НИР. Российский журнал управления проектами, № 1(6), 2014

НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ

Научный журнал

РОССИЙСКИЙ
ЖУРНАЛ
УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ

ПРЕДЛАГАЕМ АВТОРАМ ПРИСЫЛАТЬ СТАТЬИ 
В СЛЕДУЮЩИЙ НОМЕР ПО ТЕМАМ:

• Инновации и управление проектами

• Контроллинг и финансовый менеджмент проектов

• Корпоративные системы управления проектами

• Методология управления портфелями, программами и проектами

• Методы и инструменты управления проектом

• Оценка зрелости управления проектами

• Проекты в отраслях и опыт компаний

• Управление рисками проектов

• Устойчивое развитие и проекты

1(6)/2014

Содержание

КОНТРОЛЛИНГ И ФИНАНСОВЫЙ 
МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЕКТОВ

Фролкина Е.С.  
Насколько часто и почему происходит 
перерасход бюджета в крупных 
инфраструктурных проектах ....................................03

ПРОЕКТЫ В ОТРАСЛЯХ И ОПЫТ КОМПАНИЙ

Фунтов В.Н., Сенько А.А  
Управление нефтегазовыми активами 
и проектами в России ...................................................17

ИННОВАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Дагаев А.А.

Управление инновационными проектами 
с привлечением венчурных инвестиций ............26

МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ 
ПРОЕКТОМ

Яковлева А.Ю.

Сети в проектном менеджменте: 
новые направления и перспективы ........................37

НАУЧНЫЕ ИСС ЛЕ ДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ
РОССИЙСКИЙ  ЖУРНАЛ  УПРАВЛЕНИЯ  ПРОЕКТАМИ

Издается с 2012 года
№ 1(6)/2014

ISSN 2306-2649
DOI 10.12737/issn.2306-2649

Свидетельство о регистрации средства 
массовой информации ПИ № ФС77-48835 
от 2 марта 2012 г.

Издатель: 

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, 
д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 380-05-40, 380-05-43 
Факс: (495) 363-92-12
E-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Главный редактор:
Царьков И.Н., канд. экон. наук, доцент кафедры 
управления проектами Национального 
исследовательского университета 
«Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ)

Выпускающий редактор: 
Чистякова А.И.

Отдел подписки: 
Назарова М.В.
Тел.: (495) 363-42-60, доб. 249
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© ИНФРА-М, 2014

Присланные рукописи не возвращаются.

Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.

Редакция оставляет за собой право самостоятельно 
подбирать к авторским материалам иллюстрации, 
менять заголовки, сокращать тексты и вносить в 
рукописи необходимую стилистическую правку без 
согласования с авторами. Поступившие в редакцию 
материалы будут свидетельствовать о согласии 
авторов принять требования редакции.

Перепечатка материалов допускается с письменного 
разрешения редакции.

При цитировании ссылка на журнал «НИР. Российский журнал управления проектами» обязательна.

Редакция не несет ответственности за содержание 
рекламных материалов.

Подписано в печать 10.03.2014. 
Формат 60×90/8. Бумага офсетная. 
Тираж 1000 экз. Заказ № 

САЙТ: www.naukaru.ru     
E-mail: mag6@naukaru.ru

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ 

Marek Wirkus — PhD, Assoсiate Professor, Gdansk 
University of Technology
Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 
International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)
Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой управления проектами НИУ ВШЭ
Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, профессор, заместитель заведующего кафедрой управления проектами и программами Российского 
экономического университета им. Г.В. Плеханова 
(РЭУ им. Плеханова)
Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 
доцент кафедры стратегического менеджмента 
НИУ ВШЭ (г. Пермь) 
Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, заместитель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»
Ильина Ольга Николаевна — канд. техн. наук, доцент 
кафедры управления проектами НИУ ВШЭ
Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, 
профессор РЭУ им. Плеханова
Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 
ординарный профессор НИУ ВШЭ
Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, 
профессор, заведующий кафедрой маркетинга и 
управления проектами Национального исследовательского университета «МИЭТ» (МИЭТ) 
Цветков Александр Васильевич — д-р техн. наук, 
генеральный директор ПМСОФТ

РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ 

Marek Wirkus — PhD, Associate Professor, Gdansk 
University of Technology
Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 
International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)
Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, профессор НИУ ВШЭ
Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, профессор РЭУ им. Плеханова
Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 
доцент НИУ ВШЭ (г. Пермь) 
Дагаев Александр Александрович — канд. техн. 
наук, доцент НИУ ВШЭ
Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, заместитель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»
Ильина Ольга Николаевна — канд. техн. наук, доцент 
НИУ ВШЭ
Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, 
профессор РЭУ им. Плеханова
Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 
ординарный профессор НИУ ВШЭ
Кузьмина Юлия Павловна — канд. экон. наук, доцент 
МИЭТ
Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, 
профессор МИЭТ
Мошкович Леонид Иосифович, канд. экон. наук, 
профессор, Сибирский федеральный университет
Фунтов Валерий Николаевич, доцент, д-р экон. наук, 
Санкт-Петербургский международный институт 
менеджмента (ИМИСП)
Яковлева Анна Юрьевна — канд. экон. наук, старший 
преподаватель НИУ ВШЭ

CONTENTS

CONTROLLING AND FINANCIAL 
MANAGEMENT OF PROJECTS

Frolkina E.S. 

How Often and Why There Is a Budget 
Overexpenditure in Large Infrastructure 
Projects................................................................................03

PROJECTS IN BRANCHES 
AND COMPANIES’ EXPERIENCE

Funtov V.N., Sen'ko A.A.

Oil and Gas Asset and Project Management 
in Russia ..............................................................................17

METHODS AND  INSTRUMENTS OF PROJECT 
MANAGEMENT

Yakovleva A.Yu.

Methods and Instruments of Project 
Management ....................................................................26

INNOVATION AND PROJECT 
MANAGEMENT

Dagaev A.A.

Management of Innovative Projects Involving 
Venture Capital Investments .......................................34

Насколько часто и почему происходит перерасход 
бюджета в крупных инфраструктурных проектах

How Often and Why There Is a Budget Overexpenditure 
in Large Infrastructure Projects

DOI: 10.12737/2689                                                           Получено: 20.12.2013 / Одобрено: 15.01.2014 / Опубликовано: 17.03.2014 г.

Фролкина Е.С.
Аспирант кафедры управления проектами 
Национального исследовательского университета 
«Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ)
Россия, 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 20,
e-mail: ekaterina.frolkina@gmail.com

Frolkina E.S.
Graduate Student of Project Management Chair,
National Research University – Higher School of Economics,
20 Myasnitskaya St., Moscow, 101000, Russia,
e-mail: ekaterina.frolkina@gmail.com

Аннотация
Мы живем в эпоху крупных проектов. Еще никогда в истории человечества не осуществлялось столько масштабных, дорогих и трудозатратных проектов. Опыт их осуществления в России и за рубежом 
показывает, что проблема перерасхода бюджета и срыва сроков в 
крупных инфраструктурных проектах актуальна до сих пор и остается 
нерешенной на протяжении десятков лет. В статье показано, что превышение финальной стоимости над сметной в крупных инфраструктурных проектах характерно для всех типов таких проектов. Оценки 
их стоимости за последние 70 лет не становятся лучше.

Abstract
We are living in the epoch of large projects. Never before in mankind’s history there have been so many large-scale, expensive and labor-intensive 
projects. Implementation experience of infrastructure projects in Russia and 
abroad shows that the problem of cost and schedule overrun in this kind of 
projects is still topical and remains unsolved for the past decades. It has 
been shown in this paper that the final cost overrun in large-scale infrastructure projects is specific to many countries and all types of such projects. 
Large projects’ cost estimations for the last 70 years don't become better. 

Ключевые слова: управление проектами, перерасход бюджета, инфраструктурные проекты, оценка стоимости, мегапроекты.
Keуwords: project management, cost overrun, infrastructure projects, 
cost evaluation, megaprojects.

УДК 005.8

КОНТРОЛЛИНГ И ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЕКТОВ

Введение

Завершить проект в рамках бюджета и вовремя — 
мечта каждого руководителя проектов. Тем не менее 
проекты чаще всего завершаются с опозданием и 
большим перерасходом по стоимости. Исторически 
так сложилось, что инфраструктурные проекты 
всегда страдали от превышения стоимости и сроков. 
В большинстве случаев финальная стоимость проекта превышала оценки, подготовленные и официально озвученные на этапах первоначального планирования, предварительного проектирования, 
итогового дизайна и даже при начале строительства. 
С момента инициации проекта до завершения его 
строительства стоимость проекта может значительно измениться. Данный промежуток времени для 
крупных инфраструктурных проектов обычно длится несколько лет, а для технологически сложных 
достигает нескольких десятков лет. 
Команда крупного проекта сталкивается с серьезной проблемой управления стоимостью проекта 
на протяжении всей его длительности. Первоначальная оценка стоимости базируется на содержании 
проекта, экономических условиях, учитывает интересы общества. Такая оценка должна служить 
опорой для команды проекта, предотвращать рост 

стоимости в процессе проектирования. Проект может быть выполнен в рамках бюджета, для этого в 
числе прочего нужна хорошая предварительная 
оценка стоимости, понимание факторов, которые 
могут повлечь ее увеличение, и дисциплина в управлении проектами.
В рамках статьи будут рассмотрены крупные 
инфраструктурные проекты следующих типов:
• автомагистрали;
• газопроводы и нефтепроводы;
• железные дороги;
• мосты и тоннели.

Крупный проект как объект управления

Под термином «проект» мы понимаем целенаправленное и ограниченное во времени, бюджете и 
прочих ресурсах мероприятие, направленное на 
создание уникального продукта или услуги. Говоря 
о крупном проекте, необходимо отметить, что границы определения здесь достаточно размыты. 
В современной литературе не существует четкого понятия того, что такое крупный проект. Любой 
проект можно рассматривать через призму затраченных ресурсов, бюджета, длительности реализации, технологической сложности и значимости 
достигнутых результатов. Но, к сожалению, точно
Контроллинг и финансовый менеджмент проектов

го определения нельзя найти ни в научных работах, 
ни тем более в имеющихся стандартах. И все же 
понятию «крупный проект» присущи некоторые 
общие черты, которые встречаются в работах различных авторов.
Так, в своей работе Б. Фливберг и соавторы говорят о том, что под крупным проектом обычно 
понимается проект стоимостью более 1 млрд долл., 
привлекающий внимание общества и влияющий на 
сообщества, окружающую среду и бюджеты [39]. 
А. Альтшулер и Д. Люберофф определяют крупный 
проект как инициативу, характеризующуюся большими физическими усилиями, дороговизной и 
влиянием на общество [15].
В литературе также встречаются такие термины, 
как «мегапроект» и «крупномасштабный проект», 
которые, по сути, являются синонимами крупного 
проекта. К примеру, одно из подразделений Департамента транспорта США (US Federal Highway Administration) утверждает, что мегапроект — это крупный 
инфраструктурный проект стоимостью более 1 млрд 
долл. или проект, который требует значительных 
вложений, привлекает высокий уровень внимания 
общества и политический интерес из-за (прямого 
или косвенного) воздействия на общество и окружение проекта. Некоторые мегапроекты, такие как 
Большой Бостонский тоннель (Boston's Big Dig) — 
15 млрд долл., и тоннель под проливом Ла-Манш 
(the Channel tunnel), соединяющий Францию и Великобританию — 10 млрд долл., стоят в несколько 
раз больше минимума, который значится в определении мегапроекта. Другие проекты, стоящие менее 
1 млрд долл., также могут быть названы мегапро
ектами. Все зависит от контекста: к примеру, проект 
на 500 млн долл., реализуемый в небольшом городе, 
может быть рассмотрен как мегапроект, в то время 
как в крупном городе он таковым являться, скорее 
всего, не будет.
С. Клегг, Дж. Коппеньян, А. Марревик, К. Шекснайдер и ряд других авторов говорят о высокой сложности крупных инфраструктурных проектов, осуществляемых в основном с помощью государственного 
частного партнерства, о «политической» чувствительности и большом количестве партнеров [27, 53, 56, 69].
Необходимо отметить, что крупным инфраструктурным проектам присущи определенные черты 
(рис. 1).
• Высокая стоимость.
Как уже было упомянуто, нижняя граница стоимости крупных проектов, по мнению различных 
авторов, начинается от 1 млрд долл. Крупные проекты нередко предполагают международный характер финансирования, из-за высокой стоимости 
необходимо использовать сложные схемы финансирования, такие как частные инвестиции, кредитование, выпуск акций (облигаций) и др. Б. Фливберг в одном из своих исследований под мегапроектами подразумевает самые дорогостоящие проекты, осуществляющиеся сегодня, со стоимостью 
от нескольких сотен миллионов до нескольких 
миллиардов долларов [36].
• Значительные сроки реализации (долгосрочность).
У крупных проектов обычно можно наблюдать 
продолжительный жизненный цикл. Сроки реализации (и сроки получения отдачи) крупного инфраструктурного проекта могут занимать несколько лет 

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 1, 2014). 45:3-16

Высокая стоимость
> 1 млн долл.
Значительные сроки реализации
Несколько (десятков) лет

Организационная сложность
Коориднация деятельности, 
оптимизация информационных потоков

Попроцессный характер 
формулирования целей
Цель — процесс, имеющий длительный 
характер, без определенной даты 
завершения

Важный геополитический 
и геоэкономический характер
Влияние на экономические показатели 
страны, социальную и экологическую
среду

Повышенные риски, затрудняющие 
процесс управления проектом
Повышенная чувствительность к изменению 
первоначальной концепции, институциональные 
риски

Применение сложных 
технологий, масштабность
Использование инновационных 
технических решений, стимулирование 
нововведений

КРУПНЫЙ ПРОЕКТ

Рис. 1. Понятие крупного проекта

или десятков лет. Нередко из-за дополнительных 
спецификаций, уточнений содержания и прочих 
факторов по ходу выполнения проект затягивается. 
При осуществлении крупного инфраструктурного 
проекта важно следить за трендами, иначе по завершении проект может не соответствовать современным веяниям и породить доработки.
• Применение сложных технологий, масштабность.
Дж. Синнетт в своей статье пишет, что зачастую 
такие проекты имеют уникальную структуру, представляющую проблему для проектирования и дизайна [72]. Крупные строительные проекты порой 
требуют длительной предварительной технологической подготовки, проработки мельчайших деталей. 
Если поставить задачу строителю построить автомагистраль от города А до города Б, то неизвестно, 
какова будет эта автомагистраль. Но если сформулировать задачу по-другому: построить автомагистраль 
от города А до города Б протяженностью 50 км по 
определенному маршруту, трехполосную в обе стороны, освещенную, с транспортной развязкой около селения В — скорее всего, результат будет более 
предсказуемым. При реализации крупных строительных проектов используются лучшие технологии, 
иногда инженеры разрабатывают новые, инновационные технические решения. В ходе проектов 
постоянно ведется поиск технологических нововведений или, по крайней мере, появляется стимул к 
их появлению. Здесь в качестве примера можно 
привести войну. Война — это крупный проект, желание победить соперника стимулировало появление с годами все новых и новых видов оружия. 
• Организационная сложность.
Каждый крупный инфраструктурный проект 
представляет собой сложную организационную 
структуру, многоуровневую горизонтальную и вертикальную иерархию, которой не так-то просто 
управлять. Необходимо координировать деятельность 
компаний-участников, оптимизировать информационные потоки (процедуры, договоры, соглашения, 
регламенты взаимодействия, инструкции) как между компаниями-участниками, так и внутри самих 
компаний. Также нужно оперативно идентифицировать проблемы и доводить до исполнителей по 
проекту. Участие в мегапроекте — это умение функционировать в постоянно изменяющихся условиях 
[5]. Всех участников необходимо научить делать это 
успешно, и данная организационная составляющая 
должна непременно присутствовать в ходе осуществления мегапроекта. Влияние человеческого фактора и групповой динамики внутри команды проекта на процесс осуществления изменений неоспоримо, порой это определяет успех или неудачу 

всего проекта [1]. Управлением проекта должны 
заниматься руководители, детально разбирающиеся в существе дела и способные вести за собой людей, т.е. быть лидерами. Помимо управления лицами и компаниями, активно участвующими в проекте, важно также выявить и управлять ожиданиями прочих стейкхолдеров, интересы которых могут 
быть затронуты в ходе реализации крупного инфраструктурного проекта. Главный инженер Департамента транспорта штата Миссури (США) Диана 
Хекмэйер в своем интервью говорила: «Все смотрят 
и оценивают наши проекты — представители транспортных компаний, экологи, дизайнеры и проектировщики, простые прохожие и инженеры — так 
что мы знаем, что мы обязуемся сделать». Управляющий Highway Administration штата Мэриленд Нейл 
Педерсен отмечал: «Вы должны выстроить уникальные партнерские отношения в проекте, чтобы решать 
возникающие проблемы как можно скорее» [16]. 
В статье Anatomy of a Successful Partnering Program on 
a Megaproject на примере крупного инфраструктурного проекта — постройки моста Вудро Вильсона 
в штате Мэриленд — авторы демонстрируют принципы таких уникальных партнерских отношений: 
признание общих интересов, обеспечение дисциплинированного обмена информацией и измерение 
эффективности команды проекта.
Департамент транспорта штата Вирджиния (VDOT) 
активно вовлекает широкую общественность при 
реализации проектов через сайт с весьма дружелюбным интерфейсом — Project Dashboard. Открыв сайт, 
пользователи могут легко узнать, утверждена ли 
финальная стоимость проекта, насколько она соответствует первоначальным оценкам, могут отслеживать проект на всех стадиях его осуществления 
(рис. 2). В крупном инфраструктурном проекте 
важно создать единое информационное пространство.
• Повышенные риски, затрудняющие процесс управления проектом.
Неопределенность и риск — не новые явления 
для крупных инфраструктурных проектов [72]. На 
стоимость проекта по строительству автомагистрали между двумя штатами в США (1955–1965) повлияло множество факторов, включая инфляцию, 
строительство дополнительных участков пути, 
утверждение обновленных стандартов по безопасности, удовлетворение операционных нужд и нужд 
окружающей среды. Крупные инфраструктурные 
проекты также очень чувствительны к изменениям 
первоначальной концепции. Так, изменения (дополнения) в содержании проекта на 100 000 долл., 
повлекшие 5%-е увеличение стоимости проекта — это 

Контроллинг и финансовый менеджмент проектов

небольшая сумма. Но в крупных инфраструктурных 
проектах эти 5% увеличения по стоимости могут 
достичь 50 млн долл., а 50 млн долл. в свою очередь 
вполне могут финансировать какое-то количество 
других проектов, пусть и менее масштабных. «Чувствительность» крупных проектов к изменениям 
можно проиллюстрировать следующим образом 
(рис. 3).

• Попроцессный характер формулирования целей.
Определение и формализация целей проекта, 
а также разработка критериев достижения этих целей, — неотъемлемые шаги любого проекта. Для 
крупных проектов очень важен процесс целеполагания. Формулирование цели крупного проекта в 
виде процесса увеличивает вероятность получения 
удовлетворения от результатов. Так, цель «Северного потока» — бесперебойно снабжать Европу 
газом. Цель — это процесс, который носит длительный характер и не имеет определенной даты завершения.

Взгляд на прогнозирование стоимости 
крупных инфраструктурных проектов 
в разных странах с течением времени

Зарубежное исследование
Исследование крупных инфраструктурных проектов, проведенное Б. Фливбергом (2004) в Дании, 
показало [42], что эскалация стоимости в таких 
проектах носит весьма распространенный характер 
и варьируется по значению в зависимости от типа 
инфраструктурного проекта (железные дороги, мосты и тоннели, автомагистрали), географического 
месторасположения и исторического периода.
Авторы зарубежного исследования собирали 
следующие данные по крупным инфраструктурным 
проектам — сметная стоимость, финальная стоимость — по трем типам инфраструктурных проектов:
• 58 проектов по строительству железных дорог;
• 33 проекта по строительству мостов и тоннелей;
• 167 проектов по строительству автомагистралей.
В данную выборку попали проекты, завершившиеся как с перерасходом бюджета, так и с экономией.

Рис. 2. Project Details на сайте VDOT позволяет менеджерам и общественности отслеживать статус проекта

Рис. 3. Крупный проект выстраивается подобно пирамиде

Крупный проект, как по кубикам, складывается 
в пирамиду, но эта пирамида перевернута. Любое 
воздействие или изменение первоначального кубика (концепции) приводит к гигантским потерям.
• Важный геополитический и геоэкономический характер.
Крупные инфраструктурные проекты оказывают 
влияние на экономическую, социальную и экологическую ситуацию в рамках одной страны либо в 
глобальном масштабе:
 
— политические лидеры, чиновники уделяют 
повышенное внимание проекту;
 
— реализация проекта оказывает влияние на 
экономические показатели системы страны 
или стран;
 
— реализация проекта оказывает воздействие на 
социальную и экологическую среду.

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 1, 2014). 45:3-16

Вот лишь некоторые заключения, к которым 
пришли авторы.
1. 9 из 10 инфраструктурных проектов становятся «жертвой» эскалации стоимости (n = 258).
Таблица 1 показывает степень неточности в оценках стоимости крупных инфраструктурных проектов 
в зависимости от типа. Отметим, что стандартные 
отклонения в таблице столь же велики, как и средние значения по превышению стоимости. Стандартные отклонения свидетельствуют о наличии 
высокой неопределенности и риска в оценках.

Таблица 1 
Неточность оценок стоимости крупных 
инфраструктурных проектов в 20 странах мира

Тип проекта
Количество 
(n)

Среднее 
превышение 
по стоимости 
(%)

Стандартное 
отклонение 
(SD)

Железные дороги
58
44,7
38,4

Мосты и тоннели
33
33,8
62,4

Автомагистрали
167
20,4
29,9

Все проекты
258
27,6
38,7

Из данной таблицы можно сделать следующие 
выводы:
• разница между средними значениями превышения по стоимости указанных типов проектов 
значима, это говорит о том, что к оценке стоимости каждого типа нужно подходить по-разному;
• для ж/д проектов в среднем финальная стоимость 
на 45% превышает сметную (n = 58, SD = 38);
• для проектов по строительству мостов и тоннелей 
в среднем финальная стоимость на 34% превышает сметную (n = 33, SD = 62);
• для проектов по строительству автомагистралей 
в среднем финальная стоимость на 20% превышает сметную (n = 167, SD = 30).

Был сделан вывод, что чаще всего стоимость 
крупных инфраструктурных проектов бывает недооценена. К сожалению, на этапе принятия решения 
о начале строительства недооценка стоимости скорее правило, нежели исключение.
2. С проблемой эскалации стоимости встречались, 
по меньшей мере, 20 стран (реализующих крупные 
инфраструктурные проекты) на всех пяти континентах, т.е. проблема носит глобальный характер.
Помимо изучения проблемы превышения стоимости по различным типам проектов, был также 
проведен анализ проектов в разрезе стран (табл. 2).
Из таблицы видно, что географическое месторасположение играет важную роль в точности оценок проектной стоимости. Это может объясняться 
наличием специалистов в области оценки и управления стоимостью в различных странах, законодательным регулированием и др. 
Поскольку не нашлось данных по мостам и тоннелям и автомагистралям для других географических 
зон, сравнение данных по этим типам проектов 
производилось для Европы и Северной Америки 
отдельно. Так, среднее превышение по стоимости 
проектов «мосты и тоннели» в Европе составило 
43,4%, а в Северной Америке — 25,7%, однако анализ показал, что эта разница незначительна. В дальнейшем предполагалось увеличить выборку и проверить разницу на значимость еще раз. Для проектов «автомагистрали» также разница в средних 
значениях превышения по стоимости оказалась 
незначительной (Европа — 22,4%, Северная Америка — 8,4%). Среднее превышение по стоимости 
ж/д проектов составило: в Европе — 34,2%, в Северной Америке — 40,8%. В других географических 
зонах среднее превышение по стоимости достигло 
64,6%, что стало единственной значимой разницей 
в проведенном анализе.
3. Проблема эскалации стоимости остается нерешенной вот уже на протяжении 70 лет.

Контроллинг и финансовый менеджмент проектов

Таблица 2
Неточность оценок стоимости крупных инфраструктурных проектов в зависимости 
от географического признака

Тип проекта

Европа
Северная Америка
Другие географические зоны*

Количество 
проектов 
(n)

Среднее 
превышение 
по стоимости 
(%)

Стандартное 
отклонение 
(SD)

Количество 
проектов 
(n)

Среднее 
превышение 
по стоимости 
(%)

Стандартное 
отклонение 
(SD)

Количество 
проектов 
(n)

Среднее 
превышение 
по стоимости 
(%)

Стандартное 
отклонение 
(SD)

Железные дороги
23
34,2
25,1
19
40,8
36,8
16
64,6
49,5

Мосты и тоннели
15
43,4
52,0
18
25,7
70,5
0
—
—

Автомагистрали
143
22,4
24,9
24
8,4
49,4
0
—
—

Все проекты
181
25,7
28,7
61
23,6
54,2
16
64,6
49,5

* Здесь: 10 развивающихся стран и Япония.

Если недооценка стоимости носила непреднамеренный характер и имела место только в силу 
недостатка опыта или неверных методов оценки, 
то с течением времени можно было бы наблюдать 
снижение количества случаев недооценки. Мы всегда предполагаем, что со временем разрабатываются новые, лучшие методы оценки, накапливается 
опыт оценки по мере осуществления новых крупных 
инфраструктурных проектов.
Рисунок 4 отнюдь не отражает положительную 
динамику по прошествии нескольких десятков лет.

• 13 проектов по строительству газопроводов и 
нефтепроводов;
• 10 проектов по строительству мостов и тоннелей.
Необходимо отметить, что, в отличие от зарубежного исследования, в данную выборку попали 
проекты только с перерасходом бюджета.
Таблица 3 показывает средние значения отклонения по стоимости, стандартные отклонения по 
каждому типу проекта и в целом. В таблице также 
приведены минимальные и максимальные значения 
отклонения стоимости.

Эскалация стоимости (%)

Год принятия решения о строительстве объекта

Рис. 4. Неточность оценок стоимости в крупных инфраструктурных проектах во временнóм промежутке, 1910–1998 гг.

Более того, можно сказать, что ситуация лишь 
ухудшилась. Гипотеза о том, что год принятия решения о строительстве проекта не повлиял на точность оценок стоимости, подтвердилась. Сегодня 
оценки стоимости крупных инфраструктурных проектов все так же неточны, как и 10, и 30, и 70 лет 
назад. Даже если есть улучшения в данном направлении, так или иначе полученные данные на это не 
указывают.
Российское исследование
Сходная информация по инфраструктурным 
проектам была собрана в рамках российского исследования. Были отобраны и проанализированы 
49 проектов, в том числе:
• 14 проектов по строительству железных дорог;
• 12 проектов по строительству автомагистралей;

Таблица 3
Неточность оценок стоимости крупных 
инфраструктурных проектов в России

Тип проекта
Количество 
проектов 
(n)

Среднее 
отклонение 
по стоимости, %

Стандартное 
отклонение 
(SD)

Железные дороги
14
134
118

Мосты и тоннели
10
127
116

Автомагистрали
12
88
73

Газопроводы, нефтепроводы
13
91
70

Все проекты
49
110
94

Из таблицы видно, что проекты по строительству 
железных дорог имеют наибольшее среднее отклонение по стоимости, причем как по абсолютному, 

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 1, 2014). 45:3-16

так и относительному значению. В среднем по таким 
проектам фактическая стоимость отличается от 
плановой на 134% в бóльшую сторону, т.е. больше 
чем в 2 раза. Стандартное отклонение по данному 
типу проектов также самое большое — 118%, максимальное значение отклонения достигает 316%.
В проектах по строительству мостов и тоннелей 
в среднем фактическая стоимость отклоняется от 
плановой на 238,9 млрд руб. в абсолютном выражении и на 127% в относительном. Стандартное отклонение в этом типе проектов столь же велико, 
как и в проектах по строительству железных дорог. 
Максимальное значение отклонения в данной группе проектов и во всей выборке достигает 360%.
Порядок отклонений стоимости по проектам 
строительства автомагистралей и газопроводов (нефтепроводов) примерно совпадает. Среднее отклонение по стоимости в относительном выражении для 
обоих типов проектов составляет около 90%, стандартное отклонение — около 72%. Максимальное 
значение отклонения стоимости в проектах по строительству автомагистралей — 267%, в проектах по 
строительству газопроводов и нефтепроводов — 233%.
Среднее отклонение стоимости в абсолютном 
выражении по всем проектам выборки составило 
230,8 млрд руб., что почти в 8 раз больше, чем нижняя граница стоимости крупных проектов (30 млрд 
руб.). В относительном выражении среднее отклонение составило 110%, стандартное — 94%. Минимальное и максимальное значения отклонения 
стоимости во всей выборке проектов наблюдались 
в проектах по строительству мостов и тоннелей.
Несмотря на небольшой объем выборки в российском исследовании, можно сделать вывод о том, 
что перерасход бюджета в крупных инфраструктурных проектах столь же характерен для России, как 
и для других стран.
Сравнение российского и зарубежного исследований представлено в табл. 4.

Таблица 4
Сравнительный анализ российского и зарубежного 
исследований крупных инфраструктурных проектов

Характеристики 
и результаты 
исследования
Российское
Зарубежное

Страны, участвовавшие 
в выборке
Россия
20 стран 
по всему миру

Количество проектов
49
258

Типы проектов

Железные дороги, 
автомагистрали, 
мосты и тоннели, 
газопроводы и 
нефтепроводы

Железные дороги, 
автомагистрали, 
мосты и тоннели

Среднее превышение 
по стоимости (%)
110%
28%

Стандартное отклонение
94%
39%

Безусловно, географический охват и количество 
проектов в выборке зарубежного исследования превосходят российское исследование. Но интересно 
отметить, что среднее превышение по стоимости, 
равно как и стандартное отклонение, в российских 
проектах на порядок выше, чем в зарубежных.
Так в чем же причины перерасхода бюджета в 
крупных инфраструктурных проектах во всем мире?

Некоторые причины перерасхода бюджета
Во временнóм промежутке между инициацией 
крупного проекта (разработкой концепции) и завершением строительства множество различных 
факторов могут оказать влияние на окончательную 
стоимость проекта. Данный временнóй промежуток 
в крупных инфраструктурных проектах обычно 
составляет несколько лет, в случае технологически 
сложных и инновационных проектов порой превышает 10 лет. 
Проблема, описанная в исследовании Дж. Шэйн 
и др. [71], заключается в эскалации стоимости проекта с течением времени. Это проблема встречается на пути практически у каждого инфраструктурного агентства по мере того, как проект движется 
по стадиям своего развития от инициации и планирования вплоть до его завершения. Причиной 
увеличения стоимости проекта служит некоторое 
число факторов превышения стоимости.
Факторы роста стоимости были освещены в целом ряде публикаций [18, 25, 32, 43, 70, 73]. Каждый 
фактор представляет своеобразное испытание для 
транспортных агентств, старающихся выработать точную оценку стоимости крупного проекта. Дж. Шэйн 
и соавторы проанализировали информацию по интервью с представителями более 20 транспортных 
агентств различных штатов в США [71]. На выходе 
была получена категоризация факторов превышения 
стоимости, которая, по мнению ее авторов, может 
помочь руководителям проектов и инженерам сосредоточить свое внимание на самых важных проблемах, ведущих к росту стоимости (табл. 5).

Таблица 5
Факторы роста стоимости в крупных 
инфраструктурных проектах по источнику
 возникновения

Источник 
возникновения
Фактор роста стоимости

Внутренний
• Предубеждения, предвзятость;
• подход к поставкам/закупкам в проекте;
• изменения в расписании проекта;
• сложности в проектировании и строительстве;
• изменения в содержании;
• «расползание» содержания;
• некачественное прогнозирование, оценки;

Контроллинг и финансовый менеджмент проектов