является вспомогательной направленной на решение определенной задачи мерой. 
Если компания пока только делает первые шаги в 
области устойчивого развития, и устойчивое развитие воспринимается изолированно, то формирование и управление сбалансированным портфелем 
проектов в области устойчивого развития может 
служить плавным переходом к интеграции принципов устойчивого развития в бизнес-модель компании.
Целью данной работы является выявление особенностей формирования портфелей проектов,  
а также разработка рекомендаций для отбора проектов в портфель с учетом вклада в устойчивое развитие компании.
В рамках данного исследования была изучена 
открытая информация о четырех компаниях металлургического сектора. В процессе исследования 
были решены следующие задачи: 
• выделение из ряда инициатив, программ и других мероприятий проектов в области устойчивого развития и создание реестра таких проектов 
на основе информации, полученной из нефинансовых отчетов, информации на официальных 
сайтах компаний, информации о компаниях в 
открытом доступе в глобальной сети Интернет;
• оценка портфелей проектов с точки зрения их 
соответствия стратегически важным для отрасли 
аспектам устойчивого развития; 
• создание рекомендаций по формированию портфеля проектов в области устойчивого развития, 
применимых к любой отрасли. 

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 4, 2018). 36:3-10

Часто стратегия устойчивого развития ассоциируется с концепцией корпоративной социальной 
ответственности (КСО), которая подразумевает, что, 
осуществляя повседневную деятельность и стратегическое планирование, бизнес на добровольной 
основе берет на себя ответственность за влияние 
своей деятельности на сотрудников, поставщиков, 
заказчиков, местные сообщества, акционеров, прочих заинтересованных сторон и окружающую среду.
Одной из первых и важнейших работ на тему 
КСО является труд Г. Боуена «Социальная ответственность бизнесмена», который был опубликован 
в 1953 г (Bowen, 1953). Понятие КСО было официально сформулировано в 2000 г. на Лиссабонском 
европейском саммите, а также после публикации в 
июле 2001 г. Европейской комиссией так называемой 
«Зеленой книги о КСО» (Green Paper). Необходимо 
отметить, что границы понятия КСО являются 
размытыми, что позволяет причислять к числу 
КСО-инициатив любые действия компаний: начиная от неиспользования детского труда, что во 
многих странах прописано в конституции и априори незаконно, и заканчивая изменениями бизнесмодели, к примеру — переход на циклическую 
экономику. Отчасти необязательность и отсутствие 
регулирования КСО являются причинами критики 
концепции.
В рамках данной работы будет учитываться точка зрения, согласно которой концепция устойчивого развития является более широкой концепцией 
развития компании, охватывающей также экономический аспект.

Управление портфелем проектов

Портфель проектов — это совокупность проектов 
и (или) программ и других работ, которые объединены для обеспечения эффективного управления 
достижением целей бизнеса. Компоненты портфеля не обязательно должны быть напрямую связаны 
между собой (PMI, 2017). Основателем портфельной 
теории считается Гарри Марковиц, который в 1952 г. 
написал статью «Выбор портфеля» [20]. С конца 
1960-х и в 1970–1980-е гг. достаточно активно развиваются исследования и практика портфельного 
рыночно-продуктового и структурно-организационного анализа (матрицы Ансоффа и BCG, General 
Electric и др.). Как самостоятельное направление  
в общей методологии управления проектами управление портфелем проектов сложилось лишь в  
1990-х гг. [22].

Управление портфелем проектов играет большую 
роль в достижении компаниями своих стратегических 
целей и, как следствие, в достижении ими успеха 
[8; 21; 28]. В свою очередь, на успех портфеля проекта влияет структурирование проектов в портфеле, 
в основе которого должна лежать стратегия компании. При этом условии портфель проектов становится связующим звеном при переходе от формулирования стратегии к ее реализации [Clelи, 1999; 
Grundy, 1998; Grundy, 2000; 5; 7; 10; 12; 14; 18; 21; 23; 
26; 27; 30; 33; 34]. Согласно Манкинсу и Стилу 
компании реализуют только 63% потенциала стратегии, а по мнению Джонсона, 66% всех стратегий 
компаний так никогда и не воплощаются в жизнь 
[19; 16]. Таким образом, корпорации сталкиваются 
с значительно большим числом трудностей не в 
процессе формулирования стратегии, а в процессе 
ее реализации [15]. Как уже было сказано выше, 
для того, чтобы портфель проектов отвечал стратегическим целям компании необходимо особым 
образом подходить к оценке, приоритизации и выбору проектов в портфель [6; 13; 23; 30]. Степень 
влияния процессов стратегического планирования 
на условия формирования портфеля проектов характеризует силу взаимосвязи портфеля и стратегии 
[Reitmeyer, 2000; 25; 29]. Отсутствие связи между 
стратегией и выбором проектов в портфель является одним из шести главных проблем в управлении 
портфелем проектов [9]. В случае отсутствия таких 
взаимосвязей компании должны будут встретиться 
с последствиями неэффективного управления портфелем проектов, которые будут заключаться в большом количестве небольших, малоэффективных 
проектов низкого приоритета, большим количеством неудачных проектов, перезагрузкой ресурсов и 
невозможностью выбрать главные. 
Купер также упомянул среди последствий ухудшение качества управления «хорошими» проектами, 
выбор проектов на основе эмоций или политики и 
отсутствие стратегической направленности проектов [9]. 
Авторы данной статьи считают, что тема структурирования портфеля проектов в литературе еще 
недостаточно освещена. Основной упор в существующих исследования в большинстве случаев сделан 
именно на формулировании стратегии, а не на ее 
реализации [Grundy, 1998; 23]. Особо остро нехватка академической литературы ощущается при исследовании вопрос формирования портфеля проектов компании с учетом стратегий устойчивого 

Устойчивое развитие и проекты

развития. Среди российских исследователей данный 
вопрос исследовался В.М. Аньшиным, Е.С. Манайкиной (Глазовской), Е.Ю. Перцевой [1]. 

Методология исследования

Данное исследование базируется на комплексе 
предположений: 
• Предположение № 1: релевантность ЦУР для 
деятельности компании варьируется от низкой 
до высокой. В процессе исследования использовано понятие релевантности целей устойчивого развития, смысл которого заключается соответствии основных задач, которые стоят перед 
отраслью компании в контексте достижения ЦУР, 
и направленности проектов, которые реализует 
компания в области устойчивого развития.
• Предположение № 2: охват воздействия и эффект 
для бизнеса должны учитываться при формировании и оценке портфеля проектов в области 
устойчивого развития. 
• Предположение № 3: степень релевантности ЦУР 
отрасли, в которой оперирует компания, должна 
быть связана с критериями, на основе которых 
формируется или оценивается портфель проектов. Стратегически важные аспекты УР должны 
быть отражены на уровне портфелей проектов. 
Под этим понимается превалирование в портфеле тех проектов, которые относятся к ЦУР наиболее релевантным для отрасли компании. 
• Предположение № 4: можно выделить различные 
типы портфелей проектов, различающиеся по 
силе воздействия на устойчивое развитие компании.
Авторами была составлена таблица релевантности ЦУР (табл. 1) для металлургической отрасли на 
основе международных исследований [IISD, 2016; 
PWC, 2015; 11]. Релевантность ЦУР использовалась 
для определения веса каждого отдельного проекта 
в портфеле при построении модели оценки проекта. Также при скоринге портфелей учитывалось 
влияние проектов на бизнес и масштаб влияния на 
общество (подробнее в главе «Результаты»).
Для каждой цели был рассчитан процент российских компаний, раскрывающих по ней информацию в нефинансовом отчете за 2017 г.

Таблица 1
Таблица релевантности ЦУР

Высокая релевантность
% 

Цель 3. Обеспечение здорового образа жизни и содействие благополучию для всех в любом возрасте
73

Цель 6. Обеспечение наличия и рационального использования водных ресурсов и санитарии для всех
73

Цель 8. Содействие поступательному, всеохватному и 
устойчивому экономическому росту, полной и производительной занятости и достойной работе для всех

82

Цель 9. Создание стойкой инфраструктуры, содействие 
всеохватной и устойчивой индустриализации и инновациям

82

Цель 12. Обеспечение перехода к рациональным моделям потребления и производства
64

Цель 13. Принятие срочных мер по борьбе с изменением 
климата и его последствиями
64

Средняя релевантность
%

Цель 1. Повсеместная ликвидация нищеты во всех ее 
формах
55

Цель 7. Обеспечение доступа к недорогим, надежным, 
устойчивым и современным источникам энергии для всех
82

Цель 15. Защита и восстановление экосистем суши и 
содействие их рациональному использованию, рациональное лесопользование, борьба с опустыниванием, 
прекращение и обращение вспять процесса деградации 
земель и прекращение процесса утраты биологического 
разнообразия

64

Цель 16. Содействие построению миролюбивого и открытого общества в интересах устойчивого развития, 
обеспечение доступа к правосудию для всех и создание 
эффективных, подотчетных и основанных на широком 
участии учреждений на всех уровнях

55

Низкая релевантность
%

Цель 2. Ликвидация голода, обеспечение продовольственной безопасности и улучшение питания и содействие 
устойчивому развитию сельского хозяйства

36

Цель 4. Обеспечение всеохватного и справедливого качественного образования и поощрение возможности обучения на протяжении всей жизни для всех

73

Цель 5. Обеспечение гендерного равенства и расширение прав и возможностей всех женщин и девочек
55

Цель 10. Сокращение неравенства внутри стран и между 
ними
45

Цель 11. Обеспечение открытости, безопасности, жизнестойкости и экологической устойчивости городов и населенных пунктов

73

Цель 14. Сохранение и рациональное использование океанов, морей и морских ресурсов в интересах устойчивого 
развития

18

Цель 17. Укрепление средств осуществления и активизация работы в рамках Глобального партнерства в интересах устойчивого развития

64

На практике далеко не всегда компаниям удается реализовывать только те проекты, которые направлены на достижение высокорелеватных ЦУР. 
Для сравнения авторы проанализировали упоминание направленности проектов на достижение ЦУР 
в отчетах нефинансовых отчетах крупнейших металлургических компаниях России. В табл. 2 представлено распределение таких упоминаний, из чего 
следует, что только у двух компании (4 и 6) прева
Окончание табл. 1

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 4, 2018). 36:3-10

лирует число высокорелевантных ЦУР. Это говорит 
о том, что в целом в отрасли существует потенциал 
для развития в данном направлении. 

Таблица 2
Распределение частоты упоминания подгрупп ЦУР

Компания
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Высокая 
релевантность, %
37
42
45
50
37
62
37
37
46

Средняя 
релевантность, %
25
33
33
25
25
13
19
25
15

Низкая 
релевантность, % 
38
25
22
25
38
25
44
38
39

Данные, используемые для анализа,  
и их критика

В рамках данного анализа была изучена информация о четырех российских компаниях металлургического сектора. Информация была собрана из 
открытых источников, в том числе отчетов по устойчивому развитию, информации, выставленной на 
сайтах компаний, и информации, собранной в открытой сети Интернет. Собранная информация не 
в полной мере обладает единообразием как по части 
содержания, так и по части формы, что накладывает определенные ограничения на анализ. Это связано, во-первых, с тем, что многие компании редко 
используют единую терминологию, когда описывают свою деятельность в области устойчивого развития, а также редко последовательны в используемых наименованиях. Например, при описании 
одного и того же элемента деятельности как синонимы могут использоваться такие термины, как 
«проект», «программа», «инициатива», «мероприятие». Эти термины с научной точки зрения отличаются и, строго говоря, не могут быть использованы 
как синонимы. Это накладывает сложности при 
включении отдельных проектов в реестр проектов. 
Таким образом, число анализируемых проектов в 
данной работе может не в полной мере соответствовать фактическому числу проектов в области 
устойчивого развития, реализуемых в анализируемых 
компаниях. Для анализа мы руководствовались 
таким определением проекта, как временного предприятия, предназначенного для создания уникальных продуктов, услуг или результатов [3]. Кроме 
того, отсутствие единообразия в представленных 
данных объясняется также тем, что в России нет 
единого обязательного формата представления нефинансовых данных, а международные стандарты 
в области нефинансовой отчетности компании используют не все компании.

Результаты

Все проекты по каждой из компаний были оценены с точки зрения релевантности ЦУР, в достижение которых они вносят вклад, с точки зрения 
эффекта на общество (охват социального воздействия) и эффекта для бизнеса. Сумма баллов по эффекту на общество и эффекту для бизнеса была 
взвешена по степени релевантности ЦУР, где 1 — 
высокая релевантность, 0,8 — средняя релевантность, 
0,5 — низкая релевантность, 0 — отсутствие релевантности. Итоговый балл по каждому из проектов 
определялся суммой баллов по эффекту на общество и эффекту для бизнеса с учетом веса ЦУР, на 
решение которой они нацелены. Итоговый результат 
по каждому портфелю рассчитывался по формуле: 

 
ИБП = Σ (wa × (a + b)),

где ИБП — итоговый балл портфеля; wa — вес ЦУР, 
а — балльная оценка эффекта для бизнеса (от 0 до 
1); b — балльная оценка эффекта на общество (от 0 
до 1). При более детальном анализе принятых к 
рассмотрению проектов возможны корректировки 
в определении важности отдельных критериев внутри каждого из аспектов.

Таблица 3
Сводная таблица результатов

Компания

% проектов, 
относящихся 
к ЦУР 
с высокой 
релевантностью

Средний 
охват 
воздействия 
(балл) 

Средний 
эффект 
для бизнеса 
(балл)

% ИПБ от 
максимально 
возможного

1
55
0,61
0,62
50

2
44
0,73
0,70
57

3
25
0,64
0,53
42

4
61
0,62
0,58
50

Можно заметить, что около половины проектов 
анализируемых компаний вносят вклад в те ЦУР, на 
которые данные компании могут повлиять в первую 
очередь в рамках своей деятельности. Кроме того, 
мы видим, что средний балл показателей «Эффект 
на общество» и «Эффект для бизнеса» также не превышает 7,3 из 10 возможных, что говорит о том, что 
компании реализуют проекты, которые не затрагивают преобразование их бизнес-моделей, и предполагают меньшее вовлечение заинтересованных лиц, 
чем потенциально можно вовлечь. 
Таким образом, анализируемые компании имеют 
потенциал для усилия своего портфеля проектов в 
области устойчивого развития. В первую очередь, 
важно сконцентрироваться на целевых / релевант
Устойчивое развитие и проекты

ных ЦУР, которые позволят не распыляться на те 
проекты, которые в меньшей степени находятся в 
зоне влияния компаний. Вторым важным шагом 
будет усиление приоритетности проектов, направленных на преобразование внутренних процессов 
компаний, а не внешних проектов, никак не затрагивающих операционную деятельность компании. 
В заключение, после того как компания сконцентрируется на проектах, в которых эффект для бизнеса является наибольшим, компании должны 
сконцентрироваться на расширении охвата социального воздействия. 
Предположение № 5: можно выделить три типа 
портфелей проектов в области устойчивого развития.
Тип № 1: сильный портфель проектов в области 
устойчивого развития.
Все проекты направлены на достижение релевантных ЦУР, имеют большой эффект на бизнес, охват 
воздействия большой, в первую очередь, за счет вовлечения внутренних заинтересованных сторон.
Тип № 2: средний по силе портфель проектов в 
области устойчивого развития.
Часть проектов направлена на достижение релевантных ЦУР, проекты имеют средний эффект на 
бизнес, эффект на общество может быть большим. 
Тип № 3: слабый портфель проектов в области 
устойчивого развития.
Охват воздействия большой, в первую очередь, 
за счет вовлечения внешних заинтересованных сторон, компания «распыляется» на все ЦУР, проекты 
не затрагивают преобразования операционной деятельности.
В случае типа № 3, вероятно, речь идет о стихийно складывающемся, не осознанном менеджерами портфеле проектов. Тип № 2 можно считать 
переходным от типа № 3 к типу № 1. В случае типа 
№ 1 речь идет об управленчески осознанном подходе к формированию портфеля проектов.

Выводы

В рамках данной работы был предложен новый 
подход к совершенствованию методологии управления устойчивым развитием компаний, которые 
начали свой путь к повышению уровня устойчивости своего бизнеса. Были предложены критерии для 
отбора проектов в портфель проектов, а также выделены три типа портфелей. 
Дискуссия
1. В данной статье устойчивое развитие не рассматривается как отдельная деятельность в рамках 
компании, принципы УР должны быть интегрированы во все бизнес-процессы, поэтому построение сильного портфеля проектов в области 
устойчивого развития должно послужить фундаментом для распространения принципов УР во 
всей компании, а те критерии отбора проектов, 
которые были предложены в данной работе, 
должны быть использованы для отбора всех проектов компании.
2. В данной работе в качестве критерия используется именно показатель охвата социального воздействия, выраженный в количестве заинтересованных лиц проекта, а не глубины этого воздействия. Это связано с тем, что повсеместной 
практикой является количественная оценка 
результатов проектов, а не качественная оценка 
тех изменений, которые происходят в результате реализации проектов. При отборе проектов в 
портфель рекомендуется использовать и показатель глубины воздействия в качестве критерия, 
если это технически возможно. 
3. Синергетический эффект совокупности проектов 
в рамках портфеля проектов остается за рамками 
данной работы, однако представляет большой 
научный интерес и может послужить отправной 
точкой для дальнейших исследований. 

Литература

1. Аньшин В.М. Проектный подход к реализации концепции устойчивого развития в компании [Текст]: монография / В.М. Аньшин, Е.С. Глазовская, Е.Ю. Перцева. —  
М.: ИНФРА-М, 2015.
2. Национальная сеть Глобального договора. Итоги опроса 
российских компаний о текущем уровне и перспективах 
их вовлеченности в реализацию целей устойчивого развития ООН «Устойчивое развитие. Роль России». —  
2018. 
3. A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK® Guide) Fourth Edition. PMI. — 2018.

4. Annual General Meeting of the Intergovernmental Forum 
on Mining, Minerals, Metals and Sustainable Development 
(IGF) — The Sustainable Development Goals (SDGs) and 
Mining, Meeting Report. — 2016. 
5. Archer N.P., Ghasemzadeh F. An integrated framework for 
project portfolio selection // International Journal of Project 
Management. — 1999. — Т. 17. — № 4. — С. 207–216.
6. Archer N., Ghasemzadeh F. Project portfolio selection and 
management // Morris en Pinto 2007a. — 2007. —  
P. 94–112.
7. Artto K.A., Dietrich P.H. Strategic business management 
through multiple projects // The Wiley guide to project 
program & portfolio management. — 2007. — С. 1–33. 

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 4, 2018). 36:3-10

8. Beaujon G.J., Marin S.P., McDonald G.C. Balancing and 
optimizing a portfolio of R&D projects // Naval Research 
Logistics (NRL). — 2001. — Т. 48. — № 1. — P. 18–40.
9. Cooper R.G., Edgett S.J., Kleinschmidt E.J. Portfolio management for new products. — 2001.
10. Cooper R.G., Edgett S.J., Kleinschmidt E.J. Portfolio management: fundamental to new product success // The PDMA 
ToolBook 1 for New Product Development. — 2002. —  
Т. 9. — P. 331–364.
11. Corporate Citizenship, SDGs & Sectors: A review of the 
business opportunities. — 2016.
12. Dietrich P., Lehtonen P. Successful management of strategic intentions through multiple projects–Reflections from 
empirical study // International Journal of Project Management. — 2005. — Т. 23. — № 5. — P. 386–391. 
13. Englund R.L., Graham R.J. From experience: linking projects 
to strategy // Journal of Product Innovation Management: 
An International Publication of the Product Development & 
Management Association. — 1999. — Т. 16. — № 1. —  
P. 52–64.
14. Engwall M., Jerbrant A. The resource allocation syndrome: 
the prime challenge of multi-project management? // International journal of project management. — 2003. — Т. 21. —  
№ 6. — P. 403–409. 
15. Hrebiniak L.G. Obstacles to effective strategy implementation // Organizational dynamics. — 2006. — Т. 35. —  
№ 1. — P. 12–31.
16. Johnson L.K. Execute your strategy without killing it // 
Harvard Management Update. — 2004. — Т. 9. — № 12. —  
P. 3–6.
17. Keeble B.R. The Brundtland report: ‘Our common future’ // 
Medicine and War. — 1988. — Т. 4. — № 1. — P. 17–25. 
18. Loch C. H., Kavadias S. Dynamic portfolio selection of NPD 
programs using marginal returns // Management Science. — 
2002. — Т. 48. — № 10. — P. 1227–1241. 
19. Mankins M. C., Steele R. Turning great strategy into great 
performance // Harvard business review. — 2005. —  
Т. 2607. 
20. Markowitz H. Portfolio selection // The Journal of Finance. — 
1952. — Т. 7. — № 1. — P. 77–91.
21. Martinsuo M., Lehtonen P. Role of single-project management in achieving portfolio management efficiency // International journal of project management. — 2007. —  
Т. 25. — № 1. — P. 56–65.
22. Meredith J., Mantel S.J. Project Management: A Managerial Approach (W/Cd). — John Wiley & Sons, 2009. 
23. Morris P.W.G., Jamieson A. Moving from corporate strategy to project strategy // Project Management Journal. — 
2005. — Т. 36. — № 4. — P. 5–18. 
24. Overcash M., Twomey J.M. Structure of industrial or corporate sustainability programmes // International Journal 
of Sustainable Engineering. — 2011. — Т. 4. — № 02. —  
P. 109–114. 
25. Park S., Hartley J.L., Wilson D. Quality management practices and their relationship to buyer’s supplier ratings: a 
study in the Korean automotive industry // Journal of Operations Management. — 2001. — Т. 19. — № 6. —  
P. 695–712. 
26. Patanakul P., Milosevic D. The effectiveness in managing a group of multiple projects: Factors of influence 
and measurement criteria // International Journal of 
Project Management. — 2009. — Т. 27. — № 3. — 
P. 216–233. 
27. Platje A., Seidel H., Wadman S. Project and portfolio planning cycle: project-based management for the multiproject 

challenge // International Journal of Project Management. — 
1994. — Т. 12. — № 2. — P. 100–106. 
28. Sanchez H., Robert B., Pellerin R. A project portfolio riskopportunity identification framework // Project Management 
Journal. — 2008. — Т. 39. — № 3. — P. 97–109.
29. Schäffer U. Management accounting & control scales handbook. — Springer Science & Business Media, 2007.
30. Shenhar A.J. et al. Project success: a multidimensional strategic concept //Long range planning. — 2001. — Т. 34. —  
№ 6. — P. 699–725.
31. The Standard for Portfolio Management — Fourth Edition. 
PMI. — 2017.
32. United Nations. Transforming our world: The 2030 agenda 
for sustainable development // Resolution adopted by the 
General Assembly. — 2015. 
33. Verma D., Sinha K.K. Toward a theory of project interdependencies in high tech R&D environments // Journal of 
Operations Management. — 2002. — Т. 20. — № 5. —  
P. 451–468. 
34. Zirger B.J., Maidique M.A. A model of new product development: An empirical test // Management science. — 
1990. — Т. 36. — № 7. — P. 867–883.

References

1. An'shin V.M., Glazovskaya E.S., Perceva E.Yu. Proektnyj 
podhod k realizacii koncepcii ustojchivogo razvitiya v 
kompanii: monografiya. M.: INFRA-M, 2015.
2. Nacional'naya set' Global'nogo dogovora. Itogi oprosa 
rossijskih kompanij o tekushchem urovne i perspektivah 
ih vovlechennosti v realizaciyu celej ustojchivogo razvitiya 
OON «Ustojchivoe razvitie. Rol' Rossii». — 2018. 
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) Fourth Edition. PMI. — 2018.
4. Annual General Meeting of the Intergovernmental Forum 
on Mining, Minerals, Metals and Sustainable Development 
(IGF) — The Sustainable Development Goals (SDGs) and 
Mining, Meeting Report. — 2016. 
5. Archer N.P., Ghasemzadeh F. An integrated framework for 
project portfolio selection // International Journal of Project 
Management. — 1999. — Т. 17. — № 4. — С. 207–216.
6. Archer N., Ghasemzadeh F. Project portfolio selection and 
management // Morris en Pinto 2007a. — 2007. —  
P. 94–112.
7. Artto K.A., Dietrich P.H. Strategic business management 
through multiple projects // The Wiley guide to project 
program & portfolio management. — 2007. — С. 1–33. 
8. Beaujon G.J., Marin S.P., McDonald G.C. Balancing and 
optimizing a portfolio of R&D projects // Naval Research 
Logistics (NRL). — 2001. — Т. 48. — № 1. — P. 18–40.
9. Cooper R.G., Edgett S.J., Kleinschmidt E.J. Portfolio management for new products. — 2001.
10. Cooper R.G., Edgett S.J., Kleinschmidt E.J. Portfolio management: fundamental to new product success // The PDMA 
ToolBook 1 for New Product Development. — 2002. —  
Т. 9. — P. 331–364.
11. Corporate Citizenship, SDGs & Sectors: A review of the 
business opportunities. — 2016.
12. Dietrich P., Lehtonen P. Successful management of strategic intentions through multiple projects–Reflections from 
empirical study // International Journal of Project Management. — 2005. — Т. 23. — № 5. — P. 386–391. 
13. Englund R.L., Graham R.J. From experience: linking projects 
to strategy // Journal of Product Innovation Management: 
An International Publication of the Product Development & 

Устойчивое развитие и проекты

Management Association. — 1999. — Т. 16. — № 1. —  
P. 52–64.
14. Engwall M., Jerbrant A. The resource allocation syndrome: 
the prime challenge of multi-project management? // International journal of project management. — 2003. — Т. 21. —  
№ 6. — P. 403–409. 
15. Hrebiniak L.G. Obstacles to effective strategy implementation // Organizational dynamics. — 2006. — Т. 35. —  
№ 1. — P. 12–31.
16. Johnson L.K. Execute your strategy without killing it // Harvard 
Management Update. — 2004. — Т. 9. — № 12. — P. 3–6.
17. Keeble B.R. The Brundtland report: ‘Our common future’ // 
Medicine and War. — 1988. — Т. 4. — № 1. — P. 17–25. 
18. Loch C. H., Kavadias S. Dynamic portfolio selection of NPD 
programs using marginal returns // Management Science. — 
2002. — Т. 48. — № 10. — P. 1227–1241. 
19. Mankins M. C., Steele R. Turning great strategy into great 
performance // Harvard business review. — 2005. — Т. 2607. 
20. Markowitz H. Portfolio selection // The Journal of Finance. — 
1952. — Т. 7. — № 1. — P. 77–91.
21. Martinsuo M., Lehtonen P. Role of single-project management in achieving portfolio management efficiency // International journal of project management. — 2007. —  
Т. 25. — № 1. — P. 56–65.
22. Meredith J., Mantel S.J. Project Management: A Managerial Approach (W/Cd). — John Wiley & Sons, 2009. 
23. Morris P.W.G., Jamieson A. Moving from corporate strategy to project strategy // Project Management Journal. — 
2005. — Т. 36. — № 4. — P. 5–18. 
24. Overcash M., Twomey J.M. Structure of industrial or corporate sustainability programmes // International Journal 
of Sustainable Engineering. — 2011. — Т. 4. — № 02. —  
P. 109–114. 

25. Park S., Hartley J.L., Wilson D. Quality management practices and their relationship to buyer’s supplier ratings: a 
study in the Korean automotive industry // Journal of Operations Management. — 2001. — Т. 19. — № 6. —  
P. 695–712. 
26. Patanakul P., Milosevic D. The effectiveness in managing 
a group of multiple projects: Factors of influence and measurement criteria // International Journal of Project Management. — 2009. — Т. 27. — № 3. — P. 216–233. 
27. Platje A., Seidel H., Wadman S. Project and portfolio planning cycle: project-based management for the multiproject 
challenge // International Journal of Project Management. — 
1994. — Т. 12. — № 2. — P. 100–106. 
28. Sanchez H., Robert B., Pellerin R. A project portfolio riskopportunity identification framework // Project Management 
Journal. — 2008. — Т. 39. — № 3. — P. 97–109.
29. Schäffer U. Management accounting & control scales handbook. — Springer Science & Business Media, 2007.
30. Shenhar A.J. et al. Project success: a multidimensional strategic concept //Long range planning. — 2001. — Т. 34. —  
№ 6. — P. 699–725.
31. The Standard for Portfolio Management — Fourth Edition. 
PMI. — 2017.
32. United Nations. Transforming our world: The 2030 agenda 
for sustainable development // Resolution adopted by the 
General Assembly. — 2015. 
33. Verma D., Sinha K.K. Toward a theory of project interdependencies in high tech R&D environments // Journal of 
Operations Management. — 2002. — Т. 20. — № 5. —  
P. 451–468. 
34. Zirger B.J., Maidique M.A. A model of new product development: An empirical test // Management science. — 
1990. — Т. 36. — № 7. — P. 867–883..

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 4, 2018). 36:3-10

Исследование моделей управления портфелями 
ИТ-проектов в компании по продаже косметики

Research of IT Projects Portfolio Management Models in Cosmetics Retailer 

DOI: 10.12737/article_5d1c5d6e9413b4.18825244                     Получено: 30.09.2018 г. / Одобрено: 09.10.2018 г. / Опубликовано: 25.12.2018 г. 

Денисова Д.П.
Магистрант кафедры «Управление проектами», Национальный исследовательский университет «Высшая школа 
экономики»; сотрудник проектного офиса ИТ-компании 
«Л’Этуаль», 
Россия, 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 20,
e-mail: denisova_darya95@mail.ru

Denisova D.P.
Masters’ Degree Student, Department of Project Management, 
National Research University “Higher School of Economics”, 
L’Etoile project office employee,
20, Myasnitskaya St., Moscow, 101000, Russia,
e-mail: denisova_darya95@mail.ru

Аннотация
В настоящий момент в литературе существует большое количество 
исследований, посвященных анализу и классификации подходов к 
формированию портфелей ИТ-проектов. Однако неисследованным 
остается вопрос об эффективности управления портфелями ИТ-проектов в ритейле.
Цель работы: исследовать существующие модели управления портфелями ИТ-проектов в компании-ритейлере косметики и сформулировать рекомендации по их совершенствованию, которые позволят 
разрешить ресурсные конфликты, учитывать сезонность при формировании портфелей и повысят общую конкурентоспособность компании на рынке.
Объект исследования: компания-ритейлер косметики.
Предмет исследования: процессы управления портфелями ИТ-проектов компании-ритейлера косметики (в частности, процессы формирования портфелей, управления ресурсами и качеством продуктов проектов, а также факторы успеха ИТ-проектов).
Методика исследования моделей управления портфелями ИТ-проектов и факторов, влияющих на качество продуктов ИТ-проектов:
1) анализ литературы;
2) анкетный опрос;
3) неформализованное интервью с проектными и портфельными менеджерами;
4) классификация и систематизация полученной информации;
5) анализ проектной документации.
Основные результаты исследования.
1. Выявлены и классифицированы используемые модели управления 
портфелями ИТ-проектов в компании, сформировавшиеся независимо – гибкая модель и жесткая модель.
2. Выявлены и классифицированы факторы, влияющие на качество 
продуктов ИТ-проектов в портфеле.
3. Доказано влияние фактора сезонности на успех проектов в портфеле; рассчитана экономическая эффективность от учета фактора сезонности на этапе формирования портфеля проектов.
4. Сформулированы рекомендации по преодолению выявленных проблем в управлении портфелями ИТ-проектов.

Abstract
Nowadays there is a large number of studies in the literature devoted to 
the analysis and classification of approaches to the formation of IT project 
portfolios. However, the unexamined question remains concerning the effectiveness of IT project portfolios management in the retail sector.
Objective: exploration of the existing IT project portfolios management models in the cosmetics retailer, and formulation of recommendations for their 
improvement, which will help to resolve resource conflicts, to take into account the seasonality in the formation of the portfolios and will increase the 
overall competitiveness of the company.
Object of research: cosmetics retailer.
Subject of research: the processes of IT project portfolios management in 
cosmetics retailer (in particular, the processes of portfolio formation, resource management and quality of project products, as well as success 
factors of IT-projects).
Research methodology:
1) analysis of the literature;
2) questionnaire;
3) informal interviews with project and portfolio managers;
4) classification and systematization of the information received;
5) analysis of project documentation.
Main results of the study.
1. Identification and classification of IT project portfolios management 
models in the company, formed independently – flexible model and rigid 
model.
2. Identification and classification of the factors affecting the quality of it 
project products in the portfolios.
3. Confirmed the influence of the seasonality factor on the success of projects in the portfolios; the economic efficiency of taking into account the 
seasonality factor at the stage of formation of the project portfolio is calculated.
4. Recommendations on overcoming of the identified problems in the IT 
project portfolios management are formulated.

Ключевые слова: ИТ-проекты, портфели ИТ-проектов, модели управления портфелями ИТ-проектов, качество продукта проекта, успех проекта, успех портфеля проектов.

Keywords: IT projects, IT project portfolio, IT project portfolio management 
models, project product quality, project success, project portfolio success. 

Введение

Значительную долю проектов в настоящее время 
составляют ИТ-проекты. И именно ИТ является 
локомотивом проектного управления в XXI в., так 
как нередко тенденции и новшества приходят именно из этой сферы. 

Само понятие успеха проекта или успеха портфеля проектов было впервые сформулировано и 
закреплено железным треугольником проектного 
управления в 50-х гг. XX в.
Однако проектное управление в современном 
мире развивается, в связи с чем завершенность и 

УДК 659

МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЯМИ, ПРОГРАММАМИ И ПРОЕКТАМИ

Методология управления портфелями, программами и проектами

Jonas, Kock и Gemünden (2013) интерпретируют 
ценность портфеля как средний успех проекта, зависящий от удовлетворенности клиентов и от уровня использования синергии между проектами. При 
этом ценность портфеля — это многомерное понятие, зависящее от восприятия заказчика. Таким 
образом, успех портфеля проектов должен отражать 
внутреннюю и внешнюю удовлетворенность заинтересованных сторон.
Важный фактор, напрямую влияющий на достижение успеха проектов — это качество продуктов 
проектов. Действительно, качество является важным 
критерием в ИТ-проектах, так как в большинстве 
случаев заказчик «неграмотен» в ИТ, он разговаривает на разных языках с исполнителем, из-за чего 
они могут иметь абсолютно разные критерии успеха проекта.
Трансформация понятия качества в XXI в. отражается в двух лейтмотивах современного проектного управления в ИТ:
1) абсолютное смещение фокуса на заказчика;
2) трансформирование сознания членов проектных 
команд, естественная смена стиля лидерства с 
жесткого ультимативного управления на командную работу и открытое общение.
Качество так же, как и успех проекта, во многом 
зависит от отношения заказчика к проекту, его вовлеченности. Фокус на клиента — это степень,  
в которой и сотрудники, и заказчики осознают, что 
их потребности удовлетворяются путем разработки 
соответствующих продуктов [12].
Второй тезис говорит о том, что вовлеченность 
сотрудников в проект и уровень их самодисциплины оказывают значительное влияние на качество 
продуктов проектов. 
Из этого следует, что основной задачей проектного менеджера при управлении качеством продукта проекта является организация процесса коммуникации с заказчиком, который позволит ему участвовать в проекте в такой степени, которая необходима, чтобы удостовериться в том, что создаваемый 
продукт проекта наилучшим образом удовлетворяет его потребности [Ying-Yi, Zwikael, Restubog, 2019].
Есть и другой взгляд на проблему качества в 
проектах — его можно рассматривать не как одну 
из конечных сущностей процесса управления проектом, а как промежуточное звено в достижении 
«проектного совершенства», которое определяется 
как «долгосрочная устойчивость результатов проекта» (стратегическое соответствие) [7].

полнота понятия успеха проекта ставится под вопрос, 
пересматривается и дополняется.
Успех в ИТ-проектах понимается немного иначе, 
чем в других проектах. Проекты, которые кажутся 
неудачными по завершению, могут быть признаны 
успешными со стороны стейкхолдеров.
Так, Александр Уолтер в своей статье Success 
Factors in Leveraging Freelance Marketplaces in Software 
Development Projects говорит о том, что в ИТ-проектах стоит разделять понятие успеха на две составляющих: успех управления проектом и успех продукта проекта.
Проектный треугольник — лишь часть успешного управления проектом и его следует расширить 
понятием создания и передачи ценности, а конечной целью управления проектом должно быть создание ценности для бизнеса [21]. А чтобы получить 
широкое представление об успехе проекта, необходимо рассматривать и постпроектную фазу его 
реализации. Только когда результаты проекта используются, могут появиться выгоды и ценность 
[25; 26].
Из этого следует мысль о том, что существует 
только воспринимаемый успех, степень которого 
зависит от точки зрения заказчика, которую может 
скорректировать проектный менеджер при правильной работе со стейкхолдерами [16; 22; 23].
В качестве промежуточного итога можно сказать, 
что для того чтобы качественно управлять успехом 
проекта, необходимо учитывать многочисленные, 
потенциально противоречивые точки зрения всех 
заинтересованных сторон, так как это может открыть 
новые возможности для проекта и повысить вероятность его успеха [5; 9; 11; 18].
Так, в одном из исследований авторы доказали, 
что проект, заказчик в котором тратит много времени на участие в проекте, вносит свой вклад в 
приоритизацию требований, принятие решений и 
фокусирование на бизнес-преимуществах, имеет 
высокую вероятность быть успешным [15].
Однако важно понимать, что ориентация на 
стейкхолдеров, несмотря на свою очевидно важную 
роль, является не единственным фактором, влияющим на успех проектов. Исследователи предполагают, что еще одним значимым фактором признается четкость целей проекта [6].
Но является ли успех портфеля проектов тождественным сумме успехов его проектов? Успех портфеля проектов является намного менее исследованной областью, чем успех проектов.

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 4, 2018). 36:11-22