Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам

Закон успешных 
инноваций

ЗАЧЕМ КЛИЕНТ «НАНИМАЕТ» 

ВАШ ПРОДУКТ И КАК ЗНАНИЕ ОБ ЭТОМ 

ПОМОГАЕТ НОВЫМ РАЗРАБОТКАМ

Клейтон Кристенсен

ТЕДДИ ХОЛЛ, КАРЕН ДИЛЛОН 
И ДЭВИД ДАНКАН

Competing 
Against Luck

THE STORY OF INNOVATION 

AND CUSTOMER CHOICE

Clayton M. Christensen 

TADDY HALL, KAREN DILLON, 
AND DAVID S. DUNCAN

An Imprint of HarperCollinsPublishers

HARPER
BUSINESS

Закон успешных 
инноваций

ЗАЧЕМ КЛИЕНТ «НАНИМАЕТ» 

ВАШ ПРОДУКТ И КАК ЗНАНИЕ ОБ ЭТОМ 

ПОМОГАЕТ НОВЫМ РАЗРАБОТКАМ

Клейтон Кристенсен

ТЕДДИ ХОЛЛ, КАРЕН ДИЛЛОН 
И ДЭВИД ДАНКАН

Перевод с английского

Москва
2017

УДК 65.011
ББК 65.290-2
 
К82

ISBN 978-5-9614-6473-3 (рус.)
ISBN 978-006243561-3 (англ.)

© 2016 by Clayton M. Christensen, Ridgway Harken 
Hall, Karen Dillon, and David S. Duncan.
 
Published by arrangement with HarperBusiness, an 
imprint of HarperCollins Publishers.
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паб лишер», 2017

УДК 65.011
ББК 65.290-2

К82

Кристенсен К.

Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш 
продукт и как знание об этом помогает новым разработкам / 
Клейтон Кристенсен, Тедди Холл, Карен Диллон и Дэвид Данкан. — М. : Альпина Паблишер, 2017. — 268 с.

ISBN 978-5-9614-6473-3

Многие предприниматели помешаны на создании идеальных продуктов и 
постоянно пытаются их усовершенствовать, чтобы те выгодно отличались от 
конкурентов. Но все важные изменения, как правило, происходят путем проб 
и ошибок: добавляется функционал, модифицируется внешний вид, а дальше 
можно только надеяться, что это сработает. На самом деле инновации могут 
быть куда более предсказуемыми.
В своей новой книге профессор Гарвардской школы бизнеса и создатель 
теории подрывных инноваций Клейтон Кристенсен объясняет, как понять, 
что побуждает покупателей совершать свой выбор. Вы узнаете, как разобраться в задачах клиентов, и сможете точно спрогнозировать успех своих 
нововведений.

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может 
быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети 
интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без 
письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru.

Переводчик Е. Бакушева

Редактор А. Черникова

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

ЗАЧЕМ НАНИМАТЬ ЭТУ КНИГУ?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Совершенствуясь в ошибках  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

На какую работу вы нанимаете данный продукт?  . . . . . . . . . . . . . . .18

Раздел I. Введение в теорию работ

ГЛАВА 1. ДИЛЕММА МОЛОЧНОГО КОКТЕЙЛЯ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

Центральная идея . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

Молочные коктейли по утрам . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Резюме для маргарина . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

Теория работ и инновации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

ГЛАВА 2. ИЗМЕНЕНИЯ К ЛУЧШЕМУ, А НЕ ПРОДУКТЫ. . . . . . . . . . . . . . . .39

Центральная идея . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

Как думать, а не что думать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

Определение понятия «работа». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

Что такое работа?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

Что не является работой. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

Просмотрим работу?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51

Смена конкурентного ландшафта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

Ограничения теории работ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

Коперниковская революция. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61

ЗАКОН УСПЕШНЫХ ИННОВАЦИЙ

ГЛАВА 3. РАБОТЫ В РЕАЛЬНОЙ ЖИЗНИ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65

Центральная идея . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65

Конкуренция ни с чем. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69

Диапазон применимости. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75

Работы в мире B2B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76

Половина функциональности за двойную цену  . . . . . . . . . . . . . . . . .80

«Теперь ты наш»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82

Раздел II. Тяжелый труд и награда за применение теории работ

ГЛАВА 4. ОБНАРУЖЕНИЕ РАБОТ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87

Центральная идея . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87

Где скрываются работы?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91

1. Поиск работы близко к дому  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93

2. Конкуренция ни с чем  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95

3. Обходные варианты. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98

4. Обращайте внимание на то, что люди не хотят делать  . . . . . .100

5. Необычные способы использования. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101

Эмоциональное сопровождение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103

В безумии сокрыта логика  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109

ГЛАВА 5. КАК УСЛЫШАТЬ ТО, ЧТО КЛИЕНТЫ НЕ ГОВОРЯТ  . . . . . . . . . .113

Центральная идея . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113

Воссоздание историй потребителей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122

Матрасный опросник . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124

Импульсивная покупка — которая таковой не была. . . . . . . . . . . .126

Ибупрофен, Red Bull или новый матрас?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135

«И вдруг перед вами открывается путь...». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .137

ГЛАВА 6. СОСТАВЛЕНИЕ РЕЗЮМЕ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141

Центральная идея . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141

Расшифровка сложности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .145

СОДЕРЖАНИЕ

Впечатления и высокие цены. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146

Устранение препятствий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150

Впечатления от Uber  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .155

Как я узнаю, что вы подходите для работы?. . . . . . . . . . . . . . . . . . .157

Целевой бренд. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .160

Раздел III. Необходимые для выполнения работы компании

ГЛАВА 7. ИНТЕГРАЦИЯ ВОКРУГ РАБОТЫ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Центральная идея . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169

Секретный соус . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172

Организация вокруг работы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .176

Что измеряется, то осуществляется. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .180

Наем OnStar для душевного спокойствия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .184

ГЛАВА 8. КАК НЕ УПУСТИТЬ ИЗ ВИДУ РАБОТУ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

Центральная идея . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197

Три заблуждения о данных, связанных с инновациями. . . . . . . . .201

Источник данных порождает проблему  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .210

Пассивные данные нуждаются в активном управлении. . . . . . . . .213

ГЛАВА 9. КОМПАНИЯ, СКОНЦЕНТРИРОВАННАЯ НА РАБОТЕ  . . . . . . . . 217

Центральная идея . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217

Интуитивный сценарий. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .222

Двусторонний компас  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224

Оценивать то, что имеет значение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .228

Работы меняют все… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .230

Не выпадая из контекста. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .236

ГЛАВА 10. ПОСЛЕДНИЕ НАБЛЮДЕНИЯ О ТЕОРИИ РАБОТ  . . . . . . . . . . 241

Центральная идея . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .241

Можно ли считать теорию работ теорией?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .241

Когда теория ошибается  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .243

ЗАКОН УСПЕШНЫХ ИННОВАЦИЙ

Границы теории . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .244

Глубина и широта применимости теории . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .247

Чем теория может вам помочь  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .252

БЛАГОДАРНОСТИ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

От Клейтона Кристенсена  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .253

От Тедди Холла. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .259

От Карен Диллон  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .261

От Дэвида Данкана  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .264

ОБ АВТОРАХ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

ВВЕДЕНИЕ

Зачем нанимать эту книгу?

Эта книга о прогрессе.
Да, она об инновациях и о том, как овладеть этим искусством. 
Но в своей основе эта книга о борьбе, которую мы ведем ради прогресса в жизни.
Если вы похожи на многих предпринимателей и руководителей, 
слово «прогресс» вряд ли ассоциируется у вас с попытками инноваций. Скорее, вы помешаны на создании идеального продукта с идеальной комбинацией качеств и полезных свойств, привлекающих 
потребителей. Или беспрестанно пытаетесь совершенствовать уже 
имеющиеся продукты, чтобы они приносили больше прибыли и выгодно отличались от конкурентных аналогов. Вы думаете, что точно 
знаете, что придется по душе вашим клиентам, но в действительности 
все делается по большей части на авось. Сделайте побольше ставок, 
и — при некотором везении — какая-нибудь из них обернется выигрышем.
Но так вовсе не обязательно должно быть, не тогда, когда вы понастоящему понимаете, что побуждает покупателей совершать свой 
выбор. Инновации могут оказаться куда более предсказуемыми — 
и куда более прибыльными, — но только если вы начнете думать 
о них в ином ключе. Они связаны с прогрессом, а не продуктами. Так 
что если вы устали тратить свои и корпоративные ресурсы на проекты, толку от которых один пшик; если вы хотите создавать товары 

ЗАКОН УСПЕШНЫХ ИННОВАЦИЙ

и услуги, которые клиенты точно будут покупать, да еще и платить 
за них большие деньги; если вы хотите конкурировать — и побеждать 
тех, кто отдает успех инноваций на откуп удаче, читайте дальше. Эта 
книга, плюс ко всему, поможет вам двигать прогресс.

СОВЕРШЕНСТВУЯСЬ В ОШИБКАХ

Сколько я себя помню, для многих компаний по всему миру инновации относились к числу важнейших приоритетов — и были 
при этом величайшим разочарованием. В ходе недавнего опроса 
McKinsey 84% руководителей со всего мира признали, что инновации играют исключительно важную роль в их стратегии развития. 
Тем не менее 94% выразили свое недовольство успехами в этой 
области. Большинство людей согласно с тем, что огромному числу 
инноваций недостает амбиций, и данный факт остается неизменным 
на протяжении десятилетий.
На бумаге эти слова кажутся бессмысленными. В распоряжении 
компаний никогда еще не имелось столько хитроумных приемов 
и средств, а для достижения целей, связанных с инновациями, задействуются как никогда масштабные ресурсы. В 2015 году, согласно 
статье в strategy + business1, тысяча открытых акционерных компаний 
потратила только на исследования и разработки $680 миллиардов, 
что на 5,1% превысило прошлогодний показатель.
И никогда еще компании не знали так много о своих покупателях. 
Революция в сфере обработки больших данных значительно повысила 
разнообразие, объем и скорость сбора данных, равно как и сложность 
применяемых для этого аналитических инструментов. Надежды на эти 
данные возлагаются поистине колоссальные. В 2008 году тогдашний 
редактор журнала Wired Крис Андерсон произнес знаменитую фразу: 
«Корреляций вполне достаточно»2. Мы можем, подразумевал он, разрешать проблемы инноваций за счет грубой силы огромной лавины 

 
1 Jaruzelski, Barry, Kevin Schwartz, and Volker Staack. “Innovation’s New World Order.” strategy+business, October 2015. — Здесь и далее, кроме особо оговоренных случаев, прим. авт.

 
2 Anderson, Chris. “The End of Theory: The Data Deluge Makes the Scientifi c Method Obsolete.” 
Wired, June 23, 2008.

Введение.  ЗАЧЕМ НАНИМАТЬ ЭТУ КНИГУ?

данных. С тех пор как Майкл Льюис задокументировал небывалый 
успех команды «Окленд Атлетикс» в книге Moneyball3 (кто знал, что 
процент занятия базы служит более точным показателем для оценки 
наступательных качеств игрока, чем средний коэффициент результативности отбивания?), компании пытаются отыскать moneyball-эквивалент 
данных о клиентах, который приведет их к успешным инновациям. 
Но мало кому это удалось.
Инновационные процессы во многих компаниях структурированы и упорядочены, и для их применения требуется высочайший 
профессионализм. В большинстве компаний они не обходятся без 
поэтапных процессов с точками контроля, ускоренных итераций, 
сдержек и противовесов. Риски тщательно просчитываются и снижаются. Инновационные технологические решения изобилуют такими 
принципами, как 6 сигм, так что теперь у нас есть четкие критерии 
оценок и жесткие требования к новым продуктам, которые необходимо соблюдать на каждом этапе их создания. Со стороны кажется, 
будто все изменения в компаниях происходят точно по науке.
Но для большинства из них инновации продолжают оставаться болезненными попытками действовать наугад. Хуже того, вся 
эта деятельность создает иллюзию прогресса, на самом деле его 
не обеспечивая. Компании расходуют все больше, добиваясь только 
скромных дополнительных инноваций, терпя неудачу с прорывными, 
критичными для долгосрочного и стабильного развития. Как заметил 
Йоги Берра: «Мы проиграли, но зато хорошо провели время!»
Так в чем же загвоздка?
Основная проблема кроется в следующем: огромные массивы 
информации, собираемые компаниями, не организовываются таким 
образом, чтобы достоверно предсказывать успех тех или иных идей. 
Вместо этого данные говорят лишь о том, что «этот клиент похож 
на того», «этот продукт обладает такими же техническими характеристиками, как и тот», «эти люди вели себя точно так же в прошлом» или 
«68% покупателей говорят, что предпочитают вариант А варианту Б». 

 
3 Moneyball. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире. — М.: 
Манн, Иванов и Фербер, 2013. — Прим. ред.

ЗАКОН УСПЕШНЫХ ИННОВАЦИЙ

Но подобная информация, по сути, не указывает на то, почему клиенты делают именно такой выбор.
Позвольте мне это проиллюстрировать. Давайте познакомимся. 
Клейтон Кристенсен. Шестидесяти четырех лет. Метр девяносто 
два сантиметра ростом. Шестнадцатый размер обуви. Мы с женой 
отправили в колледж всех своих детей. Я живу в пригороде Бостона 
и езжу на работу на минивэне марки Honda. У меня имеется множество других характеристик и качеств. Но они не побудили меня выйти 
и купить сегодняшний выпуск The New York Times. Должна иметь 
место корреляция между некоторыми характеристиками и готовностью клиентов купить Times. Но эти характеристики не побуждают 
меня приобретать газету — или любой другой продукт.
Если компания не понимает, почему в определенных обстоятельствах я «нанимаю» ее продукт — и почему в других обстоятельствах 
выбираю иной, — ее данные4 обо мне или похожих на меня людях5 

 
4 В малой лиге нашего города мой сын Спенсер проявил себя как отличный питчер. Я до их 
пор вижу, как он обхватывает мяч своими большими руками, как он сосредоточен, когда 
против него выходит жестко бьющий бэттер, как он перегруппировывается, меняя фокус, 
после каждой подачи. В некоторых решающих моментах он сохранял ледяное спокойствие. 
Где-то хранятся данные, указывающие, сколько игр он выиграл и проиграл, сколько подал 
мячей и забил страйков. Но они никогда не объяснят почему. Данные — это не феномен. 
Они представляют феномен, правда не очень хорошо.

 
5 В 1950-х годах ВВС США отмечали возникающие у пилотов проблемы с контролем над 
самолетами. Как писал в своей книге «Конец усредненности» (The End of Average) Тодд 
Роуз, руководитель программы Mind, Brain, and Education в Гарвардской аспирантуре 
педагогических наук, сперва руководство ВВС называло причиной некачественную подготовку или ошибки пилотов. Но оказалось, что причина крылась совсем не в этом. Кабины пилотов имели конструктивный дефект: они проектировались с учетом параметров 
«среднего» летчика 1920-х годов. Поскольку было очевидно, что с тех пор американцы 
стали несколько крупнее, ВВС решили обновить физические данные «среднестатистического летчика». Было проведено измерение более четырех тысяч пилотов почти по дюжине 
различных физических параметров, определяющих размещение человека в кабине. Если 
переконструировать кабины с учетом параметров среднестатистических пилотов 1950-х 
годов, рассудили в ВВС, проблема будет решена. Так сколько же пилотов после этого 
масштабного измерения фактически можно было отнести к среднему размеру? Ни одного, сообщает Роуз. У каждого пилота обнаружились, как назвал их Роуз, «отклонения». 
То ноги слишком длинные, то руки. Рост ни в одном случае не соответствовал размеру 
груди или головы. И так далее. Усовершенствованные кабины, предназначенные для всех, 
на деле не подходили никому. Когда ВВС отказались от прежних базовых допущений, 
на свет появилось регулируемое сиденье. В реальном мире не существует такого понятия, 
как «средний». И инновации, ориентированные на «среднее», обречены на провал. Rose, 

Введение.  ЗАЧЕМ НАНИМАТЬ ЭТУ КНИГУ?

вряд ли поспособствуют созданию для меня какой-либо инновации. 
Заманчиво верить в то, что мы можем подмечать важные закономерности и перекрестные ссылки в имеющихся совокупностях данных, 
но это вовсе не означает, что одно влечет за собой другое. Как подчеркивает Нейт Сильвер, автор книги «Сигнал и шум. Почему одни 
прогнозы сбываются, а другие — нет»6: «Продажи мороженого и лесные пожары находятся в определенной связи, поскольку и первые, 
и вторые чаще случаются в период летней жары. Но между ними 
нет причинно-следственной связи. Вы не устраиваете пожар в парке 
Монтаны, покупая стаканчик мороженого».
Разумеется, никого не удивишь заявлением о том, что корреляция 
не равна причинности. Но хотя большинству компаний это известно, 
не думаю, что они руководствуются в своих действиях знанием о различии. Их устраивает корреляция. Так руководителям спокойнее 
спится по ночам.
Однако корреляция не отражает то единственное, что имеет наибольшее значение в инновациях, — причины, объясняющие, почему 
я приобретаю определенное решение. Тем не менее мало кто из 
новаторов выстраивает свою основную линию вокруг установления 
причины. Вместо этого они бросают все силы на то, чтобы сделать 
свой продукт лучше и прибыльнее аналогов конкурента — или отличным от них.
Как однажды заметил Эдвардс Деминг, отец движения по управлению качеством, изменившего производство: «Если вы не понимаете, 
как задавать правильный вопрос, то ничего не узнаете». Несколько 
десятилетий наблюдая, как терпят крах великие компании, я пришел к выводу, что стоит задать более подходящий вопрос: на какую 
работу вы нанимаете данный продукт?
Мне кажется, это четкий вопрос. Приобретая продукт, мы, по 
сути, «нанимаем» его для выполнения той или иной работы. Если 
он хорошо справляется со своей задачей, мы нанимаем его снова. 

Todd. The End of Average: How We Succeed in a World That Values Sameness. New York: 
HarperCollins, 2015.

 
6 Сильвер Н. Сигнал и шум. Почему одни прогнозы сбываются, а другие — нет. — М.: 
Азбука-Аттикус, КоЛибри, 2015. — Прим. ред.

ЗАКОН УСПЕШНЫХ ИННОВАЦИЙ

Если же он напортачит, мы «увольняем» его и принимаемся искать 
другой продукт для разрешения проблемы.
Каждый день с нами происходит множество событий. На нас 
сваливаются дела, которые необходимо выполнять. Одни из них 
незначительны («скоротать время в очереди»), а другие — серьезны 
(«перейти на более интересную работу»). Некоторые всплывают 
неожиданно («подготовиться к встрече за городом после потери 
авиакомпанией моего багажа»), другие возникают регулярно («собирать здоровый вкусный обед для дочери в школу»). Когда мы 
осознаем необходимость выполнения работы, то прикладываем усилия и привлекаем в свою жизнь нечто, что позволяет ее выполнить. 
Я мог бы, к примеру, предпочесть покупку The New York Times, 
поскольку передо мной стоит задача убить время в очереди к врачу, 
а мне не хочется читать скучные журналы в холле клиники. Или 
поскольку я баскетбольный болельщик, а сейчас как раз «Мартовское безумие»7. Только когда в моей жизни возникает некая работа, 
которую может решить Times, я найму газету для ее выполнения. 
Или, может быть, я договорился о доставке газеты до двери, чтобы 
показать соседям свою информированность. Но ни почтовый код, 
ни средний показатель дохода домохозяйства ничего об этом руководству Times не скажут.
Это озарение посетило меня в период преподавания в Гарвардской школе бизнеса, а потом в течение двух последних десятилетий 
оттачивалось и формировалось в ходе бесчисленных разговоров 
с моими соавторами, коллегами, соратниками и идейными лидерами. 
Оно было подтверждено в работах наиболее уважаемых бизнес-лидеров и новаторов — Джеффа Безоса из Amazon и Скотта Кука из 
Intuit, например, а также в ходе реализации чрезвычайно успешных предпринимательских проектов в последние годы. Кто бы мог 
подумать, что сервис, предлагающий путешественникам за плату 
останавливаться в свободной спальне у незнакомых людей, будет 
востребован больше, чем Marriott, Starwood и Wyndham Worldwide? 

 
7 Турнир студенческого первенства США по баскетболу, проходит во второй половине 
марта. — Прим. ред.