Управление машиностроительным предприятием

Министерство образования и науки Российской Федерации
Уральский федеральный университет
имени первого Президента России Б. Н. Ельцина

УПРАВЛЕНИЕ 
МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ 
ПРЕДПРИЯТИЕМ

Учебное пособие

Рекомендовано методическим советом УрФУ
для студентов, обучающихся по программе бакалавриата 
по направлению подготовки
150700 — Машиностроение

2-е издание, стереотипное

Москва
Издательство «ФЛИНТА»
Издательство Уральского университета
2017

УДК 621:005(075.8)
ББК 65.305.4я73
           У67

Авторы:
С. Г. Баранчикова, Т. Е. Дашкова, И. В. Ершова, Н. Е. Калинина, А. В. Клюев,  
П. П. Крылатков, Е. Ю. Кузнецова, И. Ю. Матушкина, Т. А. Минеева, 
О. С. Норкина, О. О. Подоляк, М. А. Прилуцкая, Л. М. Типнер, Е. В. Черепанова, В. А. Шабалина

Рецензенты:
кафедра «Экономика и финансы» Южно­Уральского государственного 
университета (завкафедрой, д­р экон. наук, проф. И. А. Баев);
д­р экон. наук, проф. А. Г. Мокроносов (кафедра экономической теории 
Российского государственного профессионально­педагогического университета)

Научный редактор — д­р экон. наук, проф. И. В. Ершова

У67

    Управление машиностроительным предприятием [Электронный
ресурс] : учебное пособие /  С. Г. Баранчикова [и др.]. — 2-е изд., стер. —
М. : ФЛИНТА : Изд-во Урал. ун-та, 2017. — 251 с.

ISBN 978-5-9765-3035-5 (ФЛИНТА)
ISBN 978-5-7996-1494-2 (Изд-во Урал. ун-та)

Учебное пособие предназначено для студентов экономических и

технических специальностей в рамках изучения теории и практики менеджмента. 
Пособие может быть рекомендовано как материал для подготовки студентов к
практическим и лекционным занятиям, а также к выполнению самостоятельных 
заданий по дисциплине. Основное назначение пособия — представление 
систематизированного теоретического материала по актуальным проблемам 
управления как организацией в целом, так и конкретной управленческой ситуацией. 
Пособие может быть рекомендовано для использования при подготовке и
переподготовке управленцев всех уровней (от низшего звена управления до
высшего) на промышленных предприятиях.

Библиогр.: 90 назв. Рис. 57. Табл. 21.
УДК 621:005(075.8)
ББК 65.305.4я73

ISBN 978-5-9765-3035-5 (ФЛИНТА)
ISBN 978-5-7996-1494-2 (Изд-во Урал. ун-та)

© Уральский федеральный
     университет, 2015

Оглавление

Введение .............................................................................................. 5

1. Современный формат  
     машиностроительного предприятия .................................................. 8

1.1. Целевые ориентиры создания и развития  
        машиностроительного бизнеса ................................................ 8
1.2. Экономическая модель предприятия .................................... 18
1.3. Структуры управления предприятием ................................... 25
Деловые ситуации и задания для обсуждения ............................. 32
Библиографический список ......................................................... 35

2. Продукция машиностроительного предприятия .............................. 37

2.1. Классификация продукции .................................................... 37
2.2. Ценообразование машиностроительной продукции ............ 46
2.3. Себестоимость машиностроительной продукции ................ 57
2.4. Сертификация продукции ...................................................... 68
Деловые ситуации и задания для обсуждения ............................. 81
Библиографический список ......................................................... 82

3. Производственная структура 
     машиностроительного предприятия ................................................ 84

3.1. Производственная структура предприятия ........................... 84
3.2. Вспомогательные и обслуживающие подразделения............ 93
3.3. Аутсорсинг в машиностроительном производстве ..............109
Деловые ситуации и задания для обсуждения ............................119
Библиографический список ........................................................120

4. Управление жизненным циклом продукции ...............................122

4.1. Концепция управления жизненным циклом продукта .......122
4.2. Маркетинг промышленной продукции ................................132
4.3. Комплексная подготовка производства ...............................142
4.4. Менеджмент качества ............................................................151
Деловые ситуации и задания для обсуждения ............................163
Библиографический список ........................................................165

5. Управление производственным циклом ..........................................166

5.1. Производственный цикл машиностроительной 
        продукции ..............................................................................166
5.2. Оперативное управление производством .............................171
5.3. Метод вычисляемых приоритетов ........................................184
Деловые ситуации и задания для обсуждения ............................184
Библиографический список ........................................................185

6. Организация труда и управление коллективом ..............................187

6.1. Формы организации труда ....................................................187
6.2. Оплата и мотивация труда .....................................................196
6.3. Управление коллективом ......................................................211
Деловые ситуации и задания для обсуждения ............................221
Библиографический список ........................................................222

7. Логистическая концепция и инструменты 
     бережливого производства в управлении 
     машиностроительным предприятием .............................................224

7.1. Производственная логистика ................................................224
7.2. Инструменты бережливого производства ............................233
Деловые ситуации и задания для обсуждения ............................246
Библиографический список ........................................................246

Введение

У

ровень развития машиностроения определяет общий уровень развития экономики страны. Для развитых стран доля машиностроительной продукции в валовом объеме составляет не менее 20 %. 
За период реформирования экономики России (1990–2000 гг.) при переходе от административной системы к рыночной произошли негативные 
изменения в структуре экономики в сторону снижения доли машиностроения и увеличения доли сырьевых секторов экономики. Важными причинами этих тенденций стали сложность управления машиностроительным 
производством и проблемы адаптации предприятий к новым рыночным условиям хозяйствования. Если в командной экономике руководству предприятия необходимо было только обеспечить плановый выпуск продукции, 
то в условиях рынка перед ним встает задача и определения стратегии развития предприятия, и выбора конкурентоспособной продукции, и поиска 
ресурсов для развития.
Дискретность машиностроительного производства, его пространственная и временная разобщенность (в отличие от непрерывных процессов химической и металлургической отрасли) также способствовали появлению 
негативных тенденций в развитии машиностроительных предприятий и объединений. Во­первых, нарушение кооперационных связей из­за политических факторов привело к сокращению номенклатуры выпускаемой продукции. Во­вторых, появилась возможность «продавать по частям» активы 
предприятий.
Начиная с середины 2000­х годов, российское машиностроение начинает устойчиво развиваться и к 2008 году объемные показатели увеличились 
по сравнению с 90­ми годами почти в два раза. Мировой кризис 2009 года 
«отбросил» многие предприятия на старые позиции, но в целом большинство 
предприятий пережили кризисный период с 30 % падением объемов производства и в настоящее время, благодаря государственной поддержке, увеличивают выпуск, особенно предприятия оборонно­промышленного комплекса.
Сегодня перед машиностроительными предприятиями России стоит задача повышения конкурентоспособности продукции за счет технического 
перевооружения, внедрения инноваций, ресурсосберегающих технологий, 

УПРАВЛЕНИЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

передовых методов организации производства и повышения квалификации персонала.
Для принятия грамотных решений на всех уровнях управления машиностроительным предприятием необходимо использовать межфункциональный подход, сочетающий знания как технологии, так и организации и экономики производственных процессов.
Учебное пособие обобщает основные определения и подходы организационно­экономических методов управления машиностроительным предприятием в их взаимосвязи.
В первой главе (авторы: д­р экон. наук проф. И. В. Ершова, д­р экон. наук 
проф. Е. Ю. Кузнецова, канд. экон. наук, доц. М. А. Прилуцкая) дается общее понимание машиностроительного предприятия как объекта управления, рассматриваются методы и проблемы постановки хозяйственных целей 
в рыночных условиях, сущность конфликта между собственниками и менеджерами предприятия, взаимосвязь производственных и финансовых процессов, понятия структур управления и их значимость для достижения поставленных целей.
Вторая глава (авторы: канд. экон. наук, доц. Е. В. Черепанова, канд. экон. 
наук, доц. Т. Е. Дашкова, канд. экон. наук, доц. Н. Е. Калинина, старший преподаватель И. Ю. Матушкина) посвящена особенностям машиностроительной продукции. В разделе приводятся официальные классификации видов 
продукции с точки зрения отраслевой принадлежности и учетной функции. 
Рассматриваются подходы к определению цены и расчета затрат на производство. Требования к процедурам сертификации продукции.
Третья глава (авторы: канд. экон. наук, доц. Л. М. Типнер, канд. экон. 
наук, доц. С. Г. Баранчикова, старший преподаватель О. С. Норкина) описывает структуру машиностроительного предприятия: состав основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, их взаимосвязь, цели и показатели эффективной работы. Рассматриваются достоинства и недостатки 
современной тенденции — аутсорсинга — передачи части функций и работ 
сторонним организациям.
Совокупность глав 1–3 всесторонне характеризует машиностроительное 
предприятии как объект управления. В последующих главах рассматриваются конкретные методики управления процессами и ресурсами машиностроительного предприятия.
Четвертая глава (авторы: канд. экон. наук, доц. М. А. Прилуцкая, канд. 
экон. наук, доц. Т. Е. Дашкова, канд. экон. наук, доц. С. Г. Баранчикова, 
канд. экон. наук, доц. В. А. Шабалина, канд. экон. наук, доц. Т. А. Минеева) 
посвящена вопросам управления жизненного цикла продукции. Основной 
упор в главе делается на ранние этапы жизненного цикла: маркетинговые 
исследования и подготовку производства новой продукции. Описываются 
технологии управления качеством как сквозной подход к управлению все7

Введение

ми процессами предприятия, а также представлена логистическая концепция управления предприятием.
В пятой главе пособия (авторы: д­р экон. наук, проф. И. В. Ершова, канд. 
экон. наук, доц. О. О. Подоляк, канд. экон. наук, доц. Е. В. Черепанова) рассматриваются вопросы управления производством: нормирование труда, расчеты производственной мощности, расчет производственных запасов, методики оперативного управления производством. Систематизированы методы 
современной концепции бережливого производства применительно к машиностроительному предприятию.
Шестая глава (авторы: д­р экон. наук, проф. Е. Ю. Кузнецова, канд. экон. 
наук, доц. О. О. Подоляк) посвящена вопросам управления персоналом предприятия. В главе приводятся подходы к планированию численности, выбору 
форм организации заработной платы, а также современные подходы к управлению коллективом.
Седьмая глава (авторы: д­р экон. наук, проф. П. П. Крылатков, старший 
преподаватель А. В. Клюев) содержит описание современных концепций 
и инструментов управления производством, основанных на логистическом 
подходе и практике бережливого производства.
Каждая глава содержит примеры из практики машиностроительных предприятий и вопросы для дискуссии, помогающие сформировать комплексный взгляд на управление машиностроительным предприятием.
Учебное пособие предназначено для бакалавров, обучающихся по направлению подготовки 15.04.01 — Машиностроение для изучения дисциплины 
«Управление машиностроительным предприятием». Может быть полезно 
для магистров, обучающихся по направлению подготовки — Машиностроение и практико­ориентированных программ магистратуры по направлению 
подготовки — Менеджмент, с упором на машиностроительное производство. Отдельные главы представляют интерес для специалистов машиностроительных предприятий.

1. Современный формат  
машиностроительного предприятия

Цель: В результате изучения материала Вы должны понять:
♦ Какие цели ставят для предприятия собственники и менеджеры.
♦ Как влияет внешнее окружение на целевые ориентиры в развитии машиностроительного бизнеса.
♦ Взаимосвязь экономических и финансовых результатов хозяйственной деятельности.
♦ Как выстраивается организационная и финансовая структура 
машиностроительного предприятия.

1.1. Целевые ориентиры создания и развития  
машиностроительного бизнеса
В

о времена командной экономики предприятия создавались и реформировались в соответствии с планами развития производственноэкономической структуры страны в целом. Цели предприятий координировались союзными и республиканскими министерствами, главками, 
а предприятия фактически находились в роли исполнителей этих планов.
Проблемами адаптации к внешней среде на стратегическом уровне предприятия не занимались, поскольку потребности как промышленного, так 
и потребительского рынка транслировались директивами плана. Руководство 
современных предприятий обязано осуществлять поиск потребителей своей 
продукции и заказов для загрузки производственных мощностей. Либерализация финансовых и товарных рынков привела к мобильности хозяйствующих субъектов в постановке целей и повышению их ответственности в части 
целеполагания. В результате — машиностроительные предприятия развивались в условиях рыночной экономики очень по­разному: одни — успешно, 
другие — менее успешно, некоторые попросту были закрыты. Официальная статистика свидетельствует, что за год в России ликвидируется около 
1000 тыс. предприятий. Еще большее число (из тех, что находится в едином 

1. Современный формат машиностроительного предприятия 

государственном реестре) либо навсегда прекращают хозяйственную деятельность, либо теряют самостоятельность. Динамика и эффективность развития машиностроительных предприятий во многом зависит от того, кто и как 
ставит цели для этих предприятий.
Целевое начало присуще любой организации имманентно. Организации 
создаются людьми для достижения целей, которые не могут быть достигнуты в одиночку. Предназначение организации — адаптация к динамичной 
конкурентной среде.
Цели представляют собой ориентиры деятельности организации в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме.
Виды целей
Цели могут различаться как по временному горизонту (долгосрочные, 
или стратегические (на срок до 5 лет); среднесрочные, или текущие (на год); 
оперативные (в рамках одного года), так и по направленности: внешние, характеризующие отношения организации с внешней средой (покупателями, 
конкурентами, поставщиками, кредиторами и др.), и внутренние, определяющие отношения между различными подразделениями организации.
Внешние цели являются, как правило, более глобальными, т. е. для их достижения требуются скоординированные действия практически всех подразделений предприятия. Например, для завоевания определенной доли рынка 
(внешняя цель) могут потребоваться модернизация продукции (функционал 
отдела главного конструктора), изменение технологии (отдел главного технолога), поиск новых поставщиков сырья и материалов (отдел материально­технического снабжения), организация сбыта (отдел маркетинга), поиск 
источников финансирования (финансовый отдел) и т. п.
Внутренние цели подчиняются внешним и конкретизируют их. В нашем 
примере внутренними целями могут выступать снижение издержек производства; создание и поддержание уровня необходимых запасов сырья; определение сроков запуска­выпуска изделий по отдельным цехам и др.
Совокупность целевых ориентиров деятельности предприятия представлена на рис. 1.1.

Глобальные внешние цели, определяющие долгосрочные перспективы развития предприятия, разрабатываются высшим звеном управления: 
советом директоров, правлением или владельцем предприятия с привлечением руководителей всех функциональных служб и отделов преимущественно качественными методами. На оперативном и отчасти тактическом 
уровне целеполагание больше связано с логикой и аналитическим мышлением и базируется на знании технологии производства. На стратегическом 
уровне целеполагание связано с творческими способностями и синтетическим мышлением. Внутренние, более конкретные цели, разрабатываются 
работниками служб и отделов (планово­экономических, финансовых, технических) с использованием количественных методов.

УПРАВЛЕНИЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Совокупность целевых 
ориентиров деятельности
фирмы

Видение — философия бизнеса, ориентиры, 
к которым стремится фирма
Миссия — предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных
Цели — ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в плановом периоде
Задачи — конкретные, количественно измеримые ориентиры, описания рабочих функций, 
определяющие форму и время выполнения задания

Рис. 1.1. Целевые ориентиры деятельности предприятия

Машиностроительное предприятие, как живой организм, подчиняется 
законам жизненного цикла. Для каждого этапа жизненного цикла существуют определенные цели функционирования и развития. На рис. 1.2 представлен полный жизненный цикл предприятия.

Зарождение

Вовремя 
начатое 
освоение

Однородный 
продукт 
по минимальной 
цене

Развитие 
продукта
Дифференциация 
рынка

Диверсификация
Сокращение 
бизнесов, 
сокращение 
издержек

Ускорение роста

Замедление 
роста

Ранняя 
зрелость
Поздняя 
зрелость
Спад

t

V

Рис. 1.2. Стадии жизненного цикла предприятия

Стадия зарождения. Стратегическая цель — проникновение на рынок. 
Цель текущей деятельности — обеспечение выживания при убыточной деятельности. Цель инвестиционной деятельности: обеспечение достаточного 
объема первоначальных инвестиций в форме капитальных вложений.
Стадия ускорения роста: Стратегическая цель — закрепление на рынке, 
цель текущей деятельности — обеспечение безубыточности деятельности. 

1. Современный формат машиностроительного предприятия 

Цель инвестиционной деятельности завершение первоначального инвестирования в форме капитальных вложений.
Стадия замедления роста. Стратегическая цель — существенное расширение своего сегмента на рынке, Цель текущей деятельности — высокие 
темпы роста прибыли с выходом на среднюю норму. Цель инвестиционной 
деятельности — расширение деятельности за счет нового реального инвестирования и начало финансового инвестирования.
Стадия ранней зрелости. Стратегическая цель — дальнейшее расширение 
сегмента; географическая дифференциация. Цель текущей деятельности — 
стабильный рост прибыли. Цель инвестиционной деятельности: продолжение реального инвестирования; расширение объема и форм финансового 
инвестирования.
Стадия поздней зрелости. Стратегическая цель — отраслевая диверсификация с целью поддержания дальнейшего роста и распределения рисков. 
Цель текущей деятельности — рост прибыли и поддержание оптимального 
уровня. Цель инвестиционной деятельности — инвестирование в объемах, 
обеспечивающих техперевооружение; широкомасштабное финансовое инвестирование.
Стадия спада. Стратегическая цель — стабилизация объема деятельности. Цель текущей деятельности — сохранение прибыли, платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости. Цель инвестиционной деятельности — реальное инвестирование с целью сохранения необходимого 
объема деятельности.
Стадия возрождения. Стратегическая цель — существенное обновление 
форм и направлений деятельности.
В то же время, в зависимости от личных установок собственника, предприятие может «умирать» — прекращать свое существование в результате 
продажи, разделения и др., не пройдя полный жизненный цикл.
Для машиностроительных предприятий можно выделить 2 группы собственников:
— собственник­государство;
— частные собственники.
Для первой группы собственников основным целевым ориентиром является выпуск значимой (с точки зрения собственника) продукции, а также 
экономическая и социальная поддержка социума.
Представленная на рис. 1.3 схема раскрывает цели управления предприятием, соответствующие приоритетам этой группы субъектов экономического пространства.
Для частных собственников основным целевым ориентиром является 
получение прибыли и рост капитала. Представленная на рис. 1.4 схема раскрывает содержание целевых ориентиров второй группы субъектов экономического пространства.

УПРАВЛЕНИЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1-я ГРУППА 
СУБЪЕКТОВ 
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ: 
· Государство 
· Субъекты федерации 
· Муниципалитеты 

ФОРМЫ и МЕТОДЫ:
· Формирование государственных корпораций,  стратегических объединений и партнёрств 
· Приватизация части стратегически важных 
предприятий с сохранением контроля государства 
· Развитие внутренней производственной  
и организационной структур предприятий 

ОБЩИЕ ПРИОРИТЕТЫ:
· Экономические – производство стратегически значимой 
продукции 
· Финансовые – пополнение 
бюджета, распределение рисков, окупаемость предприятий 
· Инновационные  –  формирование инновационной, конкурентоспособной среды 
· Технологические – формирование достаточных производственных мощностей, внедрение прогрессивных технологий 
· Социальные – поддержание 
занятости и определённого 
уровня жизни населения 

ЦЕЛЕВЫЕ ОРИЕНТИРЫ:
· Выполнение планов по выпуску продукции 
· Увеличение доли рынка (в т.ч. международного) 
· Рост доли конкурентоспособной 
 продукции 
· Внедрение импортозамещaющих технологий 
· Выпуск экспортопригодной продукции 
· Поддержание и развитие производственного 
потенциала 
· Сокращение сроков разработки и освоения 
новой продукции 
· Сохранение кадров предприятия  

Рис 1.3. Концептуальная схема формирования результатов управления  
предприятиями 1­й группой субъектов экономического пространства

При разнонаправленности целевых установок собственников, существуют общие принципы постановки целей.
Общий порядок определения целей предприятия может быть представлен в виде следующих этапов:

1. Выбор показателей по блокам системы хозяйственных целей.
2. Определение количественного значения показателя и сроков его достижения.

3. Проверка целей на логическую совместимость.
4. Ранжирование целей по их важности для перспектив развития предприятия.

5. Удаление наименее важных из противоречивых целей.
6. Построение системы хозяйственных целей.

1. Современный формат машиностроительного предприятия 

2-я ГРУППА 
СУБЪЕКТОВ 
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ: 

· Собственники  – 
производственные 
инвесторы 
· Собственники  –
финансовые инвесторы 
· Собственники – спекулянты 
· Неэффективные  
собственники 
 

ЦЕЛЕВЫЕ ОРИЕНТИРЫ:

· Скупка и перепродажа предприятий, 
продажа отдельных активов предприятий 
· Объединение предприятий в форме 
слияния или поглощения, применение 
ресорсинга и инсорсинга 
· Разделение предприятий в форме выделения отдельных производств, создания дочерних предприятий, применение аутсорсинга 
· Развитие внутренней производственной и организационной структур предприятий 

ПРЕИМУЩЕСТВЕННЫЕ

 ПРИОРИТЕТЫ: 

· Конъюнктурные – обеспечение конкурентоспособности продукции и роста доли
рынка
 
· Технологические – формирование достаточных производственных мощностей, внедрение прогрессивных технологий 
· Социальные – обеспечение воспроизводства рабочей силы, улучшение социального 
климата на предприятии 
· Инвестиционные – обеспечение роста капитала за счёт формирования бизнеспортфеля 
· Финансовые – обеспечение текущих доходов за счёт спекулятивных сделок  
с предприятиями  

ОБЩИЕ ЦЕЛИ:

· Рост прибыли 
· Увеличение доли рынка сбыта 
· Финансовая устойчивость 
предприятий 
· Увеличение рыночной стоимости предприятия 
· Рентабельность капитала 
· Рост доли продукции с высокой добавленной стоимостью 
· Уровень заработной платы  
 

Рис. 1.4. Концептуальная схема формирования результатов управления  
предприятиями 2­й группой субъектов экономического пространства

Самым сложным является второй этап. Для количественного определения целей можно воспользоваться одним из двух наиболее распространенных методов.
Метод «Дельфи» представляет собой организованную экспертную оценку желаемого будущего состояния организации.
Этапы работы:
1. Формируется группа экспертов в количестве не менее 10 человек 
из числа руководящего состава организации.