Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, 2017, № 6 (33)

Издатель: 
ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86 (доб. 501)
Факс: (495) 280-36-29
e-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

главный редактор:  Свистунов В.М.

Отдел подписки: Меркулова Н.Б.
Тел.: (495) 280-15-96, доб. 590
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© ИНФРА-М, 2017

Подписано в печать 20.12.2017.  
Формат 60x90/8. Бумага офсетная. 
Тираж 1000 экз. Заказ № 

www.naukaru.ru  
e-mail: mag1@naukaru.ru

Подписной индекс агентства «Роспечать» 25181

Статьи направлять по адресу: nasoup-2011@mail.ru
Присланные рукописи не возвращаются.
Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.
Редакция оставляет за собой право самостоятельно подбирать к авторским материалам иллюстрации, менять заголовки, сокращать тексты и вносить в рукописи необходимую 
стилистическую правку без согласования с авторами. Поступившие в редакцию материалы будут свидетельствовать 
о согласии авторов принять требования редакции.
Перепечатка материалов допускается с письменного разрешения редакции.
При цитировании ссылка на журнал «Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России» обязательна.
Редакция не несет ответственности за содержание рекламных материалов.

Свидетельство о регистрации средства  
массовой информации
ПИ № ФС77–47122 от 28 октября 2011 г.

Учредитель: Национальный союз организаций 
по подготовке кадров в области управления персоналом 
(Национальный союз «Управление персоналом» (НаСОУП)) 
www.nasoup.com 
е-mail: nasoup-2011@mail.ru

Управление персоналом  
и интеллектУальными  
ресУрсами в россии

Научно-практический журнал 

Издается с 2012 года
№ 6 (33)/2017

ISSN 2305–7807

DOI 10.12737/issn.2305–7807

СОДЕРЖАНИЕ

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А.
Специфические черты кризисов  
в области управления персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Макаров С.Н.
Современные аспекты технологизации  
социальной среды компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

СОЦИАЛЬНАЯ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Захаров Н.Л.
Социологический анализ советской  
партийной кадровой политики . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Савинкина Л.А., Дроздова Е.М.,  
Перминова г.И.
Исследование экономической активности  
населения стран АТР с высоким уровнем  
показателей развития человеческого потенциала . . . . . 19

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ  
И ОБУЧЕНИЕ

Калмыкова О.Ю., Трубицын К.В.,  
Хрящев В.В.
Конфликтологическая подготовка  
будущих должностных лиц таможенных органов . . . . . . 24

Соболь О.В., Лобачёва А.С.
Применение технологий управления персоналом  
для эффективного управления интеллектуальным 
капиталом организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

РЕДАКцИОННый СОВЕТ 
Свистунов В.М. — председатель правления Национального союза 
«Управление персоналом», председатель редакционного совета
Топилин А.В. — заведующий сектором демографии, миграционной 
политики и регулирования рынка труда Центра развития человеческого капитала и политики занятости Института макроэкономических исследований
Сороко А.В. — директор Департамента государственной службы 
и кадров Аппарата Правительства РФ
Рогожкин А.В. — заместитель начальника Управления кадров 
и государственной службы Аппарата Совета Федерации  
Федерального Собрания РФ
Кидяев В.Б. — председатель Комитета Госдумы РФ по федеративному устройству и вопросам местного самоуправления
Лахтиков А.И. — директор Департамента кадровой политики 
и обеспечения работы с персоналом Банка России
Турчинов А.И. — генеральный директор Национального союза 
«Управление персоналом», cоветник при ректорате  
Государственного университета управления
Звонников В.И. — зампредседателя президиума УМО по образованию в области менеджмента
Бобков В.Н. — генеральный директор ОАО «Всероссийский центр 
уровня жизни», профессор кафедры политической экономии Государственного университета управления (по совместительству)
Близнец И.А. — действительный государственный советник 
3-го класса, ректор Российской государственной академии  
интеллектуальной собственности
Леонтьев Б.Б. — генеральный директор Федерального института 
сертификации и оценки интеллектуальной собственности  
и бизнеса
Белкин В.Н. — председатель Челябинского отделения Академии 
гуманитарных наук, директор Челябинского филиала Института 
экономики УрО РАН
Кудайберген П.К. — независимый ученый исследователь 
(Карлсруэ, Германия)
Эдвард Тэпи Ром — профессор Калифорнийского университета 
(Сан-Бернардино, США)
Чернышенко С.В. — профессор университета Кобленц-Ландау 
(Германия)
Живицкая Е.А. — проректор по учебной работе и менеджменту 
качества Белорусского государственного университета информатизации и радиоэлектроники
Оськин В.В. — председатель правления Национальной конфедерации «Развитие человеческого капитала»
Захаров Н.Л. — профессор кафедры социологии и управления персоналом Санкт-Петербургского государственного университета 
экономики и финансов
Шедий М.В. — профессор кафедры политологии, государственной 
политики Орловского филиала Российской академии народного 
хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации
Носов С.И. — профессор кафедры конституционного права юридического факультета им. М.М. Сперанского РАНХиГС
Кочетков А.В. — профессор кафедры государственного управления 
и права Московского государственного института международных отношений (Университета МИД России)

РЕДАКцИОННАя КОЛЛЕгИя 
Свистунов В.М. — председатель редакционной коллегии, главный 
редактор 
Турчинов А.И. — Первый заместитель главного редактора
Коновалова В.г. — заместитель главного редактора
Кириллов А.В. — заместитель главного редактора
Митрофанова Е.А. — заместитель главного редактора
Лобачёва А.С. — ответственный секретарь
Дуракова И.Б. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
председатель редакции в Центральном федеральном округе
Суркина Ф.Ж. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Северо-Западном федеральном 
округе
Лузаков А.А. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Южном федеральном округе
Савинкина Л.А. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Дальневосточном федеральном 
округе
Сотникова С.И. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Сибирском федеральном округе
Шаталова Н.И. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Уральском федеральном округе
гагаринская г.П. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Приволжском федеральном округе
Калюгина С.Н. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Северо-Кавказском федеральном 
округе
Митрофанова А.Е. — член редакционной коллегии
Буймов А.г. — член редакционной коллегии
Архипова Н.И. — член редакционной коллегии
Масленникова Н.П. — член редакционной коллегии
Софиенко А.В. — член редакционной коллегии
Пугачев В.П. — член редакционной коллегии

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ  
И КОМПЕТЕНЦИИ

Бутова С.В., Несоленая О.В.
Профессиональный стандарт «Педагог 
профессионального обучения,  
профессионального образования  
и дополнительного профессионального  
образования»: особенности применения  
и проблемы внедрения в государственных вузах . . . . . . 35

Митрофанова А.Е., Медведев А.И.
Методические аспекты формирования системы 
сертификации управленческого персонала . . . . . . . . . . . . 40

РЫНОК ТРУДА

Митрофанова Е.А.
Прекаризация труда научно-педагогических  
работников вузов: состояние и тенденции  
развития . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Коган Е.я., Нисимов С.У.,  
Фомина Т.А.
Новые инструменты рынка труда в управлении 
персоналом на предприятиях наноиндустрии:  
оценка эффективности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

РАБОТОДАТЕЛЮ

Кричевский М.Л.
Отбор персонала с использованием мягких  
вычислений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

яркова С.А., якимова Л.Д.,  
Варламова Е.г.
Управление персоналом в условиях  
реструктуризации предприятий  
железнодорожной отрасли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Publishing office: 
Scientific and Publishing Center “INFRA-M”
31B Building 1 Polyarnaya st., Moscow,127282
Tel.: (495) 280-15-96, 280-33-86; Fax: (495) 280-36-29
e-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Editor-in-Chief:  Svistunov V.M.

Subscription office: Merkulova N.B.
Tel.: (495) 280-15-96, ext. 590
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© “INFRA-M”, 2017

Signed 20.12.2017 
Format 60x90/8. Offset paper 
Circulation 1000 copies. Order №

www.naukaru.ru
e-mail: mag1@naukaru.ru

CONTENTS

THEORY AND METHODOLOGY

Mitrofanova E.A., Esaulova I.A
Specific Features of Crises in the Field  
of Personnel Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Makarov S.N. 
Modern View on the Technologization  
of a Company’s Social Environment  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

SOCIAL AND PERSONNEL POLICY

Zakharov N.L.
Sociological Analysis of the Soviet Party  
Staff Politics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Savinkina L.A., Drozdova E.M., 
Perminova G.I.
Economic Activity Rates in Asia-Pacific Countries  
With a High Human Development Index . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

PROFESSIONAL DEVELOPMENT 
AND TRAINING

Kalmykova O.Yu., Trubitsyn K.V., 
Khriashchev V.V.
Conflictological Preparation for Future Officers  
of Customs Bodies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Sobol О.V., Lobacheva A.S.
Technologies of Human Resources Management  
for Effective Intellectual Capital Management  
in the Organization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Subscription index of agency “Rospechat” 25181

Published since 2012
№ 6 (33)/2017

ISSN 2305–7807

Papers are submitted through e-mail: nasoup-2011@mail.ru
The opinion of the Editorial Board may not coincide with the 
opinion of the authors of publications. 
Submitted manuscripts will not be returned. 
The Editor reserves the right to supply materials with illustrations, 
to change the titles, cut text and make the necessary restyling 
in manuscripts without the consent of the authors. 
Submission of materials indicates that the author accepts the 
demands of the Publisher. 
Reprinting of materials is allowed with the written permission 
of the Publisher. 
While quoting the reference to the journal “Human Resources 
and Intellectual Resources Management in Russia” is required. 
The Editor does not account for the content of the advertising.

Registration mass-media license  
PI No. FS77–47122
October 28, 2011.

Founder: National Union of Organizations 
for Personnel Training in Personnel Management  
(National Union “Personnel Management”) 
www.nasoup.com 
e-mail: nasoup-2011@mail.ru

Human ResouRces  
and Intellectual ResouRces 
management In RussIa

Scientific and practical journal

DOI 10.12737/issn.2305–7807

EDITORIAL COUNCIL 
Svistunov V.M. — Chairman of National Union “Personnel Management”, 
Chairman of Editorial Board 
Topilin A.V. — Head of Sector of Demography, Migration Policy 
and Labor Market at the Institute of Macroeconomic Research 
Soroko A.V. — Director of Department of Public Service and Personnel 
of the Russian Government 
Rogozhkin A.V. — Deputy Chief of the Personnel and Civil Service 
of the Federation Council of the Federal Assembly of the Russian 
Federation 
Kidyaev V.B. — Chairman of the State Duma Committee on Federal 
Device and Local Government 
Lakhtikov A.I. — Director of Personnel Policy and Work with Staff 
Department of the Bank of Russia 
Turchinov A.I. — University Administration Councilor, Head of the 
Department of State Service and Personnel Policy, State University 
of Management; General Director of the National Union "Personnel 
Management" 
Zvonnikov V.I. — Provost of the State University of Management 
Bobkov V.N. — General Director of All-Russian Center of Living 
Standards 
Bliznets I.A. — Rector of the Russian State Academy of Intellectual 
Property
Leont’ev B.B. — General Director of Federal Institute for Certification 
and Valuation of Intellectual Property and Business 
Belkin V.N. — Director of the Chelyabinsk branch of the Institute 
of Economics of Ural Department of Russian Academy of Sciences 
Kudaibergen P.K. — independent scholar researcher (Karlsruhe, 
Germany)
Edward Tapy Rom — Professor of California University 
(San Bernardino, USA) 
Chernyshenko S.V. — Professor of University of Koblenz and Landau 
(Germany) 
Zhivitskaya E.A. — Provost of the Belarusian State University 
of Information and electronics 
Oskin V.V. — Chairman of the Board of the National Confederation 
“Human Capital Development” 
Zakharov N.L. — Professor of the Department of sociology and 
personnel management, St. Petersburg state University 
of Economics and Finance
Shedij M.V. — Professor of the Department of political science, public 
policy, Oryol branch of the RANEPA
Nosov S.I. — Professor of the Department of constitutional law of the 
faculty of law at M. M. Speransky, RANEPA
Kochetkov A.V. — Professor of the Department of public administration 
and law, MGIMO University MFA Russia

EDITORIAL BOARD 
Svistunov V.M. — Chairman of Editorial Board, Editor-in-Chief 
Turchinov A.I. — First Deputy Editor-in-Chief 
Konovalova V.G. — Deputy Editor in Chief 
Kirillov A.V. — Deputy Editor in Chief 
Mitrofanova E.A. — Deputy Editor in Chief 
Lobacheva A.S. — Executive Secretary 
Durakova I.B. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Central Federal District 
Surkina F.Zh. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Northwestern Federal District 
Luzakov A.A. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Southern Federal District 
Savinkina L.A. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Far Eastern Federal District 
Sotnikova S.I. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Siberian Federal District 
Shatalova N.I. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Uralian Federal District 
Gagarinskaya G.P. — Member of Editorial Board, Authorized 
Representative of the Editorial in the Privolzhsky Federal District 
Kalyugina S.N. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the North Caucasian Federal District 
Mitrofanova A.E. — Member of Editorial Board 
Buymov A.G. — Member of Editorial Board 
Arkhipova N.I. — Member of Editorial Board 
Maslennikova N.P. — Member of Editorial Board 
Sofienko A.V. — Member of Editorial Board 
Pugachev V.P. — Member of Editorial Board 

PROFESSIONAL STANDARDS 
AND COMPETENCIES

Butova S.V., Nesolyonaya O.V.
Professional Standard «Teacher of Vocational  
Education, Professional Education and Further  
Professional Education»: Features of Application  
and Problems of Introduction in State Universities . . . . . . . . 35

Mitrofanova A.E., Medvedev A.I.
Methodical Aspects of Forming the System  
of Managerial Personnel Certification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

LABOUR MARKET

Mitrofanova E.A.
Precarization of Work of Scientific and Pedagogical  
Staff of Universities: State and Development Trends . . . . . . 45

Kogan E.Ya., Nisimov S.U.. 
Fomina T.A.
New Labour Market Instruments in Personnel  
Management at the Enterprises of Nanotechnology: 
Assessing the Effectiveness . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

FOR EMPLOYER

Krichevsky M.L. 
Selection of the Staff With the Use of Soft  
Computing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Yarkova S.A., Yakimova L.D., 
Varlamova E.G. 
Personnel Management in Conditions  
of Restructuring of the Railway Industry . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

Кризисы являются неотъемлемым элементом естественного развития любой системы и неизбежно приводят к обновлению или созданию новой, более устойчивой к неожиданным вызовам формы организации. Однако, являясь 
объективной предпосылкой ее преобразования и развития, 
кризис неизбежно сопровождается крайне негативными 
явлениями как для организации, так и для работающих 
в ней людей: падение производства и продаж, финансовая несостоятельность, сокращение заработков и увольнения сотрудников [3, 4]. В целом эти признаки характеризуют кризис как состояние организации, при котором возникающие во внешней и внутренней среде проблемы создают 
ситуацию максимальной угрозы ее функционированию и развитию [5].
В любом кризисе всегда существует человеческая сторона: от техногенных катастроф до потери активов компании, главной причиной организационного кризиса являются люди — их поведение, принимаемые решения и эмоционально-психологическое состояние. Именно сотрудники 
первыми принимают на себя удар и последствия кризиса: 

явное ухудшение материального положения, отсутствие гарантий занятости, неопределенность будущего, напряженность и нездоровая конкуренция в коллективе и т.д. 
(см. табл. 1).
Эти и другие явления должны быть осознаны намного 
раньше наступления критических событий, поскольку «иммунитета» от кризиса нет ни у одной организации, а его 
последствия могут нести в себе долгосрочные «законсервированные» проблемы, способные нанести сокрушительный 
удар по ее конкурентоспособности в любой момент [1, 17]. 
К сожалению, одна из критических ошибок управления 
состоит в том, что, сосредоточивая усилия во время кризиса 
на системах, операциях, инфраструктуре и связях с общественностью, вопросы, связанные с персоналом, остаются 
последними в списке неотложных задач. 
Все это, как показывает отечественный опыт, приводит 
к таким негативным последствиям, как:
 
утрата конкурентоспособности организации, вызванная резким ухудшением качества кадрового потенциала 
вследствие потери ключевых работников;

СПЕцИФИЧЕСКИЕ ЧЕРТы КРИЗИСОВ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИя 
ПЕРСОНАЛОМ

SPECIFIC FEATURES OF CRISES IN THE FIELD OF PERSONNEL MANAGEMENT

ПОЛУЧЕНО 13.11.17 ОДОБРЕНО 20.11.17 ОПУБЛИКОВАНО 25.12.17 
УДК 65.01.005 DOI 10.12737/article_5a43817f6a4948.18313091

Аннотация
Кризисы, ставшие неотъемлемой частью современного общественного развития, пронизывают сферу управления персоналом, что требует 
научного обоснования их специфики с точки зрения эффективного управления. В связи с этим показаны негативные последствия кризисов в области управления персоналом, требующие принятия соответствующих управленческих решений. Общая типология кризисов дополнена видами 
специфических кадровых кризисов, среди которых: кадровый голод, кризис производительности труда, кризис компетентности, кризис мотивации, 
кризис культуры, кризис социально-трудовых отношений. Дана характеристика кадровым кризисам, показаны основные признаки последствия 
для организации. Обосновано содержание этапов кадровых кризисов: предкризисного, острой фазы, депрессии, умеренного роста и подъема. Показана 
их специфика с позиций построения эффективной системы антикризисного управления персоналом. 

Ключевые слова: кризис, факторы кризиса, типы кризисов, кадровый кризис, этапы кризиса, антикризисное управление персоналом. 

Abstract
Crises, which have become an integral part of modern social development, penetrate, among other things, the sphere of human resources management, which 
requires a scientific justification of their specifics in terms of effective management. In this regard, the negative consequences of crises in the field of human resources 
management, which require the adoption of appropriate managerial decisions, are shown. The general typology of crises is supplemented by the types of specific 
human resources crises, among them: personnel hunger, the crisis of labor productivity, the crisis of competence, the crisis of motivation, the crisis of culture, 
the crisis of social and labor relations. Characteristics of human resources crises are given, the main signs of the consequences for the organization are shown. 
The content of the stages of human resources crises is substantiated: pre-crisis, acute phase, depression, moderate growth and recovery. Their specificity is shown 
from the standpoint of constructing an effective system of crisis human resources management.

Keywords: crisis, crisis factors, types of crises, human resources crisis, stages of crisis, crisis human resources management.

ЭСАУЛОВА И.А.
Д-р экон. наук, доцент, профессор 
кафедры менеджмента 
и маркетинга ФГБОУ ВО «Пермский 
государственный национальный 
исследовательский университет», 
г. Пермь

ESAULOVA I.A.
Doctor of Economic Sciences, Associate 
Professor, Professor of the Department 
of Management and Marketing, Perm 
State National Research University, 
Perm

e-mail: esaulova_ia@mail.ru

МИТРОФАНОВА Е.А.
Д-р экон. наук, профессор,  
профессор кафедры  
управления персоналом  
ФГБОУ ВО «Государственный 
университет управления»,  
г. Москва

MITROFANOVA E.A.
Doctor of Economic Sciences,  
Professor, Professor of the Department 
of Personnel Management,  
State University of Management, 
Moscow

e-mail: elmitr@mail.ru

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 6 (33), 2017) 77:5–9

 
падение эффективности труда отдельных работников 
и трудовых коллективов в результате снижения их мотивации;
 
рост числа конфликтов и стрессовых ситуаций в результате ухудшения социально-психологического климата в коллективе организации;
 
ущерб репутации и имиджу организации как работодателя на рынке труда;
 
рост экономических и репутационных потерь из-за 
угрозы нелояльного поведения сотрудников [7, 18].
Таким образом, организациям необходимо уделять больше 
внимания воздействию критических событий на работников, членов их семей и общества в целом по одной простой 
причине: бизнес не может восстановиться без эффективных 
и мотивированных сотрудников [2, 15]. 
Кризисы, которые ставят под угрозу устойчивость и выживание организаций, сегодня могут принимать различные 
формы и касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации, включая [14]:
 
задачи существования организации;
 
технологию работы;
 
управленческие процессы и структуры;
 
организационную культуру;
 
персонал компании.
Кризисы различаются по характеру последствий [16]:
 
фатальный — приводящий к ликвидации предприятия;
 
разрушительный — серьезные сбои в работе организации, нарушаются наиболее значимые связи с поставщиками и потребителями, ликвидируются отдельные 
подразделения и бизнес-процессы, но компания выживает и восстанавливается после кризиса;
 
дестабилизирующий — кризис приводит к заметному 
ухудшению деятельности организации (падение продаж, отсутствие новых контрактов), но ситуация постепенно нормализуется либо вследствие угасания 
внешних кризисных тенденций, либо улучшения внутренних систем и процессов. 
По признаку масштаба выделяют общие и локальные кризисы:
 
общий кризис может охватывать экономику в целом, 
отдельные отрасли и предприятия. В случае общего 

кризиса все системы организации находятся в состоянии крайнего напряжения, что нередко приводит к фатальным или разрушительным последствиям;
 
локальный кризис, как правило, концентрируется 
в рамках отдельной бизнес-единицы или подсистемы 
управления (например, системы управления персоналом), но может существенно повлиять на эффективность всей организации.
По продолжительности кризис может быть краткосрочным, т.е. заканчивающийся достаточно быстро, или затяжным, когда временной горизонт выхода из него не просматривается и высока вероятность долгосрочных последствий. 
По глубине проникновения:
 
системный кризис поражает всю систему управления 
организации и проявляется «по всем фронтам»: проблемы производства и сбыта, избыточные затраты, слабое лидерство, социально-психологические проблемы 
и т.д.;
 
ситуационный кризис возникает как мгновенная реакция на какие-либо угрожающие события, но организация достаточно быстро справляется с последствиями 
и восстанавливает свою деятельность.
В области управления персоналом имеются и специфические кадровые кризисы, способные не только усилить 
влияние внешнего, но и спровоцировать наступление внутреннего кризиса (см. табл. 2). 
«Кадровый голод» — организация испытывает постоянную 
нехватку персонала не только на ключевых, но и на исполнительских позициях, в результате чего происходит постепенное истощение кадрового потенциала, появляются неоправданно высокие затраты на привлечение и удержание 
сотрудников, программы адаптации и обучения, появляются демографические проблемы — старение персонала 
и др. Причины «кадрового голода» имеют двоякие причины. С одной стороны, этой причиной является ситуация 
на рынке труда, характеризующаяся дефицитом специалистов определенных профессионально-квалификационных 
категорий, а с другой — слабость стратегий и технологий 
поиска персонала, недостатки в кадровом планировании, 
методах обучения и стимулирования, использовании альтернативных форм занятости [6]. 
Кризис производительности труда — самая серьезная 
(и широко обсуждаемая) проблема российских предприятий, 
всегда обостряющаяся в периоды кризисов. Причины низкой производительности труда хорошо известны — помимо 
производственно-технологических факторов, это избыточная организационная структура и, соответственно, раздутый 
штат, несовершенные стандарты и показатели деятельности, 
плохая организация труда, узкая специализация и недостаточная профессиональная подготовка работников и т.д. 
Сами по себе эти «узкие места» являются главной предпосылкой организационного кризиса, прямо угрожающего 
жизнеспособности компании, и существенно ослабляют 
ее при наступлении внешнего кризиса (экономического, 
финансового). 
Кризис профессиональной компетентности — сотрудники 
достаточно эффективно выполняют свои повседневные обязанности, но не стремятся к освоению новых знаний и навыков, не проявляют инициативы, не готовы положительно 
воспринимать новшества в своей профессиональной деятельности. В условиях непрерывных внешних и внутренних 
изменений способность персонала содействовать своими 
знаниями и навыками реализации ее стратегии является 
критическим фактором жизнеспособности современной 
компании. Нехватка компетентности особенно остро проявляется в периоды проведения организационных изме
Таблица 1
Влияние факторов кризиса  
на социально-психологическое состояние персонала [12]

Фактор
Оценка, %

Дублирование функций, перегруженность персонала
75
Дифференциация социальных групп на успешные  
и неуспешные
65

Изменение психологического самочувствия персонала
63
Социально-психологическая напряженность
63
Интенсификация труда
58
Неудовлетворенность оплатой труда
58
Потеря профессиональной среды — отток квалифицированного персонала
50

Изменения принципов взаимосвязи и взаимоотношений 
между результатом и вознаграждением
50

Изменение мотивационной составляющей, неопределенность роли работника в организации
50

Повышение/укрепление фундаментальных ценностей 
и внимания к качеству продукции
48

Нестандартность в принятии решений
48
Отсутствие видения перспективы
48
Проблема ориентации работника в социальной действительности
48

Паралич внутренней инициативы
38

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

нений, когда требуется мобилизация всех способностей 
и умений сотрудников. Основными причинами кризиса 
компетентности являются отсутствие целостной политики 
обучения и развития персонала, слабо связанные со стратегическими целями компании программы подготовки, 
дефицит перспективных менеджеров и т.п. Но есть и личностные причины: профессиональные деформации и выгорание, пассивность, неудовлетворенность работой в данной 
организации, разочарование в перспективах карьерного 
роста и т.п.
Кризис мотивации — сотрудники способны, но не стремятся эффективно трудиться, не видят смысла в проявлении инициативы, не получают удовольствия от работы 
и не готовы переживать трудности вместе со своей организацией. Работники с низкой мотивацией могут выполнять 
свои обязанности на уровне, не превышающем установленные нормы, но для улучшения результатов им требуется 
дополнительное вознаграждение; они чаще увольняются 
по собственному желанию (даже в период общего кризиса). 
По сути, кризис мотивации — это крайнее проявление отсутствия вовлеченности и приверженности компании.
Кризис культуры — сотрудники и менеджеры не воспринимают и не руководствуются в свой деятельности ценностями компании, пренебрегают ее этическими принципами, 
что приводит к потере клиентов, нарастанию внутренних противоречий и конфликтов, ухудшению коммуникаций и взаимодействий между подразделениями, падению командного 
духа, появлению случаев моббинга и т.д. Когда корпоративные ценности декларируются, но не поддерживаются в реальной практике управления, либо не встроены в процедуры 
регулирования профессионального поведения персонала 
(например, не отражены в компетенциях и стандартах), 
кризис культуры становится неизбежным. 
Кризис социально-трудовых отношений — это, прежде 
всего, кризис доверия и взаимных обязательств между работниками и руководством компании, результатом которого становятся социально-трудовые конфликты и непрерывное затяжное противостояние. Работники не довольны 
заработной платой, жалуются на переработки, нарушения 
рабочего графика, неправомерное применение дисциплинарных мер, ущемление чести и достоинства, недовольны условиями труда, отношениями с руководством и т.д. Результа
том сложившихся и неразрешенных противоречий становится низкая лояльность работодателю, деструктивное 
(а иногда и девиантное) поведение, скрытое или явное сопротивление изменениям, снижение производительности, 
текучесть, судебные тяжбы. Самые опасные проявления 
кризиса социально-трудовых отношений — это рестрикционизм, саботаж, забастовки, причем эти явления чаще всего 
возникают на уже кризисном предприятии, создавая труднопреодолимые препятствия к его оздоровлению [11].
Содержание деятельности по управлению персоналом 
имеет существенные отличия в зависимости от этапа кризиса: предкризисный, острая фаза, депрессия, умеренный 
рост и подъем.
Предкризисный период — предпосылки кризиса накапливаются и локализуются в самых значимых для конкурентоспособности компании областях — финансы, производство, 
продажи, персонал. 
Эти предпосылки можно обнаружить по следующим 
фактам:
 
снижается прибыль и рентабельность бизнеса, ощущается нехватка финансовых средств на развитие новых 
направлений и реализацию внутренних проектов и программ, в том числе в области управления персоналом;
 
в основных подразделениях снижаются производительность труда и качество продукции; увеличивается число 
случаев отказа оборудования; растет текучесть среди 
квалифицированного персонала; чаще случаются прогулы; падает трудовая и технологическая дисциплина; 
нарастает напряженность в отношениях между сотрудниками и менеджерами, иногда перерастающая в открытые конфликты;
 
планы продаж не выполняются, новые клиенты не появляются, а постоянные — уходят к другим поставщикам; лучшие сотрудники отделов продаж увольняются;
 
в структуре персонала появляется дисбаланс в возрастных и квалификационных группах; затраты на персонал растут при снижающейся производительности; 
компания теряет имидж привлекательного работодателя на внешнем и внутреннем рынках труда, вследствие чего снижается лояльность сотрудников и сокращается число качественных кандидатов и т.д.

Таблица 2
Кадровые кризисы:  
признаки и последствия для организации

Вид кризиса
Основной признак
Последствия для организации

Кадровый голод
Постоянный дефицит персонала на позициях любого 
уровня 
Истощение кадрового потенциала, накопление «антикапитала» — безынициативные, неэффективные сотрудники 
с низкой мотивацией, старение персонала
Кризис производительности 
труда
Систематически не выполняются производственные 
и финансовые показатели, темпы роста заработной 
платы опережают темпы роста производительности 
труда 

Рост себестоимости продукции/услуг приводит к удорожанию продукта для потребителя и, как следствие, снижению 
конкурентоспособности компании, неокупаемые затраты 
на персонал и т.д. 
Кризис компетентности
Нехватка/устаревание знаний и навыков для эффективной текущей деятельности и реализации стратегии
Снижение эффективности компании, утрата возможности 
маневра в изменяющихся условиях бизнес-среды, затруднения в реализации бизнес-инициатив
Кризис мотивации
Общее снижение показателей работы сотрудников, нежелание принимать на себя ответственность за результат работы, отсутствие заинтересованности в успехе организации 

Низкая вовлеченность и приверженность компании, отсутствие личных инициатив, общая пассивность сотрудников, 
рост текучести персонала

Кризис культуры
Игнорирование сотрудниками ценностей и этических 
принципов компании, отсутствие командного духа
Неудовлетворенность клиентов, дискредитация бренда, 
угроза репутации компании, недопустимое поведение в отношениях с коллегами и руководством и т.д.
Кризис социально-трудовых 
отношений
Жалобы, неудовлетворенность работой в компании, социально-трудовые конфликты
Низкая лояльность персонала, деструктивное (или девиантное поведение), сопротивление изменениям, судебные разбирательства

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 6 (33), 2017) 77:5–9

Главная проблема этой фазы кризиса состоит в том, что 
указанные явления рассредоточены в разных элементах системы управления организации и накапливаются постепенно, не вызывая критических событий. Компании привыкают жить с этими проблемами, пытаясь исправить те 
или иные неполадки и надеясь на то, что «худшее возможно, 
но не с нами». 
Острая фаза кризиса характеризуется резким ухудшением экономического положения организации: финансовая 
нестабильность (кредитные обязательства, которые фирма 
не в состоянии обеспечить), снижение спроса со стороны 
потребителей, приостановка основных бизнес-процессов, 
как следствие — падение спроса на труд, сокращение затрат 
на персонал, ухудшение морально-психологического состояния работников. Эта фаза кризиса требует от менеджмента принятия быстрых и радикальных мер, отказа от сложившейся практики управления. Сотрудники постоянно 
находятся в состоянии сильного стресса из-за угрозы потери 
работы, резких изменений в привычном образе жизни, беспокойства о благополучии своих семей. В этот период растет текучесть среди наиболее ценного персонала, для которого всегда есть предложения со стороны конкурирующих 
организаций. В компании остаются те, кто не уверен в том, 
что сможет найти другую работу с прежней зарплатой, а это, 
как правило, сотрудники, не отличающиеся высокой эффективностью и не способные помочь своей организации 
в трудное время. В результате проблема низкой производительности труда только усугубляется, ценности корпоративной культуры нивелируются, что создает серьезные предпосылки для перехода организационного кризиса в фазу 
депрессии.
Однако, как показывает практика, далеко не все организации вступают в фазу депрессии. Этому способствует понимание того, что ключевой персонал в основных бизнеспроцессах должен быть сохранен, опора должна быть сделана на сотрудников, готовых взять на себя ответственность 
за разработку и внедрение инноваций, а также вовлечение 
сотрудников в проекты по улучшению операционной деятельности компании. В таких организациях кризис — это 
этап поиска новых возможностей и использования того 
лучшего, что уже есть в компании [9].
Депрессия — ситуация больше не ухудшается, но и не дает 
организации возможности улучшить свое положение. Все 
системы работают в режиме жесткой экономии, сотрудники 
находятся в состоянии неопределенности, уже не опасаясь 
потерять работу в любой момент, но и не надеясь на лучшее. 
В большинстве случаев фаза депрессии вызвана внешними 
причинами (например, падение рынка), и ее преодоление 
связано с правильной кадровой политикой руководства 
и приверженностью работников организации [13].
Умеренный рост — компания выходит из депрессии, постепенно улучшаются показатели, процессы и операции 
переходят в режим нормального функционирования. Растет 
спрос на высококвалифицированный персонал, компания 
возобновляет инвестирование в программы обучения и развития сотрудников [10]. 
Подъем — оживление деятельности компании, обновляется система управления, появляются новые проекты, растет спрос на инновации и сотрудников, готовых инновации 
разрабатывать и внедрять. Компания стремится восстановить HR-бренд, ориентируясь на высокопотенциальных сотрудников. Расширяются связи с учебными заведениями 
различных уровней, создаются специальные программы 
привлечения выпускников. Система управления персоналом 
переживает новый этап развития: пересмотр оргструктуры 
службы управления персоналом, реинжиниринг основных 

кадровых процессов, инновации в кадровых технологиях. 
Большое внимание уделяется формированию новых компетенций специалистов по управлению персоналом.
В благополучные времена кадровые кризисы могут крайне 
негативно влиять на деятельность компании как на уровне 
локальных проблем управления персоналом, так и на уровне 
всей организации, способствуя снижению ее эффективности в целом, а в условиях кризиса — становиться сильнейшим разрушительным социально-экономическим фактором, многократно усиливающим неблагоприятные вызовы 
внешней среды.

ЛИТЕРАТУРА

1. Антикризисное управление человеческими ресурсами 
[Текст] / под ред. Н.А. Горелова. — СПб.: Питер, 2010.
2. Боробов В. Антикризисное управление персоналом организации в условиях турбулентной экономики [Текст] / 
В. Боробов // Актуальные вопросы инновационной экономики. — 2014. — № 8-2. — С. 5–13.
3. Идрисов А. Кризис и его последствия для бизнеса [Электронный ресурс] // National Business. 2009. № 2 (63). — 
URL: http://strategy.ru/UserFiles/File/publish_article/
Idrisov_Crisis%20and%20its%20consequences%20for% 
20business%20-%20NB%202009.pdf (дата обращения: 
12.10.2017).
4. Коротков Э.М. Антикризисное управление [Текст] / 
Э.М. Коротков. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 620 с.
5. Митрофанова Е.А. Стратегии и политики антикризисного 
управления персоналом [Текст] / Е.А. Митрофанова, 
И.А. Эсаулова // Вестник университета (ГУУ). Государственный университет. — 2017. — № 11. — С. 83–86.
6. Мурзаева А. Другой взгляд: кадровый голод, мифы и реальность [Электронный ресурс]. — URL: https://www.
marketologi.ru/publikatsii/stati/drugojj-vzgljad-kadrovyjjgolod-mify-i-realnost/ (дата обращения: 01.10.2017).
7. Николаев Д.О. Проблемы управления персоналом в условиях кризиса [Электронный ресурс] // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический 
журнал). 2011. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/
problemy-upravleniya-personalom-v-usloviyah-krizisa (дата 
обращения: 21.10.2017).
8. Новаковская О.А. Управление человеческими ресурсами 
в неустойчивых деловых организациях [Текст] / О.А. Новаковская [и др.]. — Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2007. — 
536 с.
9. Рецепт построения команды лучших от компании «Северсталь». [Электронный ресурс]. — URL: ttp://trends.skolkovo.
ru/2015/08/retsept-postroeniya-komandyi-luchshih-otkompanii-severstal/ (дата обращения: 22.10.2017).
10. Розничные сети делают ставку на линейных менеджеров 
[Электронный ресурс]. — URL: https://www.vedomosti.ru/
management/articles/2016/07/13/648953-stavku-lineinihmenedzherov (дата обращения: 02.10.2017).
11. Соловьева Ю.Ю. Особенности управления персоналом 
в условиях выбора стратегических альтернатив // Интерэкспо Гео-Сибирь, 2013 [Электронный ресурс]. — URL: 
https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-upravleniyapersonalom-v-usloviyah-vybora-strategicheskih-alternativ 
(дата обращения: 20.10.2017).
12. Чарышева С.Р. Особенности социально-психологической 
адаптации персонала организации в условиях кризиса: 
результаты исследования [Электронный ресурс]. — URL: 
http://www.vestnik-mgou.ru/Articles/Doc/2599 (дата обращения: 24.07.2016).
13. Эсаулова И.А. Инновационное развитие предприятия в фокусе психологического контракта [Текст] / И.А. Эсаулова, 

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

Ж.Л. Леушина // Материалы 1-й Международной научнопрактической конференции «Шумпетеровские чтения». — 
Пермь: Пермский национальный исследовательский политехнический университет, 2011. — С. 321–238.
14. Ярных В. Кризис в организации. Что дальше? // Деловой 
журнал «Бизнес-Ключъ». — 2006. — № 7-8 [Электронный 
ресурс]. — URL: http://www.bkworld.ru/archive/y2006/
n08-2006/n08-2006_157.html (дата обращения: 25.10.2017).
15. Hough M.G., Spillan J.E. Crisis Planning: Increasing 
Effectiveness, Decreasing Discomfort // Journal of Business 
& Economics Research. — 2005. — Vol. 3. — No. 4. Рp. 19–24.
16. Lockwood N.R. (2005). Crisis Management in Today’s Business 
Environment: HR’s Strategic Role. SHRM Research Quarterly. 
2005 [Электронный ресурс]. — URL: http://www.shrm.org/
research/articles/articles/documents/1205rquartpdf.pdf  
(дата обращения: 11.10.2017).
17. Mitroff I.I. (2005). Why some companies emerge stronger 
and better from a crisis. New York: AMACOM.
18. Ronez M. HR — Human Resource Contribution to Crisis 
Management. Asia Risk Management Institute [Электронный 
ресурс]. — URL: http://www.arimi.org/hr_contribution_to_
crisis_management (дата обращения: 02.10.2017).

REFERENCES

1. Antikrizisnoe upravlenie chelovecheskimi resursami [Anti-crisis 
management of human resources]. St. Petersburg, Piter Publ., 
2010.
2. Borobov V. Antikrizisnoe upravlenie personalom organizatsii 
v usloviyakh turbulentnoy ekonomiki [Anticrisis management 
of the personnel of the organization in the conditions of turbulent 
economy]. Aktual’nye voprosy innovatsionnoy ekonomiki [Actual 
questions of innovative economy]. 2014, I. 8-2, pp. 5–13.
3. Idrisov A. Krizis i ego posledstviya dlya biznesa [Crisis and its 
consequences for business]. National Business [National 
Business]. 2009, I. 2 (63). Available at: http://strategy.ru/
UserFiles/File/publish_article/Idrisov_Crisis%20and%20
its%20consequences%20for%20business%20-%20NB%20
2009.pdf (accessed 12 October 2017).
4. Korotkov E.M. Antikrizisnoe upravlenie [Crisis management]. 
Moscow, INFRA-M Publ., 2005. 620 p.
5. Mitrofanova E.A., Esaulova I.A. Strategii i politiki antikrizisnogo 
upravleniya personalom [Strategies and policies of anti-crisis 
management of personnel]. Vestnik universiteta (GUU). 
Gosudarstvennyy universitet [Bulletin of the University (GUU). 
State University]. 2017, I. 11, pp. 83–86.
6. Murzaeva A. Drugoy vzglyad: kadrovyy golod, mify i real’nost’ 
[Another view: personnel hunger, myths and reality]. Available 
at: https://www.marketologi.ru/publikatsii/stati/drugojj-vzgljadkadrovyjj-golod-mify-i-realnost/ (accessed 1 October 2017).
7. Nikolaev D.O. Problemy upravleniya personalom v usloviyakh 
krizisa [Problems of personnel management in crisis conditions]. 
Gornyy informatsionno-analiticheskiy byulleten’ (nauchnotekhnicheskiy zhurnal) [Mountain information-analytical 
bulletin (scientific and technical journal)]. 2011. Available at: 

https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-upravleniyapersonalom-v-usloviyah-krizisa (accessed 21 October 2017).
8. Novakovskaya O.A. Upravlenie chelovecheskimi resursami 
v neustoychivykh delovykh organizatsiyakh [Human resources 
management in unsustainable business organizations]. UlanUde, VSGTU Publ., 2007. 536 p.
9. Retsept postroeniya komandy luchshikh ot kompanii «Severstal’» 
[The recipe for building the best team from Severstal]. Available 
at: http://trends.skolkovo.ru/2015/08/retsept-postroeniyakomandyi-luchshih-ot-kompanii-severstal/ (accessed 
22 October 2017).
10. Roznichnye seti delayut stavku na lineynykh menedzherov [Retail 
networks rely on line managers]. Available at: https://www.
vedomosti.ru/management/articles/2016/07/13/648953stavku-lineinih-menedzherov (accessed 2 October 2017).
11. Solov’eva Yu.Yu., Solov’eva O.Yu. Osobennosti upravleniya 
personalom v usloviyakh vybora strategicheskikh al’ternativ 
[Features of personnel management in the context of choosing 
strategic alternatives]. Interekspo Geo-Sibir’ [Interexpo GeoSibir]. 2013. Available at: https://cyberleninka.ru/article/n/
osobennosti-upravleniya-personalom-v-usloviyah-vyborastrategicheskih-alternativ (accessed 20 October 2017).
12. Charysheva S.R. Osobennosti sotsial’no-psikhologicheskoy 
adaptatsii personala organizatsii v usloviyakh krizisa: rezul’taty 
issledovaniya [Peculiarities of socio-psychological adaptation 
of the organization’s personnel in the context of the crisis: the 
results of the research]. Available at: http://www.vestnik-mgou.
ru/Articles/Doc/2599 (accessed 24 July 2016).
13. Esaulova I.A., Leushina Zh.L. Innovatsionnoe razvitie 
predpriyatiya v fokuse psikhologicheskogo kontrakta [Innovative 
development of the enterprise in the focus of the psychological 
contract]. Materialy 1-y Mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy 
konferentsii «Shumpeterovskie chteniya» [Proceedings of the 1 st 
International Scientific and Practical Conference “Schumpeter’s 
Readings”]. Perm’, Permskiy natsional’nyy issledovatel’skiy 
politekhnicheskiy universitet Publ., 2011, pp. 321–238.
14. Yarnykh V. Krizis v organizatsii. Chto dal’she? [Crisis in the 
organization. What’s next?]. Delovoy zhurnal «Biznes-Klyuch”» 
[Business magazine “Business-key”]. 2006, I. 7–8. Available 
at: http://www.bkworld.ru/archive/y2006/n08-2006/n082006_157.html (accessed 25 October 2017).
15. Hough M.G., Spillan J.E. Crisis Planning: Increasing 
Effectiveness, Decreasing Discomfort. Journal of Business 
& Economics Research. 2005. Vol. 3, No. 4. pp. 19–24.
16. Lockwood, N.R. (2005). Crisis Management in Today’s Business 
Environment: HR’s Strategic Role. SHRM Research Quarterly. 
2005. [Elektronnyy resurs]. Available at: http://www.shrm.org/
research/articles/articles/documents/ 1205rquartpdf.pdf 
(accessed 11 October 2017).
17. Mitroff I.I. (2005). Why some companies emerge stronger and 
better from a crisis. New York: AMACOM.
18. Ronez M. HR — Human Resource Contribution to Crisis 
Management. Asia Risk Management Institute. [Elektronnyy 
resurs]. Available at: http://www.arimi.org/hr_contribution_
to_crisis_management (accessed 2 October 2017).

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 6 (33), 2017) 77:10–13

СОцИАЛЬНыЕ ТЕХНОЛОгИИ 
И АВТОМАТИЗАцИя:  
ОРгАНИЗАцИОННый АСПЕКТ

В современных реалиях организационного конструирования важным этапом становится поиск механизмов, обеспечивающих субъектов принятия решений качественной 
информацией. Это связано с тем, что в рамках информационного общества объем информации зачастую превышает 
возможности руководителя подвергать ее детальному анализу 
для принятия оптимальных решений. Одним из способов, 
позволяющих нивелировать эту проблему, является вариант 
технологизации организационных процессов, причем речь 
идет о технологизации социальной и дальнейшей автоматизацией полученной социально-технологической модели. 
Эффект от такой системы действий выражается в том, что 
значительные объемы информационных потоков систематизируются и предлагаются руководителю в виде, удобном 
для оперативного принятия управленческого решения. Ключевым моментом в данном случае становится возможность 
наглядной репрезентации самих организационных процессов, затрагивающих социальные взаимодействия в компании. Для получения объективных моделей организационных 
процессов целесообразно при их построении применять 
социальные технологии. Прикладные социальные технологии позволяют решать большое количество задач, связанных 
с экологией организационного пространства. 

По своей природе социальные технологии могут подразделяться на две большие группы: универсальные социальные 
технологии и частные социальные технологии [1]. К специфическим особенностям универсальных социальных 
технологий относится их потенциал в области воздействия 
на многие объекты организационного пространства. Распространенными являются такие варианты применения 
универсальных социальных технологий, как организация 
и планирование управленческой активности в области управления человеческими ресурсами компании. Особенно ярко 
это проявляется в технологизации работы с внешней средой 
организации (например, в технологиях продаж). В рамках 
группы частных социальных технологий можно говорить 
о персонализации принципиальных подходов к технологизации социальной действительности в соответствии с индивидуальным организационным запросом, который обусловлен спецификой бизнес-процессов той или иной компании. 
В настоящее время большую популярность набирают именно 
частные социальные технологии. Это связано с ростом предложения услуг по автоматизации бизнес-процессов и относительной доступностью этого вида работ. Сложность заключается в том, что многие решения, которые выполнены 
на высоком техническом уровне, недостаточно проработаны 
с точки зрения социально-управленческой. В подобных 
случаях это становится проблемой для самой организации: 
инвестиции в оптимизацию организационных процессов 
производят обратный эффект.

СОВРЕМЕННыЕ АСПЕКТы ТЕХНОЛОгИЗАцИИ СОцИАЛЬНОй  
СРЕДы КОМПАНИИ

MODERN VIEW ON THE TECHNOLOGIZATION OF A COMPANY’S SOCIAL ENVIRONMENT 

ПОЛУЧЕНО 11.11.17 ОДОБРЕНО 18.11.17 ОПУБЛИКОВАНО 25.12.17 
УДК 316.012 DOI 10.12737/article_5a4389e6ad2615.54917580

Аннотация
В статье рассматриваются вопросы социальных технологий в контексте создания автоматизированных оболочек, необходимых для оптимизации работы современной организации. Проводится анализ трактовок понятия «социальные технологии» в трудах отечественных и зарубежных авторов. Определяются направления технологизации социальной среды: ориентация на отдельных сотрудников, подразделения, 
компанию. Описываются уровни технологизации (теоретический, методический, процедурный), и обосновывается их роль в качестве технологических процедур. Признается инновационный характер социальной технологизации организационных процессов, анализируются причины 
сопротивления подобного рода нововведениям, а также приводятся способы и механизмы их преодоления.

Ключевые слова: организация, социальные технологии, инновации, автоматизация бизнес процессов, управленческая культура, человеческие 
ресурсы.

Abstract
The paper studies social technologies within the context of the computer-assisted environment used for optimization of a company’s operation. It analyzes 
the notion ‘social technologies’ as it appears in the works by Russian and foreign researchers. The article also defines the directions for technologization of the 
social environment: employee, department, company. The levels of the technologization (theory, methods, procedure) are shown both with their functioning 
as technological procedures. The paper acknowledges the innovational nature of the social technologization in the organizational processes, analyzes reasons 
for resistance to these innovations and provides the manner to overcome the problem.

Keywords: organization, social technologies, innovations, automation of the business processes, management culture, human resources.

МАКАРОВ С.Н. 
Доцент кафедры социологии и философии Смоленского государственного университета,  
г. Смоленск 

MAKAROV S.N. 
Associate Professor, Sociology and Philosophy Department, Smolensk State University,  
Smolensk 

e-mail: snmak75@mail.ru

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

Успех технологических решений зависит от уровня проработки социальных моделей, которые должны находиться 
в основе алгоритмов технических решений.
Разработка решений в области социальной технологизации компании во многом определяется подходом к самому 
пониманию категории «социальная технология». Взгляды 
на это понятие отечественных и зарубежных ученых достаточно разнообразны.
Одной из самых известных позиций является понимание 
технологизации как деятельностного аспекта целедостижения, согласно которому объект изменяется посредством 
влияния на его качественные характеристики [2]. В практическом использовании определяющим становится объективное выявление значимых качественных характеристик 
и подбор инструментов для их изменения. Весьма распространенной является точка зрения, что автоматизация социальных процессов осуществляется посредством дробления 
сложных процессов на некоторое количество шагов, которые оцениваются всеми участниками организационного 
пространства однозначно [3]. Исследователи социальных 
технологий с позиции социологического реализма определяют технологизацию организационной среды как часть 
процесса универсальных технологических цепочек, что дает 
основание технологизировать индивидуальные действия 
путем калькирования универсальных образцов активности 
индивида [4].
Зарубежные концепции отличаются выраженным прикладным характером: социальные технологии рассматриваются как необходимые для применения выводов социологии 
в практических целях [5]. Поддерживая подобную логику, 
Т. Элиот рассматривает социальную технологию как индивидуальное умение лица, принимающего решения, осуществлять управленческие полномочия [6]. В этом случае 
автоматизация становится продолжением управленческих 
навыков руководителя и целиком зависит от набора и качества его профессиональных компетенций. Интерес представляет также концепция, в рамках которой автоматизация 
организационных взаимодействий рассматривается как своеобразное распределение определенных функций между машиной и человеком [7]. Этот подход отражает логику современного запроса бизнес-сообщества, но в ситуации практического применения вызывает ряд потенциальных сложностей, связанных с тем, что каркас автоматизированной 
платформы статичен, а ситуация в области социальной среды 
организации динамична и детерминирована рядом нестабильных в своем проявлении факторов.
Подводя промежуточные итоги, можно сделать вывод, что 
современное состояние управления организацией четко выстраивается в русле трендов автоматизации взаимодействий. 
Научное понимание этих вопросов, находящееся в фокусе 
социальных наук, позволяет выстроить системы, обеспечивающие руководителя объективной управленческой информацией. Важно подчеркнуть необходимость предварительной социальной экспертизы организационных процессов 
для построения автоматизированных систем управления. 
Социальные технологии — это тот ресурс, который дает необходимый уровень знаний для моделирования процессов, 
происходящих в организации.

НАПРАВЛЕНИя ТЕХНОЛОгИЗАцИИ 
СОцИАЛЬНОй СРЕДы

Технологические решения по построению социальной 
структуры процессов в организации могут выстраиваться 
вокруг нескольких векторов. Динамичное предметное поле 
предполагает комплексный подход к выявлению приори
тетных направлений, позволяющих добиться положительного социально-управленческого эффекта.
Классическими являются три направления социальной 
технологизации организационной среды:
 
ориентация на отдельных сотрудников (выявление индивидуальных установок, определение детерминирующих активность факторов);
 
механизмы, обеспечивающие групповые взаимодействия (схематизация индивидуальных предпочтений 
для координации работы в коллективе);
 
организационные комплексы межгрупповой интеграции (обеспечение синергетического эффекта в работе 
всех структурных элементов, согласование ресурсов 
формальной и неформальной структур).
Последовательная реализация на практике этих трех направлений дает возможность получить необходимый эффект, 
который будет способствовать оптимизации организационных взаимодействий, а также предоставит инфраструктуру 
для дальнейшей разработки автоматизированных оболочек. Отметим, что универсальность перечисленных направлений в контексте их непосредственной реализации должна 
учитывать особенности бизнес-процессов конкретной компании, состояния того сегмента рынка, который компания 
занимает, ее отраслевую принадлежность, а также качество 
и уровень зрелости человеческих ресурсов.
Для успешной реализации указанных направлений необходима проработка каждого из них на теоретическом, методическом и процедурном уровнях [8].
Теоретический уровень затрагивает вопросы, связанные 
с обоснованием цели технологизации, выделением объекта 
технологизации, определением специфики факторов управленческой эффективности и оптимальных алгоритмов применения социально-управленческих практик. 
Методический базис в процессе разработки технологических решений необходим для обоснования методов и средств, 
позволяющих получать объективную информацию для принятия управленческих решений. Методическая проработка 
предполагает алгоритмику отчетов, на основе которых будет 
осуществляться формулирование выводов и рекомендаций. 
В современных системах управления методическая часть 
носит вариативный характер, и сам пользователь настраивает 
отчеты, важные именно для его организации в данный конкретный момент времени. В области управления компанией 
методическое ядро автоматизированной системы воссоздается при помощи социально-психологических исследований 
и верифицированного инструментария. Это не только придает самой системе логическую стройность, но способствует 
объективному выявлению контекста получаемой информации.
Практика показывает, что зачастую первые два уровня 
не получают должного внимания со стороны разработчиков 
технологических решений в области социальной организационной среды. Используя накопленный опыт, разработчики 
универсализируют организационные реалии, что приводит 
к обратному эффекту в ситуациях прикладного применения 
разработанных технологических решений.
Процедурный уровень технологизации в работе компании — своеобразный вариант дорожной карты для интеграции автоматизированной системы в повседневную практику 
управления. Важно не только прорабатывать процедурный 
уровень на позиции пользователя, когда обучение выстраивается в системе обзора функций и ментальной адаптации 
интерфейса, но и разрабатывать методики для формирования 
видения необходимости использования технологических 
решений у подразделения, понимания сотрудниками синергетического эффекта от инновации в трех плоскостях: индивид, группа, организация.

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 6 (33), 2017) 77:10–13

Адаптация технологического решения в компании — это 
своеобразная социализация новых образцов и способов осуществления деятельности. Именно социализация, а не простое предметное научение, должна находиться в основе 
образовательных программ адаптации инноваций, так как 
социализация подразумевает опредмечивание деятельности 
на уровне личностно значимой ценности. В обобщенном 
виде адаптация инновационного технологического решения 
на уровне социализированной нормы реализуется путем 
использования активной формы управления, с применением 
в качестве ресурса скорректированного управленческого 
запроса руководителя и уточненной культуры управленческих взаимодействий в отношениях руководителя и сотрудников. 

СОцИАЛЬНОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ 
ТЕХНОЛОгИЧЕСКИМ ИННОВАцИяМ

Деятельность по технологизации организационных процессов на основе автоматизации является, по сути, инновационной. Любая инновация имеет сложность не только 
на этапе разработки, но и на этапе внедрения. Это во многом обусловлено тем, что коллективу приходится принимать 
новые нормы и ценности в рамках организационной перестройки, а технологические решения подразумевают именно 
перестройку бизнес-процессов в компании. Каждый человек 
стремится к стабильности и поддержанию установленного 
порядка в своей жизнедеятельности. В течение жизни большинство наших операций (в быту и на работе) автоматизируются и не требуют особых затрат в ситуации воспроизведения. Именно поэтому сопротивление инновациям — это 
достаточно обычный и даже в какой-то степени тривиальный 
барьер в процессе реализации инновационной политики 
компании. Тем не менее этот барьер мешает компании развиваться, осваивать новые способы работы, приспосабливаться к изменяющейся ситуации на рынке.
Необходимость изменений зачастую осознается на верхних уровнях управления. Лицо, принимающее решение, 
оценивая стратегический запрос рыночной среды, выступает 
как инициатор инновационных преобразований. При этом 
на нижних уровнях организационной иерархии возникает 
сопротивление, которое объясняется индивидуальной незаинтересованностью в трансформации привычных видов 
деятельности, страхом потерять привычный ролевой континуум. Распространенными являются два вида сопротивления: пассивное и активное [9]. Пассивное сопротивление 
связано со скрытым неприятием изменений, которое сопровождается падением производительности и ростом текучести кадров. В активной форме сопротивление выражается открытым заявлением против инновационных преобразований.
Социологическая трактовка подобных феноменов может 
быть описана с точки зрения процесса институционализации новых норм и способов социально-психологического 
сопротивления их соблюдению [10]. Ситуация неопределенности, которая возникает при актуализации инноваций 
в компании, порождается слабой информированностью 
участников процесса не столько о самих инновациях, сколько 
о последствиях, которые могут возникнуть в условиях нового процесса внутриорганизационных взаимодействий. 
При этом если вопрос организационной необходимости преобразований в большинстве случаев проговаривается и осознается сотрудниками, то индивидуальная выгода от нововведений осознается слабо.
Такое положение дел служит основой для появления неформальной структуры, которая дестабилизирует ситуацию 

в компании. Поэтому важным элементом в конструкции 
инновационного развития становится информационная составляющая, которая реализуется в двух векторах: индивидуальном и организационном. Содержательная сторона 
подобной информационной компании должна не только 
сопровождать процесс инновационных изменений в компании, но и предварять его, поскольку это способствует 
успешной социализации.

ЭФФЕКТ ВНЕДРЕНИя ТЕХНОЛОгИЧЕСКИХ 
РЕШЕНИй

Технологические инновации и автоматизация процессов 
организационных взаимодействий в настоящий момент 
становятся необходимостью для успеха функционирования компании. Инновационность таких преобразований 
затрагивает не только конструктивные особенности организационной среды, но способствует появлению новой 
управленческой и организационной культуры. Современные технологические решения могут не просто изменять, 
но и развивать. При этом следует отметить, что именно автоматизированные системы управления способны вести 
своеобразный архив компании, служить базой данных решений и, таким образом, осуществлять историческую преемственность в развитии организации. Технология автоматизации социаль ных процессов опредмечивает управление, 
делает его понятным для всех участников организационных 
взаимодействий, что способствует устойчивости компании 
по отношению к воздействиям внешней среды. При этом 
достигается синергетический эффект и повышается коэффициент полезного действия как организации, так и отдельных 
сотрудников.

ЛИТЕРАТУРА

1. Никредин Г.Д. Социальные технологии как метод управления социальными процессами [Текст] / Г.Д. Никредин // 
Современные социальные технологии: сущность, многообразие форм и внедрение. — Часть 1. — Белгород, 2001. — 
С. 131.
2. Спиридонова Е. Джордж Элтон Мэйо [Текст] / Е. Спиридонова, Ю. Петрова. — М.: Ай Пи ЭР Медиа, 2008. — 23 с.
3. Марков М. Технология и эффективность социального 
управления [Текст] / М. Марков; пер. с болг. — М.: Прогресс, 2002. — С. 50.
4. Мильнер Б. Организация программно-целевого управления 
[Текст] / Б. Мильнер. — М.: Наука, 1980. — 372 с.
5. Pfnetze P.E. Self, Society, Existence. Human Nature and 
Dialogue in the Thought of G.H. Mead and M. Buber. N.Y., 
2002. Р. 43.
6. Eliot Th.D. Social Tehnology // Dictionary of Sociology 
Ed. by H.R. Fairchild. N.Y.: Philosoph Library, 1994.  
Р. 294.
7. Mann R.D. A Review of the Relationships between Personality 
and Performance in Small Groups // Psychological Bulletin, 
1959. № 7. Рp. 241–270.
8. Патрушев В.. Основы социального управления (Гл. 14) 
[Текст] / В. Патрушев, О. Уржа. — М.: Высшая школа, 
2001. — 273 с. 
9. Щербакова Д.В. Сопротивление организационным инновациям: методология социологического исследования 
[Текст] / Д.В. Щербакова // Проблемы теории и практики 
управления. — 2012. — № 4. — С. 29–39.
10. Фролов С.С. Возникновение и развитие правил в практике 
управления социальными системами [Текст] / С.С. Фролов // Социологические исследования. — 2015. — № 3. — 
С. 120–127.