НИР. Российский журнал управления проектами, 2017, № 4 (21)

Содержание

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТОВ

Усова Е.В., Фунтов В.Н., Бутов А.В., 
Раевский А.Б.
Управление рисками: практика проекта 
АО «Ачимгаз» .......................................................................3

УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ И ПРОЕКТЫ

Пономарева Т.В., Куимова А.О. 

Взаимосвязь персональных характеристик 
генерального директора и объема 
инвестиций в экологические проекты 
КСО ........................................................................................10

МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ 
ПРОЕКТОМ
Яковлева А.Ю. 
Управление стейкхолдерами в совместных 
исследовательских проектах ....................................27

Борисова Л.В. 

Как выпустить успешный продукт или услугу? 
Введение в управление проектами через 
дизайн-мышление ..........................................................36

ПРОЕКТЫ В ОТРАСЛЯХ 
И ОПЫТ КОМПАНИЙ
Ильина О.Н.
Управление проектами по созданию 
киберфизических систем: внедрение BIM ..........44

научные исс ле дования и разработки
РОССИЙСКИЙ  ЖУРНАЛ  УПРАВЛЕНИЯ  ПРОЕКТАМИ

Издается с 2012 года
№ 4(21)/2017

ISSN 2587-6279
DOI 10.12737/issn.2587-6279

С 20 июля 2017 г. журнал выходит как сетевое издание.
Свидетельство о регистрации средства массовой 
информации от 20 июля 2017 г. ЭЛ № ФС77-70442.
До 20 июля 2017 г. журнал выходил как печатное издание
(свидетельство о регистрации средства массовой 
информации от 24 марта 2012 г. ПИ № ФС77-48835).

Издатель: 

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, 
д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96 
Факс: (495) 280-36-29
E-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Главный редактор:
Царьков И.Н., канд. экон. наук, доцент кафедры 
управления проектами НИУ ВШЭ

Выпускающий редактор: 
Склянкина Д.С.

Доступ к электронной версии журнала можно приобрести 
на сайте http://znanium.com/ в разделе «Научная периодика»

© ИНФРА-М, 2017

Присланные рукописи не возвращаются.

Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.

Редакция оставляет за собой право самостоятельно подбирать к авторским материалам иллюстрации, менять заголовки, сокращать тексты и вносить 
в рукописи необходимую стилистическую правку 
без согласования с авторами. Поступившие в редакцию материалы будут свидетельствовать о 
согласии авторов принять требования редакции.

Перепечатка материалов допускается с письменного 
разрешения редакции.

При цитировании ссылка на журнал «НИР. Российский журнал управления проектами» обязательна.

Редакция не несет ответственности за содержание 
рекламных материалов.

Опубликовано 25.12.2017

САЙТ: www.naukaru.ru     
E-mail: 501@infra-m.ru

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ 

Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 
International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)
Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой управления проектами НИУ ВШЭ
Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, профессор, заместитель заведующего кафедрой управления проектами и программами Российского 
экономического университета им. Г.В. Плеханова 
(РЭУ им. Плеханова)
Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 
доцент кафедры стратегического менеджмента 
НИУ ВШЭ (г. Пермь) 
Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, заместитель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»
Ильина Ольга Николаевна — канд. техн. наук, доцент 
кафедры управления проектами НИУ ВШЭ
Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, 
профессор РЭУ им. Плеханова
Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 
ординарный профессор НИУ ВШЭ
Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, 
профессор, заведующий кафедрой маркетинга и 
управления проектами Национального исследовательского университета «МИЭТ» (МИЭТ) 
Фунтов Валерий Николаевич, доцент, д-р экон. наук, 
Санкт-Петербургский международный институт 
менеджмента (ИМИСП)
Цветков Александр Васильевич — д-р техн. наук, 
генеральный директор ПМСОФТ

РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ 

Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 
International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)
Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, профессор НИУ ВШЭ
Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, профессор РЭУ им. Плеханова
Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 
доцент НИУ ВШЭ (г. Пермь) 
Дагаев Александр Александрович — канд. техн. 
наук, доцент НИУ ВШЭ
Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, заместитель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»
Ильина Ольга Николаевна — канд. техн. наук, доцент 
НИУ ВШЭ
Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, 
профессор РЭУ им. Плеханова
Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 
ординарный профессор НИУ ВШЭ
Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, 
профессор МИЭТ
Мошкович Леонид Иосифович, канд. экон. наук, 
профессор, Сибирский федеральный университет
Фунтов Валерий Николаевич, доцент, д-р экон. наук, 
Санкт-Петербургский международный институт 
менеджмента (ИМИСП)
Яковлева Анна Юрьевна — канд. экон. наук, доцент 
НИУ ВШЭ

CONTENTS

PROJECTS’ RISK MANAGEMENT

Usova E.V., Funtov V.N., Butov A.V., 
Raevskiy A.B.

Risk Management, JSC Achimgaz Project 
Experience ............................................................................3

SUSTAINABILITY AND PROJECTS

Ponomareva T.V., Kuimova A.O.

The Interdependence of CEO Personal 
Characteristics and Amount of Investment 
in Environmental CSR Projects  ....................................10

METHODS AND INSTRUMENTS 
OF PROJECT MANAGEMENT
Yakovleva A.Yu.

Stakeholder Management in Collaborative 
Research Projects  .............................................................27
Borisova L.V.

How to Create Successful Product or Service? 
Introduction in Design-Thinking for Project 
Management  .....................................................................36

PROJECTS IN ECONOMIC SECTORS AND 
COMPANIES EXPERIENCE

Il'ina O.N.
Cyber-Physical Systems: Project Management 
Approach: the introduction of BIM  ............................44

Управление рисками: практика проекта АО «Ачимгаз»

Risk Management, JSC Achimgaz Project Experience 

DOI: 10.12737/article_5a3270af427b85.29272666                     Получено: 15.10.2016 г. / Одобрено: 30.10.2017 г. / Опубликовано: 25.12.2017 г.

Усова Е.В.
Инженер отдела управления проектами АО «Ачимгаз»,
руководитель проекта «Внедрение КСУР в АО 
“Ачимгаз”»,
Россия, 629303, г. Новый Уренгой, мкр. Советский, 7/2А,
e-mail: e.usova@achimgaz.ru

Фунтов В.Н.
Д-р экон. наук, PMP, доцент кафедры маркетинга 
и стратегии, 
Санкт-Петербургский международный институт 
менеджмента, консультант проекта «Внедрение КСУР 
в АО “Ачимгаз”»,
Россия, 109004, г. Санкт-Петербург, 9 линия В.О., 50,
e-mail: funtov@imisp.ru

Бутов А.В.
Заместитель генерального директора по перспективному 
развитию АО «Ачимгаз»,
куратор проекта «Внедрение КСУР в АО “Ачимгаз”»,
Россия, 629303, г. Новый Уренгой, мкр. Советский, 7/2А,
e-mail: andrey.butov@achimgaz.ru

Раевский А.Б.
Начальник отдела управления проектами 
АО «Ачимгаз»,
Россия, 629303, г. Новый Уренгой, мкр. Советский, 7/2А,
e-mail: a.raevskiy@achimgaz.ru

Usova E.V.
Engineer, Department of Project Management, JSC Achimgaz, 
Head of Project “Introduction of KSUR in JSC Achimgaz”, 
7/2A, Sovetskiy microraion, Novy Urengoy, 629303, Russia,
e-mail: e.usova@achimgaz.ru

Funtov V.N.
Doctor of Economic Sciences, PMP, Associate Professor, 
Department of Marketing and Strategy, International 
Management Institute St. Petersburg, Consultant of Project 
“Introduction of KSUR in JSC Achimgaz”,
50, 9 Linia V.O., Saint Petersburg, 109004, Russia,
e-mail: funtov@imisp.ru

Butov A.V.
Deputy Head for Prospective Development, JSC Achimgaz, 
Counselor of Project “Introduction of KSUR in JSC 
Achimgaz”,
7/2A, Sovetskiy microraion, Novy Urengoy, 629303, Russia,
e-mail: andrey.butov@achimgaz.ru

Raevskiy A.B.
Head of Project Management Department, JSC Achimgaz,
7/2A, Sovetskiy microraion, Novy Urengoy, 629303, Russia,
e-mail: a.raevskiy@achimgaz.ru

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТОВ

Управление рисками проектов

Аннотация
Статья посвящена актуальной на данный момент в России теме – внедрению системы управления рисками в деятельность АО «Ачимгаз», 
осуществляющего свою деятельность в нефтегазовом секторе и реализующего проект по добыче природного газа и конденсата (далее — 
Проект). Проведен анализ внедрения, его эффективности в рамках 
отдельной системы. По результатам анализа сделан вывод о необходимости создания единой системы, которая интегрирует управление 
рисками в процессы принятия решений, ключевые бизнес-процессы и 
культуру организации согласно ГОСТ ИСО 31000-2010.

Abstract
The article is devoted to the introduction of risk management system in the 
activities of JSC Achimgaz, operating in the oil and gas sector and implementing the Project for the extraction of natural gas and condensate (hereinafter the Project). The analysis of implementation, its effectiveness within 
a system is discussed. According to the analysis the conclusion about the 
necessity of creating a unified system that integrates risk management into 
decision-making processes, key business processes and the culture of the 
organization, according to GOST ISO 31000-2010. 

Ключевые слова: риск, управление рисками, проект, нефтегазовый, 
интеграция, эффективное управление, неопределенность, стандарт, 
риск-менеджмент, управленческие решения.

Keуwords: risk, risk management, project, oil and gas, integration, effective management, uncertainty, standard, risk management, managerial 
decisions.

Введение

АО «Ачимгаз» (далее — Общество) было создано 
17 июля 2003 г. на паритетных началах с участием 
Wintershall AG (дочерней компании концерна BASF) 
и ООО «Газпром добыча Уренгой» (дочерней компании ПАО «Газпром») с целью разработки участка 
1А Ачимовских залежей Уренгойского нефтегазоконденсатного месторождения. Предприятие явля
ется оператором лицензионного участка, принадлежащего ООО «Газпром добыча Уренгой», и занимается добычей природного газа и конденсата из 
Ачимовских отложений Уренгойского нефтегазоконденсатного месторождения. 
Общество в своей деятельности сталкивается с 
разными видами рисков. Основные риски связаны 
с разработкой и добычей углеводородного сырья из 

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 4, 2017). 50:3-9

зательного соблюдения требований, а дают только 
рекомендации.

Теоретические аспекты

Риск — влияние неопределенности на цели [1]. 
Под риском подразумевается событие в будущем, 
которое может наступить с некоторой вероятностью. 
Таким образом, управлять рисками означает управлять будущим, т.е. прогнозировать развитие будущих 
событий и принимать необходимые меры для минимизации влияния неопределенности на деятельность компании.
Цикл типового управления рисками включает в 
себя (рис. 1):
1) выявление рисков;
2) анализ и приоритезацию;
3) минимизацию рисков (посредством мероприятий) 
и отчетность;
4) мониторинг мероприятий и рисков, пересмотр 
управления.

Рис. 1. Типовой цикл управления рисками

Опыт АО «Ачимгаз» 

В Обществе в марте 2016 г. стартовал проект «Внедрение корпоративной системы управления рисками» (далее — КСУР). 
Цели и задачи проекта:
• обеспечение дополнительных инструментов достижения стратегических целей за счет раннего 
выявления рисков и обеспечения максимальной 
эффективности мероприятий по управлению 
ими; 
• обеспечение непрерывности производственного 
процесса, реализации проектов и обеспечение 
стабильности осуществляемой деятельности Об
Ачимовских залежей, которые характеризуются 
сложным геологическим 
строением, аномально высокими пластовыми давлениями. Кроме производственных рисков, Обществу необходимо контролировать риски, влияющие 
на выполнение финансовых и экономических результатов, воздействующих на социальное и экологическое 
окружение. Все вышесказанное стало 
причиной внедрения 
в структуру управления Общества механизмов предотвращения и эффективного управления негативным воздействием 
рисковых событий.

История вопроса

Первоначально теория управления рисками была 
разработана и стала применяться в практике работы банков и страховых компаний. В дальнейшем 
методы управления рисками пришли на предприятия нефинансового сектора России в качестве требований от иностранных компаний, являющихся 
инвесторами или партнерами при реализации различных проектов. 
На текущий момент управление рисками (далее — 
УР) активно внедряется на крупных и средних предприятиях нефинансового сектора, в том числе в 
нефтегазовой отрасли. Интерес к УР возникает по 
разным причинам: с одной стороны, это логичный 
переход к новым методам управления и повышению 
качества управления деятельностью компаний,  
с другой стороны, возрастают требования регуляторов рынка, аудиторов и акционеров в части эффективности системы контроля и УР. 
Сегодня многие крупные компании России развивают методы и инструменты УР, о чем ежегодно 
сообщают в годовых отчетах. В нефтегазовом секторе передовиками выступают: Газпромнефть, Сургутнефтегаз, Роснефть, НОВАТЭК, Лукойл, Татнефть, 
Газпром. Отсутствие четких инструкций в нефинансовом секторе (за исключением государственных учреждений), как именно надо управлять рисками, позволяет адаптировать систему УР под 
специфику конкретного предприятия, при этом 
используется тот метод и международный стандарт, 
который максимально способствует реализации 
поставленных задач. Стандарты не диктуют обя

щества путем предупреждения угроз и ограничения степени воздействия внешних и внутренних негативных факторов;
• получение возможности принимать более эффективные управленческие решения.
Основные этапы проекта:
• разработка методологии;
• обучение;
• внедрение системы;
• внедрение базовых процессов формирования 
культуры УР.
За основу построения и внедрения КСУР в проектную деятельность Общества были взяты лучшие 
мировые практики и международные стандарты по 
УР, в частности ISO, COSO ERM, PMBOK, которые 
были адаптированы к специфике деятельности Общества.
Для организации КСУР были созданы процессы 
и контролирующие органы во главе с заместителем 
генерального директора по перспективному развитию и отделом управления проектами. Внедрение 
КСУР выполнялось силами сотрудников Общества 
с привлечением внешнего консультанта. 
В декабре 2016 г. проект внедрения КСУР был 
успешно завершен. 
По итогам проекта:
1) разработана и внедрена общая архитектура и 
методология УР:
• политика управления рисками — основной 
документ, определяющий цели, задачи и принципы функционирования КСУР Общества;
• регламент управления рисками — основной 
документ, который расширяет и детализирует 
политику УР, содержит подробное описание 
всего процесса управления рисками в Обществе:
 
— определяет задачи и общие принципы организации КСУР, 
 
— определяет основные функции ее участников, 
 
— детализирует задачи, решаемые участниками 
КСУР на различных этапах процессов УР,
 
— распределяет функции и ответственность 
между участниками КСУР, 
 
— описывает характер их взаимодействия, 
единые формы и порядок ведения информации и представления отчетности по УР;
• классификатор рисков — документ, содержащий перечень категорий рисков и определяющий владельцев категорий рисков Общества;

• карта рисков — документ, который содержит 
структурированный перечень рисков со сводной информацией, представленной в следующем формате: код риска, категория, наименование риска (описание), результаты оценки 
вероятности и влияния, стратегии реагирования на риск, мероприятия, владелец риска;
2) проведено соответствующее обучение;
3) разработан реестр/карта рисков Общества (риски, 
попавшие в категорию критических и существенных, внесены в бизнес-план Общества на 
2017–2019 гг.);
4) с целью совершенствования процесса внедрения 
КСУР разработан «План работы по развитию 
культуры УР в Обществе».
В результате реализации проекта были заложены 
основы функционирования КСУР, позволяющие 
отслеживать риски Общества и реагировать на значимые, реализовывать процедуры контроля состояния рисков и формировать отчетность по УР,  
а также фундамент формирования культуры УР в 
Обществе

Процессы управления рисками в Обществе

Посредством консолидации рисковых событий 
структурных подразделений Общества сформирована детализированная карта рисков (рис. 2), в которой: 
• проведена оценка рисков с точки зрения вероятности / воздействия на Проект;
• определены владельцы рисков;
• определены владельцы категорий рисков;
• для данных рисков заместители генерального 
директора по направлениям деятельности утвердили план мероприятий по снижению их воздействия. 
Определены следующие механизмы воздействия 
на риски [3]: 
1) избежание — отказ от рискованного действия, 
решения или выбор альтернативного варианта; 
2) передача — передача риска третьему лицу (программа страхования, включение рисков в договор 
с контрагентом Общества и пр.); 
3) снижение — проведение превентивных мероприятий для снижения вероятности наступления 
рисков и снижения ущерба от реализации риска;
4) принятие — покрытие возможных убытков за 
счет выделенных Обществом средств;
5) эскалация — делегирование рисков правлению 
Общества, совету директоров.

Управление рисками проектов

Благодаря внедрению КСУР, оценка рисков в 
2016–2017 гг. стала неотъемлемой частью процесса 
бизнес-планирования в Обществе. Проводится более детальный подход к оценке рисков Проекта, 
существующие до этого оценки и описания рискфакторов были пересмотрены, информация о наиболее существенных рисках и мероприятиях по их 
снижению включается в соответствующие бизнеспланы.
В Обществе создана необходимая инфраструктура для эффективного управления рисками, включая методическую поддержку, обучение, размещение 
справочных и нормативно-методологических документов в системе электронного документооборота. 
Мониторинг исполнения плана мероприятий ведется владельцами категорий рисков Общества, 
которые регулярно взаимодействуют с заместителем 
генерального директора по перспективному развитию и отделом управления проектами с целью контроля за его реализацией. Данный подход позволил 
сформировать зоны ответственности за управлением рисками и осуществлять мониторинг рисков на 
всех уровнях управления, а также обеспечить разработку целевых планов реагирования на существенные риски (рис. 3).
Подготовка отчетности по рискам включает в 
себя два этапа.

На первом этапе в июле текущего года формируется отчет с целью анализа эффективности процессов в рамках КСУР. Сроки подготовки отчета 
синхронизированы с циклами подготовки бизнесплана Общества.
Карта рисков является неотъемлемой частью 
бизнес-плана. Таким образом, в процессе очередного цикла бизнес-планирования карта рисков сопоставляется с бизнес-планом предыдущего периода, и по результатам сравнительного анализа проводится актуализация рисков, пересмотр состояния 
процессов КСУР, на основании чего утверждаются 
предложения по развитию КСУР.
На втором этапе в январе следующего за отчетным 
года формируется отчет с целью анализа эффективности исполнения мероприятий по УР за истекший 
календарный год (согласно действующему БП). 
Сроки подготовки отчета синхронизированы с циклами подготовки годового отчета Общества. Данный документ представлен в форме сводного отчета, составленного в соответствии с информацией, 
полученной от владельцев категорий рисков о произошедших рисковых событиях, выполненных мероприятий по их снижению и об оказанном воздействии на деятельность Общества в целом.
На текущий момент специалисты Общества рассматривают возможность интеграции отчетности о 

№
Код риска, 
категория 
Наименование (описание) риска
P1
I2
R3

Стратегия реагирования 
на риск
Мероприятия 
по снижению 
риска

Владелец 
риска. ФИО, 
должность

Причина 
включения

Избежание

Перенос

Снижение

Принятие

Эскалация

 
1
ВНУТРЕННИЕ

..
Риски строительства

….
Риски наземного строительства

1
……
Рекомендуемый формат для описания риска: «Вследствие [указать ПРИЧИНУ], в 
течение [указать ВРЕМЕННОЙ ПЕРИОД] 
может произойти [РИСКОВОЕ СОБЫТИЕ], 
которое поэтому вызовет [указать воздействие] на [деятельность, задачи, цели, Общества, или его проектов]»

1
3
3
+
 
+
1. 
……

 ……

2
……
…………
……
……
……

1 P 
Вероятность возникновения риска. Оценка вероятности: 1 – низкая, 2 – средняя, 3 – высокая.
2 I  
Воздействие на Проект. Оценка воздействия: 1 – низкая, 2 – средняя, 3 – высокая.
3 R 
Оценка риска: R = P * I.
1–2 
Низкий риск
3–4 
Средний риск
6–9 
Высокий риск
Рис. 2. Пример карты / реестра рисков

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 4, 2017). 50:3-9

конкретные риски, восприятия УР как отвлекающего и сложного процесса и т.п.
Было достигнуто отчетливое понимание того, 
что какими бы необходимыми, понятными и простыми не были процессы УР, если сотрудники и 
руководители Общества принимают его лишь формально или документарно, то Общество не сможет 
управлять рисками полноценно и достигать соответствующих целей. С целью разъяснения этих процессов УР, роли каждого сотрудника в них, необходимости постоянной работы по рискам и соответствующего взаимодействия и мотивирования сотрудников были проведены обучение и ряд 
консультаций, на которых были представлены реальные примеры эффективности и необходимости 
внедрения КСУР. Их положительным влиянием 
стали следующие результаты: сотрудники Общества начали принимать активное участие в проекте, 
с меньшей опаской говорили о рисках, начали интересоваться, как применить теорию на практике, 
стали использовать проактивные подходы к УР.

Эффективность КСУР

На текущий момент уровень зрелости культуры 
УР в Обществе можно оценить как развивающийся, 
позволяющий:

рисках в существующую управленческую отчетность 
Общества (согласно ГОСТ Р ИСО 
31000-2010).

Становление корпоративной культуры УР

Внедрение КСУР неизбежно сопровождается и 
внедрением корпоративной культуры УР, т.е. в виде 
интеграции этих подходов с существующей корпоративной системой организации, принятия механизмов исполнения, мотивации на достижение 
лучших результатов, стремления к развитию использования в области своих функций. Подобные изменения достаточно эффективно происходят в зарубежной практике, стабилизируются и становятся 
неотъемлемой частью корпоративной жизни.  
В России управление рисками часто сводится к 
формальной части, не затрагивая изменения в корпоративной культуре. 
В рамках данного внедрения КСУР в Обществе 
также возникли вопросы некоторого сопротивления 
сложившейся корпоративной культуры в виде нежелания сотрудников открыто обсуждать информацию о рисках, брать на себя ответственность за 

Рис. 3. Участники КСУР и их функции

Руководство и совет директоров 
должны получать два отчета: отчет, 
помогающий им понять, достигают 
ли они своих целей, и другой, освещающий отдельные риски, когда их 
агрегация невозможна.
Норман Маркс

Управление рисками проектов

• выявлять риски, которые в наибольшей степени 
влияют на результаты деятельности Общества в 
Проекте, и разработать эффективную систему 
мероприятий по управлению такими рисками; 
• повышать эффективность КСУР Общества за 
счет использования дополнительных инструментов для принятия управленческих решений, получения обратной связи о реализации бизнеспроцессов от специалистов и руководителей всех 
уровней;
• повышать уровень прозрачности деятельности 
Общества для акционеров, аудиторов и контрагентов;
• создать ступень для перехода к следующему «системному» уровню, когда КСУР становится действительно частью корпоративной системы управления в Обществе и приносит очевидные выгоды в виде снижения влияния рисков на Проект 
Общества.
Несмотря на достаточно очевидные положительные результаты от первоначального внедрения 
КСУР, на данный момент были выявлены некоторые проблемы в части ее использования в Обществе, а именно: 
• управление рисками происходит несколько разрозненно, как работа отдельно взятых подразделений, без учета взаимодействия подразделений 
и работы Общества в целом;
• не анализируются совокупные или интегральные 
риски, являющиеся проявлением множественных 
причин; 
• актуализация и анализ реестра рисков не всегда 
приводит к принятию решения с учетом риска, 
проявляются признаки формальной идентификации и анализа рисков «для галочки»;
• анализ рисков не осуществляется постоянно,  
в связи с чем возможны ситуации, когда появившийся значимый риск может остаться незамеченным и не управляться. 
Приведенные проблемы обусловлены переходными причинами от состояния отсутствия системы 
к ее появлению в Обществе, когда акцент при внедрении в первую очередь делается на видимые и 
необходимые формальные шаги по разработке нормативных документов, запуску первоначальной 
оценки рисков, подготовке информации для бизнесплана, проведению первоначальной отчетности. 
Преодолению этих и других проблем будут посвящены следующие шаги внедрения, связанные именно с корпоративной культурой, интеграцией КСУР 

в существующую систему управления Общества.  
К важности этих шагов подводят и другие факторы, 
а именно:
• необходимость выполнить требования руководства к получению результатов анализа рисков 
здесь и сейчас, каждый день, а не два раза в год;
• желание руководства Общества принимать управленческие решения с учетом рисков; 
• обеспечение потребности синхронизации КСУР 
со стандартами ISO 31000, ISO 9001, ISO 14001;
• учет обязательных требований регуляторов в 
сфере охраны окружающей среды и правил безопасности и т.д. 
Для учета этих факторов и вышеуказанных проблем при продолжении внедрения будет проведена 
интеграция управления рисками в процессы принятия решений, ключевые бизнес-процессы и культуру организации. Данный подход будет распространяться как на текущую деятельность, так и 
использоваться при реализации новых проектов 
Общества.
Для реализации намеченного в Обществе будет 
разработан план действий со следующими задачами:
• формальное закрепление ролей и обязанностей 
(связанных с эффективным УР в рамках своей 
функциональной ответственности) в положениях о подразделениях, должностных инструкциях, 
уставах проектов, иных регламентирующих документах; 
• интеграция процессов УР в планирование, бюджетирование и основной операционный процесс 
(принятие ключевых решений на основе анализа рисков);
• разработка подходов к мотивированию сотрудников Общества, активно участвующих в работе 
с рисками;
• интеграция отчетности о рисках в существующую 
управленческую отчетность Общества;
• установление и утверждение ключевых индикаторов рисков;
• проведение мероприятий по усилению присутствия аспектов риск-менеджмента во всех корпоративных коммуникациях (включая бизнесплан, совещания, заседания руководства, оценку эффективности деятельности и т.д.);
• обучение сотрудников Общества по управлению 
рисками в соответствии с ГОСТ ИСО 31000-2010;
• введение обязательной процедуры предварительной оценки рисков при формировании всех ключевых решений руководства и формальное фик
НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 4, 2017). 50:3-9

сирование необходимой информации в соответствующих документах и др.

Заключение

Несмотря на то что Обществом проделана большая работа по первоначальному внедрению КСУР, 

это является только первым шагом в данном направлении. Реализация объявленных выше задач 
позволит перейти Обществу на «системный» уровень 
УР, сфокусироваться на интеграции УР и текущих 
процессах, внедрить корпоративную культуру управления рисками. 

Литература

1. ГОСТ Р ИСО 31000-2010, Менеджмент риска. Принципы и руководство. Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии. — М.: СтандартИнформ, 2012. — 26 с.
2. Костина Н.В. Основные этапы развития теории риска 
[Текст] / Н.В. Костина // Труды Псковского политех. инта. — 2010. — № 14.2. — С. 194–199.
3. Риск-Академия: офиц. портал по управлению рисками для 
малого и среднего бизнеса. — URL: www.risk-academy.ru
4. Руководство к своду знаний по управлению проектом 
(PMBOK® Guide) [Текст]. — 6-е изд. — PMI, 2017.
5. Сидоренко А.И. Риск ориентированное управление 
организацией [Текст]: практическое пособие по управлению рисками для нефинансовых компаний / А.И. Сидоренко, К.В. Дождиков, Д.А. Шевченко, Л.В. Фроло- 
ва. — М.: Эдиус, 2016. — 284 с. 
6. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании 
[Текст] / В.Н. Фунтов. — 3-е изд. — СПБ.: Питер, 2012. — 
400 с.

References

1. GOST R ISO 31000-2010, Menedzhment riska. Printsipy i 
rukovodstvo. Federal'noe agentstvo po tekhnicheskomu 
regulirovaniyu i metrologii [GOST R ISO 31000-2010, Risk 
management. Principles and guidance. Federal Agency for 
Technical Regulation and Metrology]. Moscow, StandartInform Publ., 2012. 26 p.
2. Kostina N.V. Osnovnye etapy razvitiya teorii riska [The 
main stages in the development of the theory of risk].Trudy 
Pskovskogo politekhnicheskogo instituta [Proceedings of 
the Pskov Polytechnic Institute]. 2010, I. 14.2, pp. 194–199.
3. Risk-Akademiya: ofits. portal po upravleniyu riskami dlya 
malogo i srednego biznesa [Risk-Academy: Offic. portal 
for risk management for small and medium businesses]. 
Available at: www.risk-academy.ru
4. Rukovodstvo k svodu znaniy po upravleniyu proektom 
[A Guide to the Project Management Body of Knowledge]. 
PMI Publ., 2017.
5. Sidorenko A.I., Dozhdikov K.V., Shevchenko D.A., Frolova L.V. 
Risk orientirovannoe upravlenie organizatsiey: prakticheskoe 
posobie po upravleniyu riskami dlya nefinansovykh kompaniy 
[Risk-oriented organization management: a practical manual on risk management for non-financial companies]. 
Moscow, Edius Publ., 2016. 284 p.
6. Funtov V.N. Osnovy upravleniya proektami v kompanii 
[Fundamentals of project management in the company]. 
Piter Publ., 2012. 400 p.

Управление рисками проектов

Взаимосвязь персональных характеристик 
генерального директора и объема инвестиций 
в экологические проекты КСО

The Interdependence of CEO Personal Characteristics and Amount of Investment 
in Environmental CSR Projects 

DOI: 10.12737/article_5a32724e2a2aa4.05846476                     Получено: 23.09.2017 г. / Одобрено: 06.10.2017 г. / Опубликовано: 25.12.2017 г. 

Пономарева Т.В.
Ст. преподаватель департамента менеджмента, 
Национальный исследовательский университет 
«Высшая школа экономики»,
Россия, 614107, г. Пермь, ул. Студенческая, 38,
e-mail: tponomareva@hse.ru

Куимова А.О.
Магистр, Национальный исследовательский университет 
«Высшая школа экономики», 
Россия, 614107, г. Пермь, ул. Студенческая, 38,
e-mail: q.alexa92@gmail.com

Ponomareva T.V.
Senior Lecturer, Management Department, National Research 
University "Higher School of Economics" – Perm,
38, Studencheskaya St., Perm, 614107, Russia,
e-mail: tponomareva@hse.ru

Kuimova A.O.
Master’ Degree Student, National Research University Higher 
School of Economics – Perm,
38, Studencheskaya St., Perm, 614107, Russia,
e-mail: q.alexa92@gmail.com

Аннотация
В настоящее время перед человечеством остро стоит вопрос создания условий для устойчивого развития. Ключевую роль в достижении 
данной цели потенциально могут сыграть компании, являющиеся 
составной частью общества, благодаря которому они существуют и 
развиваются. Их вклад в устойчивое развитие общества может быть 
реализован путем поддержки и укрепления экосистем. Поскольку связующим звеном между компанией и обществом, является ее глава — 
генеральный директор, характеристики управляющего могут оказывать значительное влияние на стратегические решения компании, 
а следовательно, и на степень активности компании в обеспечении 
устойчивого развития.
В текущей работе анализируется наличие взаимосвязей между персональными характеристиками генерального директора и объемами 
инвестиций в экологические проекты корпоративной социальной ответственности. При этом мы рассматриваем объемы инвестиции компании как показатель уровня ее экологической ответственности. 
Для достижения цели исследования была построена множественная 
регрессия на выборке из 44 российских компаний, публикующих информацию о реализации экологических проектов КСО в нефинансовых отчетах. 
Несмотря на ряд значительных ограничений, нам удалось выявить 
взаимосвязи уровня экологической ответственности предприятий с 
отдельными характеристиками профессиональной деятельности и 
образования генеральных директоров. Мы также использовали в качестве контрольных переменных показатели размера компании и ее 
отраслевой принадлежности.
Наиболее интересным результатом исследования является наличие 
обратной взаимосвязи стажа управляющего в годах и уровня инвестиций в экологические проекты КСО. Такая связь может объясняться 
стремлением менее опытных директоров укрепить собственную деловую репутацию и накопить социальный капитал.

Abstract
Nowadays, humanity faces a serious issue of creating conditions for 
sustainable development. Businesses as a integral part of society in which 
they exist and operate, may potentially play a crucial role in achieving this 
goal. Their contribution to sustainable development can be made through 
support and empowerment of ecosystems. As CEO is an intermedium 
between a company and the society, his characteristics may significantly 
influence company’s strategic decisions and therefore, its level of 
involvement in ensuring sustainability.
In this paper, we analyze the presence of interdependence between CEO 
personal characteristics and amounts of investments in ecological CSR 
projects. We consider the level of company’s ecological investments as a 
measure for the level of its ecological responsibility.
We run a multiple regression on a sample of 44 Russian companies, who 
publish information on ecological projects implementation in non-financial 
reports.
Despite a number of substantial limitations, we managed to reveal the 
connection with some of professional activity and education characteristics 
of CEOs. We also controlled for company size and industry parameters.
The most notable result is a reverse interrelation between CEO tenure (in 
years) and the level of investments in ecological CSR projects. This may 
be due to the fact that less experienced directors seek to reinforce their 
business reputation and accumulate social capital.

Ключевые слова: управление проектами, корпоративная социальная 
ответственность, экологические проекты, генеральный директор, персональные характеристики.

Keywords: project management, corporate social responsibility, ecological 
projects, CEO, personal characteristics. 

Актуальность исследования 

Американский писатель и экологический активист Уэнделл Берри однажды сказал: «Человек не 

наследует Землю от предков, а берет ее взаймы у 
своих детей». Его слова особенно актуальны сегодня, когда ответственность перед окружающей 

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 4, 2017). 50:10-26

УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ И ПРОЕКТЫ

На микроуровне реализация экологических проектов КСО связана с финансовыми результатами 
деятельности компании, что подтверждают научные 
исследования [10; 34], а также и нефинансовыми 
показателями, например, репутацией [15; 19].
На макроуровне реализация экологических проектов корпоративной социальной ответственности 
отдельными компаниями тесно связана с концепцией устойчивого развития. Устойчивость является 
одним из ключевых элементов корпоративной социальной ответственности и предполагает удовлетворение текущих потребностей без ущерба возможностей удовлетворения потребностей для будущих 
поколений [23].
Все вышесказанное означает, что компании, 
располагая интеллектуальным, физическим, финансовым капиталом, а также обладая уникальными возможностями по управлению и привлечению 
ресурсов, потенциально способны внести значительный вклад в предотвращение снижения уровня 
биоразнообразия и качества так называемых экосистемных услуг (т.е. прямых и косвенных продуктов и выгод, получаемых от экосистем и связанных 
с благосостоянием человека) [18].
Для реализации потенциала компаниям необходима поддержка исследователей в вопросах не 
только управления природными ресурсами, но и 
измерения и управления их влиянием на биоразнообразие.
В настоящее время имеются реальные примеры 
прямого сотрудничества бизнеса с исследователями, 
однако их количество сравнительно мало. Между 
тем создание стратегий, позволяющих защитить, 
восстановить и усилить экосистемы, остается важной и сложной задачей для компаний [8].
Поскольку генеральный директор (CEO, от англ. 
Chief Executive Officer) — лицо, принимающее решения, в том числе о политике и стратегии компании, 
он является своего рода «связующим звеном» между действиями компании и откликами внешней 
среды. Этот факт позволяет предположить, что политика в области экологии определяется не только 
внешними факторами, но и характеристиками управляющего. Следовательно, подбор и подготовка кандидатов на эту должность играет ключевую роль не 
только по отношению к деятельности компании и 
демонстрируемым ею результатам, но и к ее окружению, как локальному, так и глобальному.
Стоит также отметить недостаточную проработанность вопроса в России на примере российских 

средой стала больше, чем просто звучным высказыванием.
Одна из важнейших целей, стоящих перед человечеством в XXI в., — обеспечение устойчивого, 
взаимовыгодного и сбалансированного развития. 
Потребности текущих и будущих поколений не 
могут быть удовлетворены без бережного отношения 
к экосистемам и применения международных стандартов, обеспечивающих сохранение ключевых социальных и экологических ценностей. Все более 
очевидной становится важность роли бизнеса в 
достижении указанной цели. Поскольку компании 
бизнес-сектора являются частью общества, существуют и развиваются благодаря ему, в их интересах вкладываться в решение общих экологических 
проблем. Другими словами, бизнес процветает 
лишь тогда, когда сообщества и экосистемы,  
в которых он действует, укрепляются и поддерживаются [26].
В связи с этим в настоящее время все большее 
число компаний осознает необходимость учета не 
только внутренних эффектов от своей деятельности, но и внешнего воздействия, как положительного, так и отрицательного, на их окружение. В частности, компании, особенно действующие в так 
называемых «экологически чувствительных» отраслях, заботятся о минимизации негативных внешних 
эффектов по отношению к окружающей среде за 
счет возобновления ресурсов, снижения объемов и 
уровня вреда отходов, производимых в результате 
текущей деятельности, использования альтернативных источников энергии и т.д. Все это происходит 
в рамках деятельности, именуемой «корпоративная 
социальная ответственность», и реализуется в форме проектов. Такие проекты принято называть экологическими или природоохранными проектами.
Экологические проекты, как правило, представляют собой инициативы компаний, направленные 
на сохранение, поддержку и обеспечение возобновления природных ресурсов, биоразнообразия,  
а также развитие экосистем (совокупности биологических и физических объектов живой природы, 
к примеру: воды, воздуха, растений, земли и живых 
организмов). Одновременно реализация такого рода 
проектов способна обеспечить выгоды и для самой 
компании.
Таким образом, можно выделить два условных 
уровня влияния экологических проектов корпоративной социальной ответственности на экономику 
и общество: микро- и макроуровень.

Устойчивое развитие и проекты