Стратегии развития диверсифицированных корпораций в современных условиях

Издательство «Научный консультант» 

Милославская Мария Михайловна 

Монография 

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ 
ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ 
КОРПОРАЦИЙ В СОВРЕМЕННЫХ 
УСЛОВИЯХ 

Москва 2014 

УДК 334.72 
ББК 65.3 
М60 

Стратегии 
развития 
диверсифицированных 
корпораций 
в 
современных условиях / Милославская М.М. – Монография. – М.: «Научный 
консультант», 2014 г. – 50 с.  

ISBN 978-5-9905698-5-0 

Проведенный в работе анализ позволяет более целенаправленно 
определить систему конкретных мер прикладного характера по формированию 
оптимальных 
условий 
для 
реализации 
стратегий 
диверсификации, 
применительно к условиям развития ТЭК и других отраслей промышленности, 
созданию 
эффективных 
интегрированных 
промышленных 
структур. 
Практические рекомендации, полученные в работе, могут эффективно 
использоваться при оценке эффективности стратегии  диверсификации в 
промышленности, обосновании её конкретных направлений развития.  
Материалы 
исследования 
могут 
быть 
использованы 
в 
процессе 
преподавания 
экономических 
дисциплин 
в 
учреждениях 
высшего 
профессионального образования и при проведении научно-исследовательских 
работ по проблемам диверсификации деятельности корпораций их управления. 

УДК 334.72 
ББК 65.3 

ISBN 978-5-9905698-5-0 
© Милославская М.М., 2014 
© Оформление. ООО «Научный консультант», 
2014 

Содержание: 

ВВЕДЕНИЕ ...................................................................................................... 4 

ГЛАВА 1. Стратегическое планирование процессом диверсификации 

корпорации ....................................................................................................... 6 

ГЛАВА 
2. 
 
Совершенствование 
господдержки 
диверсификации 

отечественного промышленного производства ......................................... 15 

ГЛАВА 
3. 
Разработка 
корпоративной 
стратегии 
формирования 

диверсифицированной корпорации ............................................................. 22 

ГЛАВА 4. Приоритетные направления инновационного развития 

ОАО “Газпром” ............................................................................................. 32 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................. 42 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ..................................... 43

ВВЕДЕНИЕ 
В мировой науке имеется ряд сложившихся авторитетных школ, 
посвятивших свои исследования корпорациям, как сложноинтегрированным 
структурам. Наиболее значимый вклад в создание и развитие этого научного 
направления внесли выдающиеся зарубежные ученые Р. Барр, Д. Белл, Дж. 
Бьюкенен, Ван Хорн, Т. Веблен, Х. Виссема, Дж. Стиглиц, Дж. Гэлбрейт, Р. 
Коуз, К.Р. Макконнелл, А. Маршалл, Л. Мизес, Д. Норт, Р. Пиндайк, М. Портер, 
Т. Стоупьер, Р.Х. Франк, Ф.А. Хайек, Й. Шумпетер, К. Эрроу и другие. Этими 
учеными дана характеристика развития корпораций в современных условиях, 
разработаны модели конкурентно-рыночного реформирования указанных 
структур, реализуемых в хозяйственной практике развитых стран, заложены 
основы методологии исследования корпоративных интересов, что позволило на 
базе моделей развития экономик ведущих стран мира выявить особенности 
становления корпораций, тенденции их развития, с учетом временного и 
пространственного аспектов реализации корпоративных интересов [10,109]. 
Формирование 
диверсифицированных 
корпораций 
как 
сложных 
социально-экономических 
явлений 
выступает 
предметом 
научных 
исследований многих ученых и специалистов за рубежом и в России. Генезис 
этих отношений связан с длительным историческим периодом становления 
рыночных экономических отношений и процессов, определяемых рыночными 
механизмами. К наиболее видным зарубежным исследователям проблем 
диверсифицированных корпораций относятся:  Д. Макгрегор, Герцберг, Л. 
Блан, Ф. Котлер, Б. Скиннер, П. Друкер, М. Вебер и другие. Отдельные аспекты 
указанных проблем в Российской Федерации исследовали:   Л. Абалкин, А. 
Аганбегян, А. Боговиз, М.Веселовский, В.Вилисов, Р.Илюхина, Г.Попов, Ф. 
Русинов, С. Хейнман, С. Шаталин и другие российские ученые-экономисты. 
Начиная со второй половины 90-х годов, в России выполнен ряд 
фундаментальных 
теоретических 
и 
методологических 
исследований, 
касающихся проблем экономической безопасности хозяйствующих субъектов, 
институциональных и структурных преобразований российской экономики 
(научные труды Л. Абалкина, Ю.Аболенцева, А. Бузгалина, Б. Коваленко, С. 
Ковалева, Х. Казиахмедова, Д. Львова, Л. Миэринь, Д. Миропольского, О. 
Молчановой, Н. Петракова, Е. Ясина и других). 
Работы отечественных ученых М. Афанасьева, А.Быкова, С. Батчикова, Е. 
Новицкого, Н. Петракова, А. Радыгина, В. Тамбовцева, Е. Яковенко, Е. Ясина и 
других раскрывают отдельные направления развития диверсифицированных 
корпораций в России, тенденции изменения  корпоративной собственности, 
возможности функциональной перестройки стратегического и финансового 
менеджмента. Высоко оценивая вклад этих ученых и полученные ими 

результаты, необходимо подчеркнуть важность дальнейшего исследования 
проблемы 
формирования 
крупных 
диверсифицированных 
корпораций, 
формирующихся и функционирующих в российской экономике. С учетом их 
ключевой роли в промышленном развитии, в повышении научно-технического, 
интеллектуального и оборонного потенциала страны, требуется активизировать 
научные 
исследования 
по 
изучению 
их 
влияния 
на 
экономическую 
безопасность государства и определению дальнейших тенденций развития.  
В настоящее время в России общий уровень развития систем управления 
диверсифицированными корпорациями характеризуется относительно низким 
уровнем, что связано, прежде всего, с исследованиями различными авторами 
отдельных узких вопросов управления данными корпорациями, отсутствием 
системного подхода. Существующие отдельные исследования основных 
принципов и критериев эффективности создания финансово-промышленных 
групп не позволяют последовательно внедрять результаты этих исследований.  
Отдельные научные разработки отличаются решением достаточно 
широкого спектра корпоративных проблем (выполненных, в частности, 
учеными 
Государственного 
университета 
управления, 
Центрального 
экономико-математического института РАН, Института системного анализа 
РАН, Межотраслевого аналитического центра при Правительстве Российской 
Федерации, и многих других научных центров), что свидетельствует о 
позитивных изменениях взглядов российских ученых на необходимость 
использования системного подхода при анализе и синтезе сложных 
многомерных систем управления. 
Вместе с тем, анализ современного практического опыта деятельности 
диверсифицированных корпораций в национальной экономике Российской 
Федерации свидетельствует о наличии большинства нерешенных проблем в 
области управления их деятельностью. Рассмотрение этих проблем в 
диссертационном исследовании с позиций системного подхода позволит 
обобщить накопленный опыт и приблизиться к получению новых научных 
результатов, которые в интегрированной форме могут способствовать 
формированию концептуальных основ управления диверсифицированными 
корпорациями 
в 
условиях 
структурной 
перестройки 
промышленности 
Российской 
Федерации, 
выработке 
современных 
мер 
обеспечения 
экономической безопасности государства. 
 
 

ГЛАВА 1. Стратегическое планирование процессом диверсификации 
корпорации 
Современные 
диверсифицированные 
корпорации 
способны 
функционировать и успешно конкурировать на рынке при условии успешной 
адаптации и постоянного развития в изменяющихся условиях ведения бизнеса. 
По мере осуществления своей деятельности руководство корпораций постоянно 
сталкивается с необходимостью разрешения общеуправленческих вопросов, 
связанных с эффективной организацией и планированием стратегической 
деятельности корпоративного образования, а также решением текущих 
проблем, связанных с реализацией тактических и оперативных задач (какие 
издержки понесет предприятие по ходу выполнения намеченных планов, какие 
потребуются ресурсы, сколько и когда именно). Правильный выбор 
корпоративной политики и долгосрочных целей может существенно повысить 
потенциал и результативность деятельности диверсифицированных корпораций 
[99].   

 
Рисунок 1 – Блок-схема процесса стратегического планирования 
диверсификации корпорации  
Алгоритм стратегического планирования диверсификации корпорации 
включает в себя пять основных этапов управленческой деятельности: (рис.1): 
формирование притязаний собственников (юридических или физических лиц); 
определение (становление или корректировка) целей, видения и миссии; 
проведение стратегического анализа; разработка стратегии и программы 

диверсификации 
корпорации; 
реализация 
и 
коррекция 
стратегической 
программы диверсификации корпорации. 
На практике разделение по времени всех представленных этапов весьма 
условно, более того, условной является и их последовательность. Основной 
смысл представленной схемы заключен во внедрении в сознание специалистов, 
занимающихся стратегическим планированием, нестандартного, на первый 
взгляд, образа мышления. При этом, приведенная схема стратегического 
планирования имеет несколько идеальный характер, и, поэтому, не должна 
восприниматься как непосредственное руководство к действиям.  
Тем не менее, она способна направить процесс мышления при принятии 
решений о направлениях развития корпорации в сторону максимального 
соответствия требованиям изменяющейся внешней среды. 
Первый этап – формулирование притязания собственников, как правило, 
сводится к описанию желаемого состояния, в которое необходимо привести 
предприятие через некоторое время. Описание производится с помощью 
определения желаемых состояний основных характеристик (показателей) 
предприятия и его среды: прибыль, доля рынка, количество сотрудников, 
производительность труда, рентабельность, перечень перспективных бизнесов 
и других, количественных и качественных характеристик.  
Это позволяет существенно расширить потенциальное поле целей, 
учитывая 
и 
согласовывая 
притязания 
собственников 
(как 
основной 
целеполагающий фактор), возможности и угрозы со стороны внешней среды 
(как условия реализации стратегических задач).  
На данном этапе описание желаемого состояния ведется в полном отрыве 
от анализа текущего. Причина такого игнорирования заключается в том, что 
при использовании характеристик текущего состояния для описания будущего 
неизбежно возникнет один из вариантов оперативного планирования.  
Второй этап – установление или корректировка целей, видения и 
миссии. Видение – образ желаемого будущего, «чувство» основной цели 
корпорации, миссия – цель, для достижения которой корпорация существует и 
которая должна быть достигнута в плановом периоде. 
Цели 
корпорации 
должны: 
определять 
способы 
повышения 
эффективности корпорации; находиться в основе принятия любого решения; 
являться основанием для любого конкретного планового показателя. 
Требования 
к 
целям 
предъявляются 
следующие: 
конкретность; 
измеримость; достижимость; согласованность; приемлемость; гибкость. 
В пространство определения целей входит следующее: положение на 
рынке; 
инновации 
(новые 
способы 
ведения 
и 
виды 
бизнеса); 
производительность; 
ресурсы 
(достижение 
необходимого 
наполнения 

ресурсами); доходность (прибыльность); управленческие аспекты (качество 
менеджмента); персонал (отношение к труду и выполнение функций); 
социальная ответственность (отношение к обществу). 
Итоговым документом этапа должно стать Положение о мисси 
корпорации с отражением в нем направлений диверсификации (рис. 2). 

 

 
Рисунок 2 – Блок-схема формирования Положения о миссии 
диверсифицированной корпорации 

Третий этап – стратегический анализ, важнейшими составляющими 
которого 
являются 
исследования 
рынка, 
конкурентной 
среды, 
внутрифирменной ситуации. В качестве основной задачи стратегического 
анализа в рамках планирования выступает определение рассогласования 
компетенций корпорации с реальными рыночными возможностями и 
опасностями. 
Стратегический анализ является основным элементом стратегического 
управления, с помощью которого руководство корпорации выявляет и 
оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее 
прибыльные и перспективные ее направления. 
Стратегический анализ зародился в конце 60-х годов, когда крупные 
фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые 
объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие 
товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а 

 

Положение о миссии  (Mission Statement)   
внутренний конфиденциальный документ корпорации 

1. Описание продуктов / 
услуг 

3. Цели  корпорации на  
плановый период 

й

4. Философия корпорации 

5. Внутренняя концепция    
корпорации 

6. Внешний образ (имидж) 
корпорации 

Заявление о миссии (Mission Declaration, Mission), для внешней среды, 
часть PR, имиджная база для рекламных кампаний 

2.  Характеристика 
рынка 

некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло 
из-за различий в степени насыщения спроса, изменения экономических, 
политических и социальных условий, растущей конкуренции и быстрых темпов 
обновления технологий. 
Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании 
решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. 
Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В 
таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование 
и портфельный анализ. 
Портфельный анализ позволяет соотнести перспективность рынков и 
потенциал 
корпорации 
на 
них, 
а 
также 
определить 
направления 
взаимосвязанного (прежде всего, по ресурсам) развития бизнесов корпорации.  
Основным 
методом 
портфельного 
анализа 
является 
построение 
двухмерных матриц, с помощью которых происходит сравнение производств, 
подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. К 
основным портфельным моделям относят модели SPACE, Томпсон и 
Стрикланд, БКГ, МакКинси, Хофера-Шенделя, Артур Д. Литтл, Портера, 
Ансоффа и др. 
В рамках данного исследования будут рассмотрены модифицированные 
подходы МакКинси и Хофера-Шенделя. 

 

Рисунок 3 – Модель стратегических альтернатив МакКинси  

Матрица МакКинси используется для отображения и сравнительного 
анализа стратегических позиций различных бизнесов компании. 

Промежуточный № 3

Проигравший
№ 3

Проигравший
№ 1

Промежуточный № 1

0
3
6
9

3

6

9

Высокая
Средняя
Низкая

Низкая
Средняя
Высокая

Сила бизнеса

Привлекательность
рынка

Проигравший
№ 2

Промежуточный № 2

Победитель
№ 2

Победитель
№ 3

Победитель
№ 1

Вертикальная ось матрицы – интегральная многофакторная оценка 
конкурентного статуса (силы) конкретного бизнеса; а горизонтальная – 
интегральное 
многофакторное 
измерение 
привлекательности 
соответствующего рынка (рис.3).  
Модель МакКинси выделяет 3 типа стратегических позиций: победитель, 
промежуточный и проигравший. Согласно модели первому типу бизнесов 
устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу – 
средний, а третьему – низкий. В свою очередь, каждый из указанных типов 
включает 3 конкретные бизнес-позиции. Краткие характеристики каждой 
позиции представлены в табл. 1. 

Таблица 1 – Характеристика основных  стратегических позиций 
развития бизнеса компании, исходя из модели  Хофера-Шенделя 
 
Победитель № 1 
Высокая привлекательность рынка и высокая сила бизнеса. По 
данному бизнесу организация, скорее всего, является лидером. 
Поэтому суть стратегии такого бизнеса - сохранение и усиление 
позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования. 

Победитель № 2 
Высокая привлекательность рынка и средняя сила бизнеса. Бизнес в 
данной позиции не является лидирующим, но и не отстающий. 
Следовательно, стратегическая задача по такому бизнесу должна 
заключаться в том, чтобы, во-первых, четко выявить его сильные и 
слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование 
для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также 
для усиления слабых сторон бизнеса. 

Победитель № 3 
Средняя привлекательность рынка и высокая сила бизнеса. Поэтому 
соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое 
определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка 
и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких 
сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и 
дальнейшему усилению конкурентного статуса. 

Проигравший № 1 
Средняя привлекательность рынка и низкая сила бизнеса. Стратегия 
такого бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с 
минимальным уровнем риска и получение реально возможной 
(минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон данного 
бизнеса; если перечисленное невозможно осуществить, тогда 
рекомендован уход из данной позиции, вплоть до ликвидации 
соответствующего бизнеса. 

Проигравший № 2 
Низкая привлекательность рынка и средняя сила бизнеса.  Бизнесстратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на 
снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее при

быльных сегментах рынка, либо ориентирует организацию на 
продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену 

Проигравший № 3 
Низкая привлекательность рынка и низкая сила бизнеса. Стратегия 
по такому бизнесу должна быть нацелена на реалистичные 
мероприятия по его выводу из данной позиции, или на отказ от 
инвестиций, или даже на полную ликвидацию бизнеса. 

Промежуточный № 
1 
Высокая привлекательность рынка и низкая сила бизнеса Для такого 
бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая стратегия 
— это переход в победители за счет создания и развития сильных 
сторон организации именно по данному бизнесу плюс изыскание на 
данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в 
развитие именно в своей особой нише. Вторая стратегия —-падение 
в проигравшие вплоть до стратегии ликвидации. 

Промежуточный № 
2 
Средняя привлекательность рынка и средняя сила бизнеса Это самая 
промежуточная из всех промежуточных позиций. Поэтому и 
соответствующая бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. 
возможно только очень избирательное инвестирование в очень 
прибыльные и наименее рискованные мероприятия. 

Промежуточный № 
3 
Низкая привлекательность рынка и высокая сила бизнеса. Данную 
позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегия 
такого 
бизнеса 
должна 
предусматривать 
только 
«короткие» 
эффективные 
инвестиции, 
так 
как 
высока 
вероятность 
«захлопывания», т.е. исчезновения данного рынка. 

Подход Хофера-Шенделя условно относят к школе позиционирования: 
модель ставит выбор варианта стратегии в зависимость от стадии жизненного 
цикла продукта (ЖЦП) и относительной конкурентной позиции (силы бизнеса) 
фирмы на рынке (рис.4). 
Данная модель достаточно проста и логична, ее адекватность обусловлена 
значительным количеством практических реализаций. Модель оперирует 
следующими 
стратегическими 
альтернативами. 
Стратегия 
раскрутки 
используется на молодых и растущих рынках и подразумевает существенные 
вложения обычно с целью входа на рынок, созданный другой компанией. Если 
после этого конкурентная позиция компании не усиливается, бизнес 
целесообразно ликвидировать. 
Стратегия расширения рынка соответствует деятельности на стадии 
внедрения продукта. Характерная для данной стадии не насыщенность спроса 
обеспечивает производителям необходимые темпы развития бизнеса без 
существенных затрат на конкурентную борьбу. Совместное осваивание рынка 
требует от игроков четких, продуманных и оперативных решений.