Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал), 2013, № 4 (спецвып.)
Опыт успешного руководства
Покупка
Тематика:
Горная промышленность. Металлургия
Издательство:
Горная книга
Год издания: 2013
Кол-во страниц: 63
Дополнительно
Вид издания:
Журнал
Артикул: 701589.0001.01
Доступ онлайн
В корзину
Представлены жизненная позиция и положительный опыт руководителей, раскрывающие их концепцию организации производства, а также анализ конкретных ситуаций, взгляд на актуальные проблемы, размышления.
Тематика:
ББК:
УДК:
ГРНТИ:
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.
ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР СЕРИИ: Артемьев Владимир Борисович – РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ ВЫПУСКА: заместитель генерального директора, директор по производственным операциям ОАО «СУЭК», д р техн. наук Козовой Геннадий Иванович Галкин Владимир Алексеевич Макаров Александр Михайлович — генеральный директор ЗАО «Распадская угольная компания», д-р техн. наук, профессор — генеральный директор ОАО «НТЦ-НИИОГР», д-р техн. наук, профессор — зам. генерального директора ОАО «НТЦ-НИИОГР», д-р техн. наук, профессор
ÌÎÑÊÂÀ ÈÇÄÀÒÅËÜÑÒÂÎ «ÃÎÐÍÀß ÊÍÈÃÀ» 2013 Á È Á Ë È Î Ò Å Ê À ÃÎÐÍÎÃÎ ÈÍÆÅÍÅÐÀ-ÐÓÊÎÂÎÄÈÒÅËß Âûïóñê 22 ОПЫТ УСПЕШНОГО РУКОВОДСТВА
УДК О 60 65 О 60 Книга соответствует «Гигиеническим требованиям к изданиям книжным для взрослых» СанПиН 1.2.1253-03, утвержденным Главным государственным санитарным врачом России 30 марта 2003 г. (ОСТ 29.124—94). Санитарно-эпидемиологическое заключение Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека № 77.99.60.953.Д.014367.12.12 Опыт успешного руководства // Горный информационно аналитический бюллетень (научно-технический журнал). Отдельные статьи (специальный выпуск). — 2013. — № 4. — 64 с.— М.: издательство «Горная книга» ISSN 0236-1493 Представлены жизненная позиция и положительный опыт руководителей, раскрывающие их концепцию организации производства, а также анализ конкретных ситуаций, взгляд на актуальные проблемы, размышления. УДК 65 © Коллектив авторов, 2013 © Издательство «Горная книга», 2013 ISSN 0236-1493 © Дизайн книги. Издательство «Горная книга», 2013
ОТ РЕДАКТОРА В 2011 г. Распадская угольная компания сделала очередной шаг в профессиональной подготовке линейных ИТР. Более 400 начальников участков, их заместителей и помощников, участковых механиков и горных мастеров приняли участие в 3-х дневных семинарах «Развитие мотивации и квалификации младшего руководящего персонала». Наибольший интерес вызвали встречи с директорским корпусом — директора предприятий, входящих в состав компании, рассказали о своей линии жизни. Каждый из них начинал с рабочей должности и прошел через мастера — начальника участка (службы). Материал этих встреч имеет большое значение для горнодобывающих компаний, заинтересованных в достижении и сохранении конкурентоспособности, а также для руководителей любого уровня управления, заинтересованных в своем профессиональном росте. В процессе приватизации угольной промышленности возник конфликт между собственниками предприятий, заинтересованными в существенном повышении эффективности производства и поэтому целенаправленно повышающими его безопасность, и менеджментом, придерживающимся представлений, традиционно бытующих в производственной среде. В основе этих представлений, как панацея, — новая техника. Поэтому собственники вынуждены ориентироваться на зарубежные схемы эффективного менеджмента, построенные на другой социально-экономической базе. Между тем в нашей стране сформировалась генерация руководителей, успешно применяющих законы рыночной экономики, лучшие мировые достижения и собственный опыт в российских условиях. В этой книге представлены жизненные позиции, способы и результаты осуществления этих позиций как раз таких руководителей. Научный редактор издания и руководитель семинаров В.А. Галкин
ПОЛОСУХИН Валерий Валентинович Директор ЗАО «Распадская-Коксовая» Начну с того, что родился я в 1960 г. в городе Киселевске. Обычная советская семья, папа и мама — рабочие. Отец работал на машиностроительном заводе крановщиком. В 4,5 года я научился самостоятельно читать. Читал много и в школе, и всю жизнь. Недавно посчитал: у меня на полках 128 книг только художественной литературы, которые я прочитал за 7 лет работы в Распадской угольной компании. Это помогает расширять кругозор, мышление, фантазию и, что тоже важно, дает отдых от производственных дел. Закончил 8 классов на 4 и 5, поступил в техникум. Тут, как у многих, наступил период, когда молодежь начинает «чудить»: уходил из дома, бросал занятия в техникуме. В это время в мою судьбу вмешалась заведующая отделением по горному делу в техникуме Ульянова Валентина Михайловна и на втором курсе после двухмесячных прогулов дала мне возможность сдать экзамены. Сдал сессию на 4, и педсовет разрешил мне учиться дальше. Второй человек, который, помимо родителей, серьезно повлиял на мою судьбу, был военком, капитан в военкомате. Он беседовал со мной сначала в присутствии матери, а потом наедине — как мужчина с мужчиной, жестко. Объяснил, что я в этот момент собой представлял: ни образования, ни профессии, ни опыта. Потом спросил, что я хочу. Я сказал, что хочу в воздушнодесантные войска. Пообещал, что если я закончу техникум, то пойду служить в ВДВ. Это я вам говорю, как руководителям, которые могут позитивно влиять на судьбы других людей. Важный этап моей жизни — армия, сформировавшая меня как человека и как будущего руководителя. Я попал в учебную дивизию в Литву, закончил её с отличием, сержантом. Потом меня назначали командиром отделения, заместителем командира взвода и командиром взвода, т.е. я заканчивал службу в офицерской должности.
Что я вынес из армии за два года службы? Первое — нерешаемых задач не бывает! И второе — нужен подход, позволяющий сплотить вокруг себя коллектив, с которым можно найти выход из любой ситуации. Я это понял, когда был командиром взвода. Взвод — это самостоятельная единица, перед которой ставят задачу, и ее надо выполнить. Служба в армии существенно повлияла на мою работу на производстве. После армии я пришел на шахту № 12 объединения «Прокопьевскуголь» — крутопадающие пласты, коксующийся уголь. Поначалу денег не хватало — пошел в забой, начал работать проходчиком. Все было хорошо, и бригада у нас подобралась молодежная, работали наперегонки. Постоянно выполняли план. Платили хорошо. Но потом меня травмировало в лаве, в трех местах сломал ногу. После 6-ти месяцев на больничном и операций уже не смог работать в забое. Пошел работать на участок ВТБ горным мастером по замеру воздуха. Должность небольшая, но мыслишь уже шире, масштабами не участка, не смены, а шахты в целом. Отчет напрямую начальнику участка и главному инженеру. Это дисциплинирует, стараешься больше узнать, прочитать — все это способствовало в дальнейшем моему становлению как главного инженера и заместителя технического директора. Вместе с тем в работе горного мастера по замеру воздуха все было слишком стабильно: вот твой маршрут, прошел, замерил, расписался. По моему мнению, для человека энергичного, который чего-то в жизни хочет, чего-то добивается, это было болото, застой. В 1993 г. я рассчитался с шахты и начал работать в частной фирме — совместно с югославской компанией строили взлетную полосу в аэропорту г.Кемерово. Там я впервые увидел хорошо отработанную организацию производства и труда, основанную на эффективности, безопасности и контроле. Была почасовая оплата труда, которая поначалу воспринималась с восторгом: поел, поговорил, покурил, фильтр поменял — тебе же деньги идут! Но не тут-то было. Почасовая оплата — это значит, что машина должна работать. Предусмотрены штрафные санкции: за простой продолжительностью 15 минут вычитали 30 минут рабочего времени и 1 час — если простой длился 31 минуту. Это заставляло персонал очень эффективно работать.
Через год стройку заморозили, и я ушел из этой фирмы. С собой вынес убеждение: организацию труда можно постоянно совершенствовать. На любой должности, на любой работе нужно быть гибким. Начал работать в Шахтострое горным мастером. Строили шахту «Котинскую». Она сейчас одна из ведущих по добыче угля в стране. Когда я туда пришел, мы начинали «с колышков», стволы тогда проходили. Поработал горным мастером, меня поставили помощником начальника участка, полгода я работал помощником, ставят заместителем начальника участка, около года работал заместителем, а потом — начальником участка. Это самая тяжелая и интересная работа. И это было самое счастливое и интересное время. Я себя реализовывал в полном объеме, давал результаты. Шло развитие, и от этого приходило удовлетворение. Но не сразу. Главный экономист Раиса Георгиевна Седьмая стала для меня в то время очень хорошим учителем. Мы с ней сразу как-то не сошлись характерами. И хотя «метров» я давал больше всех, она мне постоянно все вычеркивала и урезала, так что зарплата была ниже, чем на соседних участках. Возникли проблемы. Я понял, что мне не хватает знаний, чтобы обосновать и учесть объемы работы при планировании, при закрытии замеров. И тогда я начал это наверстывать. Мне приходилось читать специальную литературу, постоянно повышать профессиональный уровень и доказывать, что-то, что я хочу сделать, действительно нужно. Когда можешь аргументированно доказать, то тебе всегда пойдут навстречу. А когда не можешь — говоришь: план завышен, выполнить нельзя... Потом все стабилизировалось, и я стал понимать, как это делается. Но застоя никогда не было, я всегда искал новые возможности, новые решения. Этот этап я прошел. Три года отработал в Шахтострое. И, наверное, состоялся как начальник участка, потому что, когда пришел на шахту «Талдинская-Западная-1», то понял, что квалификация у меня выше, чем у начальников соседних участков. На шахте в это время внедрялся комплекс ДБТ. Я проходил монтажную камеру, 36 метров до поверхности — порода непрочная. Надо было идти вперед и «давать метры», потому что ком
плекс стоял готовый, а монтажа нет. Первая попытка, и завалили монтажную камеру и комбайн. Начальника сняли, и меня поставили начальником участка. План дали нереальный — пройти монтажную камеру за один месяц — это 146 метров с креплением из балки № 40 с шагом 0,8 метра! Участок был «убитый». Денег не платят, материалов не дают, планы «накручивают». И я понял, что надо искать какой-то выход. Три дня размышлял, что делать. Решил расценивать не физическими объемами, а по трудозатратам. Продумал расстановку людей по всем работам согласно нормам и расценкам. Все расписал и пришел к директору с предложением изменить оплату труда при проведении монтажных работ: платить проходчикам исходя из трудозатрат, а с учетом подсобников дополнительно в стоимость одного метра вложить 60 % премии. Это я долго доказывал, потому что директор понимал, что идет отступление от сложившейся системы оплаты труда. Мне все подписали — под гарантии, что камера будет пройдена со 100 %-м качеством в реальный срок. Если бы мы работали по старой системе оплаты труда, то, по моей прикидке, могли бы пройти не более 36 метров. Мы же за месяц прошли 48 метров, и заработная плата была не ниже, чем на других участках. Коллектив поверил, что начальник участка может держать слово. Каждую декаду я считал и объявлял на нарядах, сколько заработали люди, каков процент выполнения плана. Это обеспечивало высокий моральный настрой людей, повлияло на их заинтересованность. Мне подняли план чуть-чуть выше. И чтобы была возможность зарабатывать по той же системе, мы поняли, что надо этот план перевыполнять. Вот тут и сказалась мотивация людей, вовлеченность в осознанную работу. Появились идеи, начали применять рационализаторские предложения — и перевыполняли план. Начинаем наращивать объемы. Было 48 м, а в следующем месяце проходим 50 м с лишним. Так и пошло. Монтажка кончилась, мы пошли на линейные выработки и тоже тогда ввели систему: метр — деньги. Эта система была очень понятна работникам. Я убедил директора отдать фонд оплаты труда на участок при 100 %-ом выполнении плана, что сейчас на «РаспадскойКоксовой» мы и применяем. Ругают меня иногда, что у людей за
работная плата выше, чем на других предприятиях. Но это от того, что выполняем объемы меньшим количеством людей, чтобы заинтересовать их. Дальше я каждый год увеличивал объемы работ на 20 %. Производительность поднимал в среднем на 20 % за год за счет внедрения новшеств. Одно из условий работы руководителя — не надо стоять на месте. Достиг какого-то результата, закрепился на нем — делай шаг вперед. Не получается увеличивать объемы одним способом, увеличивай их по-другому, разворачивай еще одну бригаду, но стоять на месте нельзя. Участок стал работать отлично. Я отработал три года, ежемесячно выполняя план. Было только одно условие — чтобы норма выработки была 100 %, не меньше. С «Талдинской-Западной-1» меня «переманили» на шахту № 12. Один год я там отработал. Мне дали отстающий подготовительный участок, который полтора года не выполнял план. Люди были разуверившиеся. Я пришел уже опытный, до этого 4,5 года отработал начальником участка. Сначала у меня было 4 бригады, а через год 6 подготовительных бригад. С первых дней начал налаживать жесткую дисциплину. В первый месяц уволил 6 человек. Пьяных не допускал к работе. И когда заместитель и помощник начальника участка оказались в противостоянии, я уволил и их. Участок со второго месяца начал выполнять план. Чтобы участок работал, приходилось трудиться с напряжением: ходил в шахту и давал по три наряда в день. Выходной день у меня был воскресенье, когда я давал только один наряд — первый. В таком режиме отработал месяцев 6—7. Но сдвиг произошел на участке уже на второй месяц. Я тогда владел обстановкой, понимал, куда направить людей. Когда пришли новые заместитель и помощник, то они уже начали работать в том режиме, который им был задан. Это еще раз убедило, что у нас все дело буксует из-за плохой организации труда. В первый год работы в Распадской угольной компании был назначен заместителем директора по производству на «Распадской-Коксовой», затем стал главным инженером на этой же шахте, отработал два года, и меня назначили директором «Распадской-Коксовой». Через год работы директором мы присоединили шахту «Томусинская 5-6».
Доступ онлайн
В корзину