Студент. Аспирант. Исследователь, 2016, № 4 (10)

 
№4 2016                                                                                                                                                  ISSN 2518-1874

Всероссийский научный журнал «Студент. Аспирант. Исследователь»    № 4 (10)      2016 

 

stud-sciece@mail.ru 
2 

ISSN 2518-1874                                                                                                                        
 

Свидетельство о регистрации

средства массовой коммуникации

ЭЛ № ФС 77 - 61585 от 30 апреля 2015 г.

ЭЛЕКТРОННОЕ НАУЧНОЕ

ПЕРИОДИЧЕСКОЕ ИЗДАНИЕ

Всероссийский научный журнал 

«Студент. Аспирант. Исследователь»

Главный редактор: А.С. Бажин

Редакционно-издательский совет:

Заместитель главного редактора Р.В. Светайло 

Ответственный редактор: В.И. Николаева

Технический редактор А.С. Овчинников 

Ответственный редактор англоязычного содержания Н.И. Фомина 

Выпуск № 4 (10)                                              2016 г. 

© Коллектив авторов, 2016

Всероссийский научный журнал «Студент. Аспирант. Исследователь»    № 4 (10)      2016 

 

stud-sciece@mail.ru 
3 

СОВРЕМЕННАЯ АНАЛИТИКА И ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

Воронцова Е.А. 

студент

направление подготовки «Управление персоналом»

Дальневосточный федеральный университет

Россия,  г.  Владивосток

Бажин А.С.

доцент

кафедра управления персоналом и экономики труда

Дальневосточный федеральный университет

Россия,  г.  Владивосток

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ОПЫТА УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ 
ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ США, ЯПОНИИ И ЮЖНОЙ КОРЕИ

Аннотация. В статье рассматриваются вопросы формирования системы 

управления профессиональным карьерным ростом персонала в современной 

организации. Проводиться сравнительный анализ подходов к организации 

карьерного консалтинга в различных моделях управления персоналом на 

примере отдельных стран.

Ключевые слова: карьера персонала, персонал организации, управление 

карьерой персонала.

В настоящее время многие исследователи выделяют, что управление 

карьерой является наиболее эффективным кадровым инструментом, который 

способствует улучшению трудовых отношений в компании, повышает уровень 

производительности 
труда 
и 
делает 
компанию 
и 
работника 
более 

конкурентоспособными на рынке.

Слово «карьера» (от итал. carrera и фр. carriere - бежал) попало в научный 

оборот из бытового языка. В очень общем понимании оно означает успешное 

продвижение 
в общественной, служебной 
или 
любой другой 
сфере 

общественной деятельности человека.

Всероссийский научный журнал «Студент. Аспирант. Исследователь»    № 4 (10)      2016 

 

stud-sciece@mail.ru 
4 

Процессная сущность карьеры отражена в большинстве определений этого 

понятия, о чем красноречиво свидетельствуют используемые в них термины 

«продвижение», «рост», «успешное», а также подтверждается этимологией слова 

«карьера».

Карьеру 
трактуют 
как 
движение 
человека 
в 
пространстве 

организационных позиций, предполагающие последовательную смену функций 

статуса, социально-экономического положения. То есть карьера – это процесс 

движения по пути овладения некими ценностями, благами, признанными в 

обществе или организации. Таковыми являются:

- должностные ступени, уровни иерархии;

- ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, 

дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства;

- статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие 

организации 
(выслуга 
лет, 
уникальные 
рациональные 
предложения, 

судьбоносные для организации) его положение в коллективе;

- ступени власти как степени влиятельности в организации (участие в 

принятии важных решений, близость к руководству);

- уровни материального вознаграждения, дохода (уровень заработной 

платы и разнообразие социальных льгот) [1].

При этом следует подчеркнуть, что перечисленные блага могут быть 

рассмотрены как через призму субъективности человека, так и с точки зрения его 

среды (организации профессиональной сферы, общества), оценены как чисто 

субъективно в форме самоощущений, самооценки достижений, так и 

подкреплены признанием их в среде в виде повышения в должности, уровня 

оплаты и т.д.

С конца XIX века система управления в Соединенных Штатах 

базировалась 
на 
копировании 
английского 
опыта 
в 
организации 
и 

предприимчивости. К настоящему времени она сформировалась как органичный 

сплав теоретических изысканий и передового опыта. Высокая конкурентная 

Всероссийский научный журнал «Студент. Аспирант. Исследователь»    № 4 (10)      2016 

 

stud-sciece@mail.ru 
5 

среда и повышенная восприимчивость к новым методам способствовали 

созданию американцами эффективной стратегии в организации персонала [9].

В Америке принято, что хороший руководитель небольшой компании 

предпочитает общаться со своими подчиненными напрямую и интересоваться их 

мнением по многим вопросам. Если в компании существует четко 

сформулированная миссия, то она способна эффективно мотивировать 

сотрудников и придать им уверенности в важности выполняемой работы. В 

американских компаниях считается, что каждый сотрудник уникален, для 

каждого 
следует 
применять 
индивидуальный 
метод 
управления. 
Для 

подчиненных важно, помогает ли им начальник в повседневных делах, 

предоставляет ли им возможность карьерного роста. К примеру, если один из 

подчиненных 
проявляет 
заинтересованность 
возглавить 
какое-либо 

подразделение, ему следует объяснить, что и как он должен сделать, для того 

чтобы добиться цели. Менеджер должен показывать, что он предоставляет 

возможность продвижения по службе абсолютно всем и делает выбор не на 

основе личных симпатий и антипатий, а на основе ясных и понятных всем 

критериев.

Характерные черты менеджмента.

Их можно классифицировать следующим образом:

•
индивидуальная ответственность;

•
решение принимает руководитель;

•
деловые отношения никогда не совмещаются с личными;

•
относительная 
автономность 
руководителей 
отдельных 

подразделений на предприятии;

•
отсутствие у сотрудников чувства преданности своей компании;

•
прямолинейность действий руководителя (переход к самой сути 

вопросов, их прагматическая классификация и их непосредственное решение).

В США очень развит дух индивидуализма, при котором каждый заботится 

сам о себе. Духовной основой американского менеджмента является 

христианская религия протестантской конфессии [10].

Всероссийский научный журнал «Студент. Аспирант. Исследователь»    № 4 (10)      2016 

 

stud-sciece@mail.ru 
6 

Очень удачно сформулировал свои 6 принципов управления директор 

американской корпорации General Electric Джек Уэлш:

•
воспринимать действительность такой, какая есть, без претензий на 

то, какой она была ранее или какой ее хотелось бы видеть;

•
не управлять, а направлять;

•
быть искренним со всеми;

•
внедрять изменения раньше, чем они станут вынужденными;

•
не вступать в конкуренцию, при отсутствии конкурентного 

преимущества;

•
самому контролировать свою долю, иначе кто-либо другой сделает 

это за вас.

Кадровые службы многих американских фирм составляют на пятилетний 

период карьерные планы, т.е. схемы возможных перемещений сотрудников в 

должности в организационной структуре фирмы с учетом ожидаемых вакансий. 

Однако параллельно осуществляется большая работа по стимулированию 

планирования работниками своей карьеры. Это приносит немалый косвенный 

эффект, так как стимулирует более интенсивную работу данного руководителя 

или специалиста над собой, что нередко дает положительный результат и при его 

работе в занимаемой должности и большие основания для периодического 

повышения его заработной платы. Типичная программа «Управление карьерой 

руководителя» включает: определение потребности фирмы в кадрах высшей 

квалификации на 5 лет; ежегодную оценку результатов труда
всех 

руководителей и специалистов, а также регулярную оценку их индивидуальных 

качеств и возможностей; собеседование с работниками по поводу перспектив их 

продвижения, выявление их личных склонностей, консультирование работников 

их начальниками по этим вопросам; определение потребности в переподготовке 

и повышении квалификации руководящих кадров, составление индивидуальных 

планов «развития управляющих», включая примерное определение должности, 

которую может в перспективе занять данный руководитель или специалист, 

составление плана его переподготовки и повышения квалификации, стажировки 

Всероссийский научный журнал «Студент. Аспирант. Исследователь»    № 4 (10)      2016 

 

stud-sciece@mail.ru 
7 

во внешних организациях, временного занятия других должностей в той же 

фирме для расширения кругозора и накопления опыта работы и т. п.

Также повсеместно используется так называемая ротация управленческого 

персонала, при которой кандидат на повышение планомерно перемещается из 

одного подразделения компании в другое: между техническими, финансовыми и 

другими функциональными службами, между подразделениями компании в 

разных регионах США и за рубежом, а также между различными по отраслевому 

профилю отделениями или производствами на фирме. Ротация рассматривается 

как главный метод подготовки управляющих, имеющих широкий профиль, 

преодоления 
функциональной 
(инженерной, 
экономической, 
сбытовой) 

ограниченности их взглядов на проблемы, с которыми сталкивается компания 

[5].

Достаточно интересной представляется также система ротации кадров, 

принятая в Японии. Перевод сотрудников, с учетом их пожеланий, 

осуществляется, как правило, раз в три года – как внутри организации, так и в 

центральные министерства, а также в местные отделения. Благодаря данной 

кадровой технологии, сотрудники получают значительный опыт выполнения 

различных служебных обязанностей, выявляются активность и способности 

работников к тому или иному виду деятельности для эффективного 

использования их знаний и умений. Последовательная смена профессиональных 

обязанностей, поочередное пребывание в той или иной должности проводится с 

целью освоения работником смежных профессий, различных функций, 

специфики и технологии принятия решений, в том числе управленческих. 

Ротация кадров используется как метод снижения монотонности, рутинности 

труда, обогащения содержания профессиональной деятельности за счет 

большего разнообразия функций, как один из факторов трудовой мотивации. 

Таким образом, прилагаются усилия для подготовки сотрудников с широким 

кругозором, формирующимся благодаря накоплению разнообразного опыта 

практической работы в результате ротации кадров.

Всероссийский научный журнал «Студент. Аспирант. Исследователь»    № 4 (10)      2016 

 

stud-sciece@mail.ru 
8 

Планирование карьеры в Японии можно разделить на несколько блоков 

(этапов), который соответствует каждый своему периоду работы.

Блок 1 - описание жизненного цикла работника - заполняется с целью 

планирования роста (или снижения) заработной платы работника для покрытия 

расходов, связанных с важнейшими событиями жизни, а именно: в возрасте до 

30 лет планируются расходы на женитьбу и рождение первого ребенка, а 

следовательно, и рост заработной платы; в возрасте 40-42 лет планируется 

увеличение расходов на образование детей и приобретение жилья; в 45 лет 

предполагается 
пик 
расходов, 
связанных, 
очевидно, 
с 
крупными 

приобретениями (загородного дома, машины, мебели и т. д.). После 50 лет 

начинается процесс возможного снижения заработной платы работника в связи 

с поступлением на работу его детей и т. д. [11].

В блоке 2 описываются основные этапы профессиональной карьеры 

работника. Последний из названных этапов требует, на наш взгляд, пояснения, 

поскольку "вторая карьера" - это типично японский термин, означающий 

продолжение трудовой деятельности по прежней или новой специальности 

после выхода на пенсию. К работе по новой специальности работник готовится 

заранее, проходя специальные курсы обучения в компании, где он работает до 

пенсионного возраста. 

В блок 3 записываются общие цели трудовой деятельности, которые 

одинаковы для всех работников. 

В блок 4 включается вся информация о развитии выполняемых работником 

функций. В блок 4.1 сначала вносятся данные о порядке смены работником 

рабочих мест, а затем описываются наиболее перспективные направления его 

деятельности. В блоке 4.2 содержится информация о необходимости 

прохождения 
курсов 
специализированного 
обучения 
работника 
после 

выбранного на этапе до 30 лет направления его трудовой деятельности. Выбор 

направления трудовой деятельности и необходимых курсов обучения 

проводится совместно работником и администрацией компании. Блок 4.3 

включает данные по подготовке работника ко "второй карьере" после ухода на 

Всероссийский научный журнал «Студент. Аспирант. Исследователь»    № 4 (10)      2016 

 

stud-sciece@mail.ru 
9 

пенсию. На этом этапе работник может быть временно переведен на другую 

работу или даже в другую компанию для определения его возможностей и 

готовности ко «второй карьере». 

На этапе выбора новой карьеры (блок 4.4) рассматриваются, в зависимости 

от желания и возможностей работника, альтернативные варианты продолжения 

его трудовой деятельности 4.20 - применение своих навыков и способностей на 

другой работе (в другой компании по прежней специальности); 4.21 - продление 

срока ухода на пенсию (продолжение работы в прежней должности); 4.22 
перенаем в старой компании (т. е. изменение должности и специальности); 4.23 

- изменение компании, т. е. переход в другую компанию по новой специальности; 

4.24 - ведение самостоятельного дела. 

Блок 5 включает цели развития работника, его знаний и навыков, а также 

цели предпринимаемых администрацией мер по развитию его карьеры: 

•
в возрасте до 25 лет - обеспечение работника необходимыми 

знаниями и навыками для карьеры путем обучения на различных курсах и смены 

рабочих мест (блоки 5.1 и 5.2)

•
в возрасте до 30 лет - стимулирование работника путем морального 

и материального поощрения для самостоятельного поиска наиболее интересной 

работы и развития индивидуальных навыков, расширяющих его возможности 

(блок 5.3); 

•
в возрасте до 35 лет - интенсивное обучение работника на 

специализированных курсах для углубления и развития личностных качеств 

работника и получения им удовлетворения от продвижения по службе и 

выполняемой работы (блок 5.4); 

•
в возрасте до 45 лет - обучение работника по более широкому кругу 

вопросов для развития его возможностей анализировать различные глобальные 

проблемы, а также развитие сильных сторон личности работника и 

использование их в трудовой деятельности (блоки 5.5, 5.6); 

•
в возрасте до 50 лет - предупреждение возможности появления у 

работника апатии к выполняемой работе путем повышения его служебной 

Всероссийский научный журнал «Студент. Аспирант. Исследователь»    № 4 (10)      2016 

 

stud-sciece@mail.ru 
10 

ответственности и развития личной инициативы, а также дальнейшее 

расширение трудовых возможностей работника путем объединения ранее 

приобретенных навыков в процессе реализации первой карьеры и новых знаний, 

и навыков, получаемых в процессе подготовки для новой карьеры (блоки 5.7, 

5.8); 

•
в возрасте до 65 лет - полное использование возможностей 

престарелых работников при периодических проверках уровня их адаптивности 

[4].

В блок 6 заносятся данные о результатах периодических проверок и оценки 

способностей 
работника. 
Методика 
проверок 
такова, 
что 
регулярно 

сравниваются результаты самооценки работника и оценки его руководителя. 

Причем анализ результатов самооценки работника является дополнительным 

критерием, позволяющим составить на него более полную характеристику. В 

представленной карте такие оценки и проверки отмечены в каждый возрастной 

период работника (т. е. в 25, 30, 35, 40 лет и т.д.); в действительности их доводят 

намного чаще. Например, в корпорации "Мицубиси" оценки работников 

проводятся ежегодно, а в ряде других компаний даже два раза в год.  В блок 7 

заносятся данные о проведении консультаций старшего управляющего 

персонала для младшего персонала. За период трудовой деятельности 

проводятся всего три основные консультации: для оказания помощи в выборе 

карьеры (блок 7.10) после работы в компании; для выявления способностей 

работника к руководящей работе (блок 7.12) после 15-18 лет работы и для 

оказания помощи в выборе новой профессии в пенсионном возрасте [2]. 

В японских компаниях продвижение по карьерной лестнице связано 

неразрывно связано с не просто обучением, а с самообучением, на которые у 

работника уходит 90% времени. При равных возможностях очень немногие 

работники японских компаний достигают карьерных высот.

Корейский менеджмент основан под влиянием Японии и Америки. Это, в 

свою очередь, порождает вопрос об оригинальности, самостоятельности и 

вообще о существовании корейской модели менеджмента. Но с развитием