Agile. Оценка и планирование проектов

Посвящается Лоре, без всяких сомнений

Mike Cohn

AGILE 
ESTIMATING 
AND PLANNING

Майк Кон

AGILE
ОЦЕНКА И ПЛАНИРОВАНИЕ
ПРОЕКТОВ

Перевод с английского

Москва
2018

УДК 658.5.011
ББК 65.291.217
 
К 64

ISBN 978-5-9614-6947-9 (рус.)
ISBN 0-13-147941-5 (англ.)

© Authorized translation from the English 
language edition, published by Pearson 
Education, Inc.; publishing as Prentice Hall. 
Copyright © 2006 by Pearson Education, Inc.
 
All rights reserved. No part of this book may 
be reproduced or transmitted in any form 
or by any means, electronic or mechanical, 
including photocopying, recording or by any 
information storage retrieval system, without 
permission from Pearson Education, Inc.
© Издание на русском языке, перевод, 
оформление. ООО «Альпина Паблишер», 
2018 год

УДК 658.5.011
ББК 65.291.217

К 64

Кон М.

Agile: оценка и планирование проектов / Майк Кон; Пер. 
с англ. — М. : Альпина Паб лишер, 2018. — 418 с.

ISBN 978-5-9614-6947-9

Оценка и планирование критически важны для успеха любого проекта. 
Однако процесс планирования сложен, и наши планы часто оказываются далекими от реальности. На помощь приходит agile-подход, который применяют 
как стартапы, так и компании-гиганты вроде Yahoo! и Siemens. Благодаря agile 
вы научитесь создавать реалистичные планы, которые сможете корректировать по ходу работы, при этом выполняя проекты в срок и в рамках бюджета.
Майк Кон, гуру в области agile, дает инструменты, необходимые для оценки, планирования и управления agile-проектами любого масштаба. В книге 
нет теоретических рассуждений, она полна конкретных примеров, методов, 
графиков, рецептов, а главное — аргументированных рекомендаций.

Все права защищены. Никакая часть этой книги не 
может быть воспроизведена в какой бы то ни было 
форме и какими бы то ни было средствами, включая 
размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или 
публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства 
обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru.

Переводчик Вячеслав Ионов

Содержание

Об авторе  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Предисловие Роберта Мартина. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Предисловие Джима Хейсмита  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Предисловие Габриэла Бенефилда  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
Введение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

Часть I. 
Проблема и цель 
33

Глава 1. 
Цель планирования. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

Зачем это нужно. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Что делает план хорошим  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
Что делает планирование гибким  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
Вопросы для обсуждения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45

Глава 2. 
Почему планирование дает 
неудовлетворительные результаты. . . . . . . . . . . . . . . . 47

Планирование ориентировано на деятельность, 
а не на функцию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
Многозадачность приводит к дальнейшим задержкам  . . .52
Функции не разрабатываются в соответствии 
с их приоритетом  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
Мы не учитываем неопределенность  . . . . . . . . . . . . . . . . .55
Оценки превращаются в обязательства  . . . . . . . . . . . . . . .56

Agile-подход к оценке и планированию

Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Вопросы для обсуждения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

Глава 3. 
Agile-подход . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

Agile-подход к проекту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Agile-подход к планированию  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Вопросы для обсуждения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Часть II. Оценка размера 
75

Глава 4. 
Оценка размера в пунктах  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

Пункты — относительный показатель  . . . . . . . . . . . . . . . . .78
Скорость  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
Вопросы для обсуждения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84

Глава 5. 
Оценка размера в идеальных днях . . . . . . . . . . . . . . . .85

Идеальное время и разработка 
программного обеспечения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Идеальные дни как показатель размера. . . . . . . . . . . . . . .89
Одна оценка, а не множество  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90
Вопросы для обсуждения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Глава 6. 
Методы оценки  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93

Оценки — продукт совместной работы. . . . . . . . . . . . . . . .96
Шкала оценки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Получение оценки  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Покер планирования  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Почему покер планирования работает  . . . . . . . . . . . . . . . 106
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Вопросы для обсуждения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Глава 7. 
Переоценка  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Знакомство с сайтом SwimStats  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Когда переоценка не требуется. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Когда выполнять переоценку. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Переоценка частично реализованных историй  . . . . . . . . 115
Цель переоценки  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Вопросы для обсуждения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Содержание

Глава 8. 
Что выбрать — пункты или идеальные дни  . . . . . . . . 119

Доводы в пользу пунктов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Доводы в пользу идеальных дней . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Рекомендации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Вопросы для обсуждения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Часть III. Планирование на основе стоимости 
129

Глава 9. 
Приоритизация тем  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Факторы приоритизации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Объединение четырех факторов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Примеры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Вопросы для обсуждения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

Глава 10. 
Приоритизация по финансовой отдаче  . . . . . . . . . . . 145

Источники дохода. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Пример: WebPayroll  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Финансовые показатели  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Сравнение отдачи. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Вопросы для обсуждения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Глава 11. 
Приоритизация по желательности  . . . . . . . . . . . . . . . 167

Модель удовлетворенности клиентов Кано  . . . . . . . . . . . 168
Относительное взвешивание: еще один подход  . . . . . . . 174
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Вопросы для обсуждения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

Глава 12. 
Разбивка пользовательских историй  . . . . . . . . . . . . . 179

Когда нужно разбивать пользовательскую историю. . . . . 180
Разбивка по границам данных. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Разбивка по операционным границам  . . . . . . . . . . . . . . . 183
Удаление сквозной функциональности . . . . . . . . . . . . . . . 185
Несоблюдение требований к быстродействию  . . . . . . . . 186
Разбивка историй со смешанным приоритетом. . . . . . . . 187
Не разбивайте историю на задачи  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Избегайте соблазна добавить 
взаимосвязанные изменения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Объединение историй  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Вопросы для обсуждения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

Agile-подход к оценке и планированию

Часть IV. Составление календарных графиков 
191

Глава 13. 
Основные аспекты планирования релиза . . . . . . . . . 193

План релиза  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Обновление плана релиза . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200
Пример  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .204
Вопросы для обсуждения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206

Глава 14. 
Планирование итерации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .207

Задачи, не распределенные 
во время планирования итерации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Чем различаются планирование 
итерации и планирование релиза . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Планирование итерации 
на основе скорости  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
Планирование итерации 
на основе обязательств . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225
Мои рекомендации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .230
Соотнесение оценок задач с пунктами . . . . . . . . . . . . . . . 231
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .234
Вопросы для обсуждения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .234

Глава 15. 
Выбор длины итерации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .235

Факторы, влияющие на выбор длины итерации. . . . . . . .235
Принятие решения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .240
Два примера. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .242
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .246
Вопросы для обсуждения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

Глава 16. 
Оценка скорости  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .249

Использование исторических значений  . . . . . . . . . . . . . .250
Выполнение итерации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .252
Прогнозирование скорости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .254
Какой подход следует использовать. . . . . . . . . . . . . . . . .259
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .260
Вопросы для обсуждения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

Глава 17. 
Буферизация планов 
для компенсации неопределенности . . . . . . . . . . . . .263

Функциональный буфер. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .265
Временной буфер. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .266

Содержание

Отражение неопределенности в оценках . . . . . . . . . . . . .267
Комбинирование буферов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .276
Временной буфер — это не раздувание сроков. . . . . . . .278
Ограничительные оговорки  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .278
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .279
Вопросы для обсуждения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .280

Глава 18. 
Планирование проекта 
с участием нескольких команд. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

Принятие общей базы для оценок  . . . . . . . . . . . . . . . . . .282
Более быстрое добавление деталей 
в пользовательские истории  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .283
Опережающее планирование  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .284
Включение в план поддерживающих буферов   . . . . . . . . 287
Но ведь это уйма работы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .290
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
Вопросы для обсуждения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .292

Часть V. 
Отслеживание прогресса 
и информирование 
293

Глава 19. 
Мониторинг плана релиза. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .295

Отслеживание процесса разработки релиза  . . . . . . . . . .296
Диаграмма выгорания релиза. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .299
Диаграмма парковки  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .306
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .307
Вопросы для обсуждения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .308

Глава 20. 
Мониторинг плана итерации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .309

Доска задач  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .309
Диаграммы выгорания итерации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
Отслеживание затраченных сил и времени  . . . . . . . . . . . 314
Индивидуальная скорость  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
Вопросы для обсуждения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316

Глава 21. 
Информирование о плане. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317

Информирование о плане  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
Информирование о прогрессе  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
Итоговый отчет в конце итерации . . . . . . . . . . . . . . . . . . .324
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .327
Вопросы для обсуждения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .328

Agile-подход к оценке и планированию

Часть VI. Почему работает agile-подход
к планированию 
329

Глава 22. 
Почему работает agile-подход к планированию  . . . 331

Частое изменение плана  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .332
Оценки размера и сроков разделяются  . . . . . . . . . . . . . .333
Планы составляются на разных уровнях. . . . . . . . . . . . . .334
Планы ориентируются на функции, а не на задачи  . . . . .335
Небольшие истории поддерживают 
постоянство потока работы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .335
Незавершенная работа ликвидируется 
в каждой итерации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .336
Отслеживание прогресса осуществляется 
на уровне команды. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
Неопределенность признается и учитывается 
при планировании  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
Правила применения agile-подхода к оценке 
и планированию  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .338
Резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341
Вопросы для обсуждения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341

Часть VII. Анализ конкретного примера 
343

Глава 23. 
Конкретный пример: Bomb Shelter Studios  . . . . . . . .345

День 1 — утро понедельника. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .346
Оценка пользовательских историй  . . . . . . . . . . . . . . . . . .356
Подготовка к исследованию продукта  . . . . . . . . . . . . . . .369
Планирование итерации и релиза, раунд 1  . . . . . . . . . . . 373
Две недели спустя  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .394
Планирование второй итерации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .395
Две недели спустя  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .398
Пересмотр плана релиза . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .399
Презентация пересмотренного плана у Фила  . . . . . . . . .403
Восемнадцать недель спустя. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .407

Список литературы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .409

Предметный указатель  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415

Об авторе

Майк Кон — основатель Mountain Goat Software, фирмы, занимающейся консалтингом в сфере управления процессами и проектами. 
Майк специализируется на помощи компаниям в применении agileподхода с целью повышения эффективности. Он также является 
автором книги «Пользовательские истории: Гибкая разработка 
программного обеспечения» и книг по языкам программирования 
Java и C++. За спиной у Майка более чем 20-летний опыт работы 
руководителем в организациях разного размера, от стартапа до 
компании из списка Fortune 40. Его статьи можно найти в таких 
изданиях, как Better Software, IEEE Computer, Cutter IT Journal, 
Software Test and Quality Engineering, Agile Times и C/C++ Users 
Journal. Он часто выступает на отраслевых конференциях, является соучредителем организации Agile Alliance и входит в ее совет 
директоров. Майк — сертифицированный Scrum-мастер и тренер, 
член Компьютерного общества IEEE и Ассоциации компьютерной 
техники.
Для получения дополнительной информации обращайтесь 
на сайт www.mountaingoatsoftware.com или отправьте запрос по 
адресу mike@mountaingoatsoftware.com.

Предисловие

Куда бы я ни попадал в agile-мире, везде слышал одни и те же 
вопросы:

 
Как подходить к планированию, когда работает большая команда?

 
Каким должен быть размер итерации?

 
Как представлять руководству данные о прогрессе в разработке?

 
Как приоритизировать истории?

 
Как получить представление о проекте в целом?

Настоящая книга дает ясные ответы не только на эти, но и на 
многие другие вопросы. Если вы руководитель проекта , исполнитель проекта, разработчик или директор, то найдете здесь инструменты, необходимые для оценки, планирования и управления 
agile-проектами практически любого масштаба.
Я знаю Майка Кона уже пять лет. Мы познакомились вскоре 
после подписания Agile-манифеста. Майк привнес в организацию Agile Alliance заряд энтузиазма и энергии. Любой проект, за 
который бы он ни взялся, выполнялся полностью и на хорошем 
уровне. Его вклад был видимым и ценным. Майк очень быстро 
стал незаменимым членом этой молодой организации.
К созданию данной книги он подошел так же профессионально, 
тщательно и энергично. Этого нельзя не заметить, это сквозит 
в каждой строчке.

Agile-подход к оценке и планированию

Это видно по тому, что рекомендации в книге носят исключительно практический характер. Здесь нет теоретических абстракций. Автор не заставляет читателя витать в облаках, созерцая 
проблемы с высоты 10 000 метров. Майк приводит конкретные 
примеры, методы, инструменты, графики, рецепты, а главное — 
аргументированные рекомендации. Эта книга — практическое 
руководство по оценке и планированию.
Она сдобрена описанием случаев из практики Майка, связанных с применением рассматриваемых методов и инструментов. 
Он рассказывает, когда они давали результат, а когда нет, говорит 
о том, где можно оступиться, а где все будет нормально. Вы найдете в книге не обещания, панацеи и гарантии, а в буквальном 
смысле кладезь добытого с большим трудом опыта.
Гибкий подход к оценке и планированию затрагивают многие 
работы, однако таких, где этот подход является главной темой, 
единицы. Равных же этой книге по глубине и полезности вообще 
нет. В ней данная тема рассматривается настолько полно, настолько 
практично, что, на мой взгляд, ее можно считать фундаментальным трудом.
Возможно, я преувеличиваю, но она меня зацепила. Зацепила тем, что в ней даны квалифицированные ответы на многие 
давно ожидающие решения вопросы. Она стала инструментом, 
который я могу предложить клиентам, когда они ставят сложные 
про блемы. Меня радует, что эта книга вышла в свет и вот-вот 
попадет к читателю. Мне очень приятно, что она вошла в курируемую мной серию. Думаю, это бестселлер.

Роберт Мартин, 
редактор серии

Предисловие

Читая книгу или рукопись в первый раз, я всегда задаю себе вопрос: 
«Что нового автор привносит в эту область?» В случае Майка у меня 
два ответа: его книга расширяет наше представление о том, «как» 
подходить к оценке и планированию, а также «почему» важны 
определенные методы.
Agile-подход к планированию обманчив. Может показаться, 
что он довольно легок: создайте карточки историй , присвойте 
им приоритет, распределите их по итерациям, а затем добавьте 
детали — и получите план следующей итерации. Основы планирования можно объяснить команде за пару часов, и ей потребуется всего несколько часов, чтобы составить сносный план (для 
небольшого проекта). Книга Майка здорово помогает перейти 
от сносных планов к составлению очень хороших планов. В этом 
месте я предельно аккуратно подбираю слова. Я не говорю «превосходных планов», поскольку, как подчеркивает Майк в своей 
книге, выигрыш от превосходного плана по сравнению с (довольно) 
хорошим планом чаще всего оказывается не настолько значительным, чтобы тратить на него дополнительные силы.
Поначалу мои мысли о книге Майка крутились вокруг концепции agile-подхода к планированию. Меня всегда удивляло, а порой 
расстраивало массовое непонимание сути agile-подхода к планированию. То и дело слышишь саркастические замечания о том, 
что «команды agile-проектов не занимаются планированием» или 

Agile-подход к оценке и планированию

«agile-команды не придерживаются ни определенных сроков, ни 
определенных требований». Даже Барри Боэм и Ричард Тернер 
не совсем правы в своей книге «Баланс гибкости и дисциплины: 
Руководство для сбитых с толку» (Balancing Agile and Discipline: 
A Guide for the Perplexed. Addison-Wesley, 2004), когда сравнивают 
традиционные методы планирования с agile-методами. Фактически 
Боэм и Тернер правильно понимают идею, но используют неверную терминологию. У них под термином «методы планирования» 
понимается «тщательно взвешенное сочетание прогноза и адаптивного приближения к прогнозу», а по отношению к термину 
«agile-методы» взвешивание является антонимом. Таким образом, противопоставление «традиционных методов планирования» 
и «agile-методов» несет совершенно неправильный посыл, что 
agile-команды не занимаются планированием. Нет ничего более 
далекого от реальной практики. Книга Майка дает правильную 
установку — планирование является неотъемлемой частью любого 
agile-проекта. В ней очень много говорится о том, почему планирование так важно, и о том, как сделать его эффективным.
Во-первых, agile-команды планируют очень многое, но этот процесс более равномерно распределен по всему проекту. Во-вторых, 
agile-команды прямо учитывают тот критический фактор, который 
упускают из виду многие не использующие agile-подход команды, — неопределенность. Важно ли планирование? Несомненно, 
важно. Важна ли корректировка плана по мере накопления знаний и уменьшения неопределенности? Исключительно важна. 
Мне известно множество случаев, когда организации, которые 
на начальном этапе принимали нереальные обязательства, а потом 
не могли их выполнить, оказывались подходящими для заказчика, 
в то время как на тех, которые старались быть реалистичными 
(и понимали неопределенность), навешивали ярлык «неспособные 
соблюдать программу» или «некомандные игроки». Похоже, срыв 
поставки продукта считается приемлемым, а отказ принять обязательства (даже когда они очевидно нелепы) — нет. Agile-подход 
в мастерском представлении Майка сфокусирован на поставке 
ценного для пользователя продукта, а не на составлении ничем 
не оправданных и невыполнимых планов и принятии обязательств. 
Agile-разработчики, по существу, говорят: «Мы предоставим вам 
план на основе того, что нам известно в настоящий момент;