Ловушки управления : Как повысить результативность сотрудников

Светлана Иванова

ЛОВУШКИ 
УПРАВЛЕНИЯ

КАК ПОВЫСИТЬ 

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ 

СОТРУДНИКОВ

Москва
2017

УДК 658.3
ББК 65.291.6
 
И21

ISBN 978-5-9614-6498-6
© С. Иванова, 2017
© ООО «Альпина Паб лишер», 2017

УДК 658.3
ББК 65.291.6

Иванова С.

Ловушки управления: Как повысить результативность сотрудников / Светлана Иванова ; М.: Альпина 
Паб лишер, 2017. — 178 с.

ISBN 978-5-9614-6498-6

Об управлении персоналом написаны сотни книг, но, даже зная 
теорию, мы продолжаем допускать досадные ошибки, и вроде бы 
простые вещи порой вызывают трудности. Как же избежать ловушек, в которые попадают самые опытные управленцы? В своей 
новой книге гуру в области HR Светлана Иванова рассказывает 
о тех сложностях, с которыми сталкиваются руководители, собственники бизнеса и специалисты по HR. На многочисленных 
примерах Светлана демонстрирует распространенные ошибки 
и ловушки, которые могут показаться очевидными — но только 
после того, как вы о них прочитаете.

И21

Все права защищены. Никакая часть этой 
книги не может быть воспроизведена в какой 
бы то ни было форме и какими бы то ни было 
средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, а также 
запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной 
библио теке издательства обращайтесь по 
адресу mylib@alpina.ru.

Редактор А. Черникова

СОДЕРЖАНИЕ

Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Ловушка весов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Весы мотивации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
«Передозировка» мотивации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
Схема делегирования задач 
в рамках группы сотрудников  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
Делегирование в ситуации неопределенности  . . . . . . . . .20
Создание системы «напарников»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
Мотивация «через задачу»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

Ловушка «тигра»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
Сложности работы 
с «тиграми»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
Причины появления «тигров»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30
Что делать с «тиграми»? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

Ловушки ложной мотивации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
Опережающие тренинги. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
Отделение ложной мотивации от истинной: вопросы. . . .65
Продолжение для тех, кто заинтересовался историями . .66
Отделение ложной мотивации от истинной: 
интерпретация ответов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70

Ловушка зеркала. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75
Методика «Обзор 360 градусов»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76
Обращение к тем, кому доверяешь. . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
Наблюдение за реакциями людей, 
в том числе и непроизвольными. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91
Самоанализ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92
«Матрица лидерства»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96

Ловушка казенщины. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103
Продолжение для тех, кто заинтересовался историей  . .111

ЛОВУШКИ УПРАВЛЕНИЯ

Ловушки справедливости  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113
Ловушка ложных ожиданий при найме. . . . . . . . . . . . . . .115
Ловушка ложных ожиданий при росте  . . . . . . . . . . . . . . .123
Ловушка сравнения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125
Ловушка договоренностей, или разного понимания. . . .130
Ловушка избирательного восприятия. . . . . . . . . . . . . . . .133
Ловушка непопулярных решений  . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133

Ловушка ценностной значимости  . . . . . . . . . . . . . .139

Ловушка ложного стыда 
и ловушка уклончивости. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143
Ловушка ложного стыда  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144
Ловушка уклончивости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .153

Ловушки слова . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159
Ловушка отрицания (избегания)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162
Буду делать и сделаю  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .164
О безличном  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .165
Об условном  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166

Приложение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167
Метод «Три плюса и три минуса»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167
Треугольник мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168
Этапы жизненного цикла бизнес-единицы: 
где находится ловушка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .170
Метод проективных вопросов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172
Типаж кандидата: как узнать, что человек 
будет настроен на волну «на работе о работе». . . . . . . . . 174
Типаж кандидата: как узнать, насколько 
человеку нужно личное внимание, комплименты . . . . . .175

Ловушек еще много! 
Итоги первого квеста  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177

БЛАГОДАРНОСТИ

Тем, без кого никогда не было бы этой книги, посвящается 
с благодарностью и любовью:
Наталии Евгеньевне Яременко, моей покойной бабушке. Ученому, автору методик и книг по химии взрывчатых 
веществ, кавалеру государственных орденов и Госпремии, 
лидеру и настоящему руководителю. На ее последний день 
рождения, 100 лет, пришли многие ее бывшие сотрудники, 
кто-то доктор наук и большой руководитель в науке, ктото уже пенсионер. 43 года назад бабушка ушла на пенсию. 
Через 43 года ее помнили, любили и пришли поздравить. 
Всему лучшему в себе я обязана бабушке, ее воспитанию 
и примеру. Все мои достижения — ее достижения в истоке 
своем. 
Дмитрию Болдогоеву — моему любимому, мужу, другу 
и партнеру по бизнесу. Именно благодаря ему я могу сказать, 
что счастлива. Во все времена, в том числе и очень нелегкие, 
он всегда и во всем поддерживал меня. Прекрасный хирург 
в прошлом и отличный бизнес-тренер и предприниматель 
в настоящем, соавтор нескольких наших книг, Дмитрий подтверждает тезис «Талантливый человек талантлив во всем».
Катерине Лопатниковой — когда-то моей сотруднице, 
а теперь партнеру по бизнесу. Мы с ней работаем вместе 
с 2005 года. И некоторые части этой книги появились благо

ЛОВУШКИ УПРАВЛЕНИЯ

даря работе с Катей. Ее огромная человеческая порядочность, 
креатив, чувство юмора, нестандартный взгляд на многие 
вещи — это то, что являлось и является для меня огромной 
ценностью.

ВВЕДЕНИЕ

Многие любят детективы, но почему-то стесняются об этом 
говорить. А я без всякого стеснения скажу, что с детства 
люблю хорошие детективы, например Конан Дойла, Агату 
Кристи. И сейчас читаю, только избирательно. 
В рассказах Конан Дойла неоднократно повторяется такая 
ситуация: после того как Шерлок объясняет доктору загадку, 
Ватсону начинает казаться, что все очень просто и легко. 
Но вот сам он почему-то не нашел решения.

«Вот-вот, не обратили внимания. А между тем вы видели! 
В этом вся суть. Ну, а я знаю, что ступенек — семнадцать, 
потому что я и видел, и наблюдал».

Так Холмс отвечает Ватсону, который не смог сказать, 
сколько ступенек в лестнице, ведущей в их дом.
То же самое я часто вижу в современном мире бизнеса — в частности, в разных аспектах управления людьми. 
Об этом написаны сотни книг, существуют целые теории 
управления. И тем не менее, когда обращаешь внимание 
людей на некоторые нюансы, они удивляются тому, что все 
так просто. Как же можно было пройти мимо очевидного 
и угодить в очередную ловушку? Я назвала это эффектом 
доктора Ватсона. 

ЛОВУШКИ УПРАВЛЕНИЯ

Так что не удивляйтесь тому, что многое из прочитанного 
покажется вам простым и даже элементарным, — многие 
не замечают подобные ловушки. Вспомните себя и других: 
очевидное подчас не привлекает внимания, а вроде бы простые вещи вызывают сложности.
Как известно, лучший способ спрятать предмет — это положить его на самое видное место. Тогда его никто не найдет. 
Так и управление: многие ловушки в этой области покажутся 
вам очевидными… после того как мы их обсудим. Вы сможете применять полученные знания на практике и избегать 
ловушек, о которых пойдет речь в этой книге, кем бы вы ни 
были — руководителем, HR-ом или кем-то еще. 
Итак, начнем…

ЛОВУШКА 
ВЕСОВ

В области управления людьми очень многие попадаются в одну и ту же ловушку: считают, что мотивировать — значит дать 
какой-то стимул, который и позволит добиться от человека 
или группы людей нужного результата, преданности, лояльности, определенных действий. Так ли это на самом деле?
Начну издалека. Много лет назад, в то время, которое 
часто называют «лихие девяностые», я была директором 
рекрутингового агентства известной крупной сети. Шел 
1996 год. Это было время работодателя, а не кандидата. 
В бюджетной сфере были страшные проблемы. Зарплаты 
врачей, учителей и работников НИИ, да еще и выплачиваемые нерегулярно, не позволяли кормить семью в прямом физическом смысле слова, то есть не хватало даже 
на нормальное питание. В общем, зарплата не позволяла 
обеспечивать базовые витальные потребности. Агентства 
в подавляющем большинстве случаев играли роль своего 
рода фильтра: на хорошие места с нормальной зарплатой 
выстраивались очереди в буквальном смысле слова, а уж 
такие понятия, как «соцпакет» и «корпоративная культура», 
приводили в полный восторг. 
Но были и исключения. Лучшими предложениями на рынке в те годы были должности финансовых директоров и главных бухгалтеров с продвинутым уровнем владения англий

ЛОВУШКИ УПРАВЛЕНИЯ

ским языком и знанием международных стандартов GAAP: 
инофирмы открывались очень активно, а в постсоветском 
пространстве финансистов с Upper Intermediate English, не говоря уже о знании международных финансовых стандартов, 
было крайне мало. Именно потому в этой категории сотрудников вместо рынка работодателя был рынок скорее кандидата, а вместо рекламы в газете необходим был headhunting 
или прямой поиск людей. И вот редкая удача: в агентство 
сам приходит финансовый директор со всеми необходимыми 
регалиями, причем в данный момент работающий во вполне 
уважаемой и кристально чистой в плане налогов иностранной 
компании. Заполняя анкету (а это была принятая в то время 
практика), он отвечает, в числе прочего, на два вопроса:
«Примерный уровень зарплаты/дохода на текущем месте 
работы» — эквивалент $6000 (по тем временам — огромная 
зарплата!).
«От какого уровня зарплаты/дохода готовы рассматривать 
предложения?» — от $4000. 
После изучения анкеты этого во всем прочем интересного 
для нас кандидата у меня появляются сомнения, связанные 
с таким «падением». Естественно, в том числе возникают 
подозрения, что человека хотят уволить и ему просто нужно 
хоть что-то, а может, ситуация и того хуже. Например, есть 
какие-то скрываемые пороки, человек нечестен или не соблюдает конфиденциальность. 
Я начала с прямого вопроса о том, почему кандидат готов 
на такое понижение в доходе. Прежде чем изложить его ответ, сразу скажу, что он правдив (это выяснилось при хитрой 
проверке рекомендаций и информации с рынка). Итак, ответ: 
«Я знаю, что мой нынешний доход намного выше среднего по рынку (комментирую: так и есть). Я зарабатываю 
очень много, и нет никаких нарушений закона (комменти

ЛОВУШКА ВЕСОВ 

рую: в те годы для финансистов это был очень актуальный 
вопрос). Но мне некогда эти деньги тратить, да и желаний 
уже никаких нет, кроме как выспаться: уезжаю из дома в восемь, приезжаю, если повезет, в девять, а нередко и после 
полуночи. Все субботы — рабочие, воскресенья — через 
раз. Ребенка вижу несколько раз в месяц: когда я приезжаю, 
он уже спит. С женой — на грани развода. Зачем мне эти 
деньги, если я теряю семью, да и желаний от усталости уже 
не осталось? Поэтому пусть будет меньше доход, но разумный график работы, хотя бы с нормальными выходными 
каждую неделю».
Эта история впервые заставила меня задуматься о том, 
что впоследствии я сформулировала в виде формулы:

Мотивация = Выигрыш – Жертва.

А на тот момент я догадалась добавить в анкету агентства, помимо желаемого уровня дохода и других ожиданий, 
пункт «неприемлемые факторы». И, кстати, это впоследствии 
сэкономило нам много времени и повысило точность предварительной выборки потенциальных кандидатов. 
А теперь поговорим про весы мотивации.

ВЕСЫ МОТИВАЦИИ

Время или расстояние, на протяжении которого хищник 
преследует добычу, может варьироваться в зависимости от 
целого ряда факторов:


 насколько голоден хищник;


 насколько велика добыча;


 насколько трудно преследование для хищника (время 
года, особенности местности и т. д.).

ЛОВУШКИ УПРАВЛЕНИЯ

Чем больше добыча или чувство голода, тем длиннее будет 
преследование. Если же преследуемое животное невелико, 
если хищник не слишком голоден, если условия погони для 
него проще, чем для добычи, то и дистанция погони уменьшается. Для хищника добыча — это его выигрыш, а затрачиваемые усилия — жертва.
Когда-то я прочитала про этот факт, и он навел меня 
на образ весов как объяснение механизмов мотивации человека. У каждого человека есть такие весы. В зависимости от 
уровня личностного развития и склонности к анализу себя, 
своих мыслей и эмоций у кого-то это осознанная позиция, 
а у кого-то остается на уровне подсознания. 
То есть у каждого из нас есть то, что будет выигрышем, 
и то, что будет жертвой.
Как вы считаете, универсальны ли выигрыши и жертвы? 
То есть можно ли сказать: что-то всегда и для абсолютно 
любого человека будет выигрышем, а что-то — жертвой? 
Если не принимать во внимание отклонения от нормальной 
жизненной позиции (например, мазохизм или склонность 
к саморазрушению), то к универсальным выигрышам и жертвам можно отнести только удовлетворение или нарушение 
базовых жизнеобеспечивающих потребностей, таких как 
боль, голод, жажда и т. п. Все остальные выигрыши и жертвы 
сугубо индивидуальны. Конечно, я не берусь оспаривать, 
что некоторые из них более типичны, а другие встречаются 
гораздо реже. Например, для большинства людей признание 
или похвала будет выигрышем, а стрессовый характер работы — жертвой. Почти все заинтересованы получать денежное 
вознаграждение за свой труд, причем чем больше, тем лучше. 
Рутинная работа для многих будет жертвой. Почти никто 
не любит крупные неоплачиваемые переработки, трудно 
найти фанатов добираться до работы два-три часа в один