НИР. Российский журнал управления проектами, 2015, № 3 (12)

Содержание

МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЯМИ, 
ПРОГРАММАМИ И ПРОЕКТАМИ

Аньшин В.М.
Методические аспекты измерения 
взаимовлияния портфеля проектов и целей 
компании............................................................................3

УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ И ПРОЕКТЫ

Гергерт Д.В., Пономарева Т.В.
Определение необходимости интеграции 
принципов устойчивости 
в компетентностные стандарты 
проектного менеджера ..............................................9

ИННОВАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Дагаев А.А., Лутфуллин М. 
Некоторые особенности управления 
проектами в сфере малого инновационного 
бизнеса................................................................................19

Яковлева А.Ю., Яремчук Р.Л. 
Проектные сети в реализации 
инновационных проектов..........................................28

научные исс ле дования и разработки
РОССИЙСКИЙ  ЖУРНАЛ  УПРАВЛЕНИЯ  ПРОЕКТАМИ

Издается с 2012 года
№ 3(12)/2015

ISSN 2306-2649
DOI 10.12737/issn.2306-2649

Свидетельство о регистрации средства  
массовой информации ПИ № ФС77-48835 
от 2 марта 2012 г.

Издатель: 

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, 
д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96 
Факс: (495) 280-36-29
E-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Главный редактор:
Царьков И.Н., канд. экон. наук, доцент кафедры 
управления проектами НИУ ВШЭ

Выпускающий редактор: 
Путкова А.В.

Отдел подписки: 
Назарова М.В.
Тел.: (495) 280-15-96, доб. 249 
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© ИНФРА-М, 2015

Присланные рукописи не возвращаются.

Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.

Редакция оставляет за собой право самостоятельно 
подбирать к авторским материалам иллюстрации, 
менять заголовки, сокращать тексты и вносить в 
рукописи необходимую стилистическую правку без 
согласования с авторами. Поступившие в редакцию 
материалы будут свидетельствовать о согласии 
авторов принять требования редакции.

Перепечатка материалов допускается с письменного 
разрешения редакции.

При цитировании ссылка на журнал «НИР. Российский журнал управления проектами» обязательна.

Редакция не несет ответственности за содержание 
рекламных материалов.

Подписано в печать 10.09.2015.  
Формат 60×90/8. Бумага офсетная.  
Тираж 1000 экз. Заказ № 

САЙТ: www.naukaru.ru     
E-mail: mag6@naukaru.ru

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ 

Marek Wirkus — Ph.D., Assoсiate Professor, Gdansk 

University of Technology
Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 
International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)
Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой управления проектами НИУ ВШЭ
Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, профессор, заместитель заведующего кафедрой управления проектами и программами Российского 
экономического университета им. Г.В. Плеханова 
(РЭУ им. Плеханова)
Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 

доцент кафедры стратегического менеджмента 
НИУ ВШЭ (г. Пермь) 
Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, заместитель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»
Ильина Ольга Николаевна — канд. техн. наук, доцент 

кафедры управления проектами НИУ ВШЭ
Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, 

профессор РЭУ им. Плеханова
Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 

ординарный профессор НИУ ВШЭ
Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, 

профессор, заведующий кафедрой маркетинга и 
управления проектами Национального исследовательского университета «МИЭТ» (МИЭТ) 
Фунтов Валерий Николаевич, доцент, д-р экон. наук, 
Санкт-Петербургский международный институт 
менеджмента (ИМИСП)

Цветков Александр Васильевич — д-р техн. наук, 
генеральный директор ПМСОФТ

РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ 

Marek Wirkus — Ph.D., Associate Professor, Gdansk 
University of Technology
Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 
International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)

Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, профессор НИУ ВШЭ

Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, профессор РЭУ им. Плеханова

Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 
доцент НИУ ВШЭ (г. Пермь) 
Дагаев Александр Александрович — канд. техн. 

наук, доцент НИУ ВШЭ
Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, заместитель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»
Ильина Ольга Николаевна — канд. техн. наук, доцент 

НИУ ВШЭ
Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, 

профессор РЭУ им. Плеханова
Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 

ординарный профессор НИУ ВШЭ
Кузьмина Юлия Павловна — канд. экон. наук, доцент 

МИЭТ
Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, 

профессор МИЭТ
Мошкович Леонид Иосифович, канд. экон. наук, 
профессор, Сибирский федеральный университет
Фунтов Валерий Николаевич, доцент, д-р экон. наук, 
Санкт-Петербургский международный институт 
менеджмента (ИМИСП)
Яковлева Анна Юрьевна — канд. экон. наук, старший 

преподаватель НИУ ВШЭ

CONTENTS

MANAGEMENT METHODOLOGY 
OF PORTFOLIO, PROGRAMS AND PROJECTS

Anshin V.M. 

Methodological aspects of measuring mutual 
effect of project portfolio and company’s 
goals.....................................................................................3

SUSTAINABLE DEVELOPMENT AND PROJECTS

Gergert D.V., Ponomareva T.V.

Importance of Integrating Sustainability 
Principles into Project Management 
Competency Standards.................................................9

INNOVATION AND PROJECT MANAGEMENT 

Dagaev A.A., Lutfullin M.

Some Features of Project Management 
in Small Innovative Business.......................................19

Yakovleva A.Yu., Yaremchuk R.L.

Project Networks in Innovation Projects 
Implementation...............................................................28

Методические аспекты измерения взаимовлияния 
портфеля проектов и целей компании

Methodological aspects of measuring mutual effect of project portfolio 
and company’s goals

DOI: 10.12737/16975                               Получено: 12 августа 2015 г. / Одобрено: 20 августа 2015 г. / Опубликовано: 17 сентября 2015 г.

Аньшин В.М.
Д-р экон. наук, профессор, 
Национальный исследовательский университет 
«Высшая школа экономики»,
Россия, 101000, Москва, Мясницкая ул., 20,
e-mail: val_an@mail.ru

Anshin V.M.
Doctor of Sciences (Economics), Professor,
National Research University — Higher School of Economics,
20, Myasnitskaya ul., Moscow, 101000, Russia, 
e-mail: val_an@mail.ru

Аннотация
В статье рассмотрены вопросы совершенствования  методологии 
управления портфелем проектов в аспекте усиления взаимосвязи целей и проектов компании. Предложены показатели соответствия целей и портфеля, показатели интегральной оценки достижения целей.

Abstract
The article considers the issues of improving the methodology of project 
portfolio management in the aspect of strengthening the relationship between objectives and projects of the company. Compliance indicators for 
targets and portfolio are proposed. The indicators are directed on integrated 
assessment of the achievement of the objectives. 

Ключевые слова: управление проектами, портфель проектов, цели 
и стратегии, измерение соответствия  целей и портфеля, управление 
компанией.

Keуwords: project management, project portfolio, objectives and strategies, measurement of compliance with goals and portfolio.

УДК 658.014.1

МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЯМИ, ПРОГРАММАМИ И ПРОЕКТАМИ

Методология управления портфелями, программами и проектами

Введение

В последнее десятилетие характеризуется интенсивным развитием методологии управления на основе проектов. Сам подход возник в начале 1990-х гг. 
и исследовался в работах Р. Арчибальда, Р. Гарайса, 
Р. Тернера и других ученых [5; 6; 10; 19]. Ими была 
сформулирована идея и определены основные формы и направления концепции management by projects.
Новый импульс данный подход получил в условиях 
недавних мирового финансового и текущего кризисов, 
что обусловлено необходимостью более тщательного 
обоснования направлений развития бизнеса и инвестирования, ускорения темпов вывода на рынок новых 
продуктов и поиска новых инновационных решений 
и улучшения финансовых результатов деятельности на 
основе изыскания внутренних резервов и оптимизации 
бизнес процессов в компаниях, усиления воздействия 
портфеля проектов на стоимость компании [1].
В основе рассматриваемого подхода лежит увязка 
целей компании и проектов. То есть проблема в значительной степени связывается с достижением соответствия целей и портфеля проектов. Иными словами, портфель проектов как совокупность инициатив должен определяться совокупностью целей.
Трансляция целей компании в портфель проектов 
определяет необходимость решения ряда вопросов. 

Во-первых, цель компании — очень обобщенный 
конечный результат, и не всегда понятно, какие проекты нужно запустить для ее достижения.
Во-вторых, как правило, компания имеет некоторый комплекс неравноценных целей. В какой степени реализация портфеля обеспечивает достижение 
всей совокупности целей как некой целостной субстанции?
В-третьих, как понять полноту возможностей 
достижения целей через портфель проектов? То есть 
возникает вопрос о принципиальной возможности 
и завершенности достижения целей через конкретный 
портфель на стадии его формирования. Вполне может оказаться так, что созданный портфель слабо 
связан с комплексом целей в целом.
В-четвертых, после авторизации, запуска и в процессе реализации портфеля проектов необходимо 
понять, как фактический прогресс в исполнении 
портфеля повлиял на фактический прогресс в достижении целей?
Таким образом, можно определить научно-практическую проблему — проблему разработки инструментария, позволяющего оценить взаимозависимость 
целей и портфеля проектов компании.
Цель данной статьи — разработать методический 
подход к оценке рассматриваемой взаимозависимости. 

Данная цель определила необходимость решения 
следующих задач:
• обоснование необходимости декомпонирования 
целей в стратегические результаты и построение 
дерева стратегических результатов;

• определение подхода оценки важности целей и 
стратегических результатов; 

• предложение методики измерения интегральной 
степени соответствия портфеля системе целей и 
оценки интегрального фактического достижения 
целей компании в целом.
Статья может быть полезна специалистам офисов 
управления проектами, портфельным менеджерам компаний; лицам, исследующим методологию управления 
портфелем и концепцию управления на основе проектов.

1. Взаимосвязь целей и портфеля проектов 
компании

Проблема увязки целей компании и проектов 
рассмотрена в ряде научных работ и нормативных 
материалов.
Так, Р. Арчибальд одним из первых определил 
возможности использования проектов для достижения целей управляемого стратегического роста организаций. М.А. Лорд отмечал, что при использовании проектов речь идет о различных целях, касающихся рынков, новых сфер бизнеса и других [6; 12]. 
В известном американском стандарте PMBOK и 
стандарте по управлению портфелем Института управления проектами прямо отмечается, что портфель —  
это совокупность проектов, направленных на достижение целей бизнеса.
 То есть совокупность проектов должна одновременно связываться с несколькими целями и способствовать их достижению.
В научной и методической литературе попытки 
связать проекты ведутся достаточно давно.
Р. Купер и его соавторы предлагают учесть целевую 
ориентацию проектов в процессе скоринга, введя 
целевое соответствие в качестве одного из параметров 
скоринга. Они же использовали понятие стратегических корзин (strategic bucket, в дословном переводе — стратегических ведер). Речь идет о долях инвестиционного фонда, соответствующих определенному 
направлению деятельности. Это помогает в дальнейшем установить связь целей и проектов [7].
Ряд авторов учитывает соответствие целям и стратегиям при измерении успеха портфеля проектов [11; 14].
Интересный подход к количественному измерению соответствия проектов стратегиям предлагает 
Сриванабун [16; 17]. Он измеряет в баллах уровень 
такого соответствия и несоответствия на основе 
оценок топ-менеджеров, проектных менеджеров и 
проектных команд.

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 3, 2015). 38:3-8

2. Проектное управление на основе 
декомпозиции целей в стратегические 
результаты 

На наш взгляд, этот, безусловно, правильный 
подход к целевой ориентации портфеля нуждается в 
конкретизации. Речь идет о том, что во многих случаях цели компаний носят весьма обобщенный характер. Часто они не определяются количественно, 
а имеют характер общих формулировок и деклараций 
того, в каком направлении предполагает развиваться компания, т.е., по сути, являются видением.
По мнению автора, для установления реальной 
связи целей и проектов цели, для управления их достижением через проекты, целесообразно декомпонировать в подцели, задачи и т.д., которые предлагается назвать стратегическими результатами. Такая 
конкретизация позволит упростить процесс создания 
проектов и, по сути, сформировать субпортфели проектов, которые будут направлены (через стратегические 
результаты) на достижение определенной цели. Создание 
таких субпортфелей по каждой цели будет реальным 
рычагом управления развитием компании.
Второй момент связан с тем, что названные стратегические результаты должны быть ориентированы 
на повышение ценности и рутинный процесс ведения 
бизнеса. Для обеспечения полноты охвата сфер деятельности проектами развития представляется целесообразным определять стратегические результаты 
в разрезе звеньев так называемой цепочки создания 
ценности. По М. Портеру, это обеспечение поставок 
сырья, выпуск продукции, обеспечение сбыта, маркетинг и продажа, послепродажное обслуживание 
[3, с. 60]. 
Может быть предпринята следующая последовательность шагов: цель — звено цепочки ценности — 
стратегический результат — проект. Например, компания ставит целью увеличить операционную рентабельность продаж. Как подступиться к достижению 
данной цели через проекты, не сразу понятно. Но 
ситуция упрощается, если провести анализ по звеньям 
рассматриваемой цепочки. Допустим, компания 
выясняет, что для достижения упомянутой цели необходимо снизить затраты на логистику (стратегический результат А) , снизить трудозатраты в основных операциях (стратегический результат В) и повысить цену продаваемого продукта (стратегический 
результат С). Может быть сформирован субпортфель, 
включающий проект по оптимизации логистики, 
проект внедрения нового оборудования для повышения производительности труда и проект в области 
рекламы. С учетом декомпозиции цели в стратегические результаты в общем виде концепцию 
стратегических результатов можно выразить схемой 
(рис. 1).

Рис. 1. Декомпозиция цели в стратегические результаты

Для достижения важных прорывных (и не только) 
целей и отдельных стратегических результатов могут 
быть созданы программы, включающие в себя некоторое количество проектов, иногда достаточно значительное, каждый из которых должен создать новую 
возможность для компании. Комплекс таких возможностей и проведение соответствующих изменений 
позволят получить упомянутый выше стратегический 
результат, а совокупность таких результатов — достигнуть цели, с которой они связаны.
Таким образом мы будет иметь совокупность субпортфелей по каждой цели, которые (субпортфели) 
в совокупности составят портфель проектов компании (рис. 2).

Декомпозиция целей в стратегические 
результаты и построение дерева целевых 
стратегических результатов

Построение полного дерева результатов, которые 
в совокупности должны обеспечить достижение целей. Каждый результат должен характеризоваться 
количественным (стоимостным или иным) эффектом 
и объемом инвестиций, необходимых для его получения. Это необходимо для того, чтобы понять:
• пути достижения целей;
• их реальность с точки зрения имеющихся ресурсов и компетенций.
На основе полного дерева целевых результатов в 
дальнейшем формируется объем и структура инвестиций, а также определяются проекты и программы, 
которые необходимо осуществить.

Определение важности целей и 
стратегических результатов методом 
аналитической иерархии

Для оценки интегральной степени соответствия 
портфеля целям бизнеса необходимо количественно 
оценить важность целей и стратегических результатов. Для этого могут быть использованы различные 
подходы, в том числе метод аналитической иерархии, 
позволяющий решить данную задачу на основе попарного сравнения критериев [4]. Следует отметить, 
что исследования некоторых авторов указывают на 
возможности ошибки при использовании данного 
метода, поэтому следует учитывать возможности его 
дальнейшего совершенствования [2].

Определение интегральной степени 
соответствия портфеля системе целей

Сформированный портфель проектов может быть 
весьма далек от портфеля, направленного на достижение целей компании. В нем могут быть проекты 
отдельных департаментов, конкретных лиц, призванные решить их узкие задачи, зачастую не связанные 
с целями компании. Кроме того, даже если все проекты в той или иной степени связаны с целями, этих 
проектов может быть просто недостаточно как по 
количеству, так и объему инвестиций, требуемых для 
достижения данных целей.
Поэтому уже на стадии формирования портфеля 
возникает задача определения его интегрального 
соответствия целям компании.
Для измерения такого соответствия предлагается 
рассчитывать показатель, называемый автором интегральным коэффициентом соответствия (Kc).
Введем обозначения:
Pis — плановые инвестиции в достижение i-го 
стратегического результата s-й цели;

.......

Цель

Стратегический 
результат 1
Стратегический 
результат 2
Стратегический 
результат N

Звенья цепочки  создания ценности

Рис. 2. Стратегические результаты и портфель проектов

Методология управления портфелями, программами и проектами

Nis — требуемые инвестиции в достижение i-го 
стратегического результата s-й цели;
dis — важность (весовой коэффициент) i-го стратегического результата для достижения s-й цели
ks — важность (весовой коэффициент) s-й цели 
компании.
Формула расчета интегрального коэффициента 
соответствия имеет вид:

Кс =
⋅
⋅
∑
∑
P
N
d
k
is

is
is
i
s
s .

Пример расчета Kc. 
1. Цели и стратегические результаты.
Предположим, компания имеет три цели: рост 
продаж, увеличение производительности труда и 
повышение уровня устойчивого развития (sustainable 
development).
Для определения важности целей (ks) будем использовать метод аналитической иерархии (табл. 1).
Таблица 1
Попарное сравнение и оценка важности 
целей компании

Цель
Рост 
продаж

Повышение 
производительности 
труда

Устойчивое 
развитие

Среднегеометрическая по 
строке

Весовой 
коэффициент

Рост продаж
1
2
2
1,59
0,493

Повышение 
производительности 
труда

0,5
1
2
1,00
0,311

Устойчивое 
развитие
0,5
0,5
1
0,63
0,196

Итого
3,22
1,000

2. Данные цели необходимо декомпозировать в 
стратегические результаты.
В данном примере предполагается следующая 
декомпозиция целей: 
• цель «рост продаж» декомпозируется в два стратегических результата: 1) объем продаж на новых 
рынках; 2) рост цены за счет выпуска новых высококачественных продуктов;

• цель «рост производительности труда» — в два 
стратегических результата: 1) экономия труда за 
счет снижения прямых трудозатрат в основных 
технологических процессах; 2) снижение внутрисменных и целодневных простоев;

• цель «повышение уровня устойчивого развития» —  
в два стратегических результата: 1) снижение объема вредных выбросов в атмосферу; 2) улучшение 
условий труда.
Таким образом, мы получили шесть стратегических 
результатов, ведущих к достижению трех целей. 

3. В рамках целей данные результаты также имеют неодинаковую важность. На основе анализа мнений экспертов получены следующие веса стратегических результатов (табл. 2).
Таблица 2
Весовые коэффициенты стратегических результатов

Стратегические 
результаты

 Цели компании

 Рост 
продаж
Повышение 
производительности
Устойчивое 
развитие

 Веса стратегических результатов

Объем продаж на новых 
рынках
0,8

Рост цены за счет выпуска новых высококачественных продуктов

0,2

Экономия труда за счет 
снижения прямых трудозатрат в основных 
технологических процессах

0,3

Снижение внутрисменных и целодневных простоев

0,7

Снижение объема вредных выбросов в атмосферу

0,4

Улучшение условий 
труда
0,6

4. Далее необходимо определить целевые значения 
инвестиций по каждому стратегическому результату. 
Общий инвестиционный фонд планируется в размере 100 млн руб. С учетом приведенных выше весов 
целей и стратегических результатов получаем целевую 
структуру инвестиций в разрезе стратегических результатов (табл. 3). Целевая доля инвестиций по 
соответствующему стратегическому результату определяется умножением коэффициента важности (веса) 
данного результата в рамках цели на коэффициент 
важности (вес) цели. 
Таблица 3
Целевая структура инвестиций 
в разрезе стратегических результатов

Наименование 
стратегического результата

Целевая доля инвестиций, 
направляемых на получение 
стратегического результата

Объем продаж на новых рынках
0,395

Рост цены за счет выпуска новых высококачественных продуктов
0,099

Экономия труда за счет снижения 
прямых трудозатрат в основных технологических процессах

0,093

Снижение внутрисменных и целодневных простоев
0,218

Снижение объема вредных выбросов 
в атмосферу
0,078

Улучшение условий труда
0,117

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 3, 2015). 38:3-8

Целевой объем инвестиций в получение данного 
стратегического результата определяется умножением 
указанной выше целевой доли на общую величину 
инвестиционного фонда компании, выделяемого на 
данный период (табл. 4).
Таблица 4
Данные для проведения расчетов по формуле (1)

Наименование 
стратегического 
результата

Целевой объем инвестиций, 
направляемых на получение 
стратегического результата 
(млн руб.)

Плановый объем инвестиций, 
направляемых на получение 
стратегического результата 
(млн руб.)

Отношение планового объема 
инвестиций к целевому

Отношение планового объема 
инвестиций к целевому, 
учитываемое в расчете (Kc)

Расчет интегрального 
коэффициента соответствия 
(Kc)

Объем продаж на новых 
рынках
39,47
20,00
0,507
0,507
0,200

Рост цены за счет выпуска новых высококачественных продуктов

9,87
15,00
1,520
1,000
0,099

Экономия труда за счет 
снижения прямых трудозатрат в основных 
технологических процессах

9,32
10,00
1,072
1,000
0,093

Снижение внутрисменных и целодневных 
простоев

21,76
10,00
0,460
0,460
0,100

Снижение объема вредных выбросов в атмосферу

7,83
25,00
3,192
1,000
0,078

Улучшение условий 
труда
11,75
15,00
0,851
0,851
0,100

Интегральный коэффициент соответствия (Kc)
0,670

Таким образом, в данном примере портфель проектов соответствует целям компании на 67%.

Определение интегрального уровня 
фактического достижения целей

Для оценки успеха портфеля в целом необходимо 
понять, в какой мере достигнуты цели, которые ставились при формировании портфеля, и в какой мере 
портфель проектов оказался успешным в смысле 
интегрального достижения целей. По каким-то целям 
продвижение в их достижении может оказаться более 
успешным, по другим — менее. 
Интегральное достижение цели может быть измерено по следующей формуле:

R
A
T
d
k
T
is

is
is
s
=
⋅
⋅
∑
∑
,

где Ais — фактическое значение i-го показателя (стратегического результата);
 Tis — плановое значение i-го показателя;

 dis — вес i-го показателя для s-й цели;
 ks — вес s-й цели.
Отношение Ais/Tis в данном расчете не может быть 
больше единицы. Это делается для того, чтобы перевыполнение плана по одним показателям не компенсировало невыпонение по другим. 
Как видно из примера (табл. 5), несмотря на то, 
портфель проектов всего на 67% соответствует целям, 
фактическое их достижение составило 92,3%. Такое 
возможно, в том числе, за счет более эффективного 
осуществления традиционной операционной и рыночной деятельности компании.
Приведенные выше расчеты необходимо делать в 
процессе балансировки портфеля, а также в процессе 
авторизации при принятии инвестиционных решений.

Таблица 5
 Интегральная оценка фактического достижения 
целей компании

Цели

Целевое значение 
показателя

фактическое значение 
показателя

Значение, 
принимаемое к расчету

Коэффициент 
достижения цели

Весовой коэффициент 
показателя

Интегральное значение

Объем продаж на 
новых рынках
800
900
800
1,000
0,395
0,395

Рост цены за счет 
выпуска новых высококачественных 
продуктов

115
102
102
0,887
0,099
0,088

Экономия труда за 
счет снижения прямых трудозатрат в 
основных технологических процессах

400
350
350
0,875
0,093
0,081

Снижение внутрисменных и целодневных простоев

20
35
20
1,000
0,218
0,218

Снижение объема 
вредных выбросов 
в атмосферу

20
15
15
0,750
0,078
0,059

Улучшение условий 
труда
50
35
35
0,700
0,117
0,082

Интегральный коэффициент достижения 
целей

0,923

Заключение

 Декларируемая необходимость увязки целей компании и портфеля проектов является необходимой, 
но не всегда легко реализуемой задачей. В целом 
задача ставится как распределение проектов портфеля 
по принятым целям с учетом важности этих целей 
для компании. Но напрямую распределение проектов и инвестиций по целям не всегда возможно осуществить вследствие зачастую недостаточно четкого 
их определения. Для лучшего понимания путей до
Методология управления портфелями, программами и проектами

стижения целей предлагается рассматривать так называемые стратегические результаты. Стратегический 
результат — это количественно измеримый эффект 
по конкретному аспекту ведения бизнеса (звену цепочки ценности), получение которого способствует 
достижению цели.
Для проведения оценки соответствия портфеля целям, 
эти цели, а также стратегические результаты, должны 
быть проранжированы по важности. На этой основе 
могут быть определены целевые пропорции инвестирования, которые следует сопоставить с плановыми.
Далее, важно понять интегральную степень фактического достижения целей. В предлагаемом подходе для этого необходимы данные о фактическом 
уровне достижения стратегических результатов.
В целом необходимо отметить, что количественная 
оценка степени соответствия портфеля целям компании является важным направлением совершенствования методологии управления портфелем проектов.

Литература

1.
Аньшин В.М. Взаимосвязь проектного управления со 
стратегией компании: оценка влияния портфеля проектов на внутреннюю стоимость [Текст] / В.М. Аньшин, 
Е.А. Костинская // Российский журнал управления проектами. — 2012. — № 1. — С. 37–47.

2.
Подиновский В.В. О некорректности метода анализа 
иерархий [Текст] / В.В. Подиновский, О.В. Подиновская // 
Проблемы управления. — 2011. — № 1. — С. 8–13.

3.
Портер М. Международная конкуренция [Текст] / М. Портер. — М.: Междунар. отношения, 1993.

4.
Саати Т. Принятие решений при зависимостях и обратных связях: аналитические сети [Текст] / Т. Саати. — М.: 
ЛИБРОКОМ, 2011.

5.
Тернер Р.Дж. Руководство по проектно-ориентированному управлению [Текст] / Р.Дж. Тернер. — М.: Издательский дом Гребенникова, 2007.

6.
Archibald R.D. Projects: vehicles for strategic growth // 
Project Management Journal. 1988. Vol. 19. № 4. P. 31–34.

7.
Cooper R.G., Edgett S.J., Kleinschmidt E.J. Portfolio management for new products. 2nd ed., Perseus Publ., 2001.

8.
Gareis R. Changes of organisations by projects // International Journal of Project Management. 2010. Vol. 28. Iss. 4. 
May. P. 314–327.

9.
Gareis R. Happy Project! Manz, Vienna, 2005.
10. Gareis R. Management by Projects’: the management approach for the future International // Journal of Project 
Management. 1989. Vol. 7. Iss. 4. P. 243–249.

11. Jonas D. Empowering project portfolio manager: How 
management involvement impacts project portfolio performance // International Journal of Project Management. 
2010. № 28. P. 818–831

12. Lord M.A. Implementig strategy through project management // Long Range Planning. 1993. Vol. 26. № 1. P. 76–85.
13. Management of Portfolios (MoP). Office of Government 

Commerce, 2011. 

14. Meskendahl S. The influence of business strategy on project portfolio management and its success — A conceptual framework // International Journal of Project Management. 2010. № 28. P. 807–817.

15. Rad P., Levin G. Project portfolio management. Tools and 
techniques. N.Y., IIL, 2006.

16. Srivannaboon S. Linking Project Management with Business 

Strategy. 2006 PMI Global Congress Proceedings. URL: 
http://ssrn.com/abstract=1409818

17. Srivannaboon S., Milosevic D.Z. A two-way influence between business strategy and project management // International Journal of Project Management. 2006. Vol. 24.  
Iss. 6. Aug. P. 493–505.

18. The standard for portfolio management. 3rd Ed. Project 
Management Institute, 2013.
19. Williams D., Parr T. Enterprise programme management. 
Delivering Value, 2004.

References

1.
An'shin V.M., Kostinskaya E.A. Vzaimosvyaz' proektnogo 
upravleniya so strategiey kompanii: otsenka vliyaniya portfelya proektov na vnutrennyuyu stoimost' [Correlation of 
project management with the company's strategy: assessment of the impact of the portfolio on the intrinsic value]. 
Rossiyskiy zhurnal upravleniya proektami [Russian Journal 
of Project Management]. 2012, I. 1, pp. 37–47.

2.
Podinovskiy V.V. O nekorrektnosti metoda analiza ierarkhiy 
[about incorrect method of analysis of hierarchies]. Problemy 
upravleniya [Management problems]. 2011, I. 1, pp. 8–13.

3.
Porter M. Mezhdunarodnaya konkurentsiya [international 
competition]. Moscow, Mezhdunar. otnosheniya Publ.,1993

4.
Saati T. Prinyatie resheniy pri zavisimostyakh i obratnykhsvyazyakh: analiticheskie seti [Decision-making at the dependencies and obratnyhsvyazyah: analytical network]. 
Moscow, Knizhnyy dom LIBROKOM Publ., 2011.

5.
Terner R.Dzh. Rukovodstvo po proektno-orientirovannomu 
upravleniyu [Guidelines for project-oriented management]. 
Moscow, Izdatel'skiy dom Grebennikova Publ., 2007.

6.
Cooper R.G., Edgett S.J., Kleinschmidt E.J. Portfoliomanagement for new products. 

7.
Changes of organisations by projects. 

8.
SrivannaboonS. Linking Project Management with Business 
Strategy. 2006 PMI Global Congress Proceedings. Available at: http://ssrn.com/abstract=1409818

9.
Srivannaboon S., Milosevic D.Z. A two-way influence between business strategy and project management. International Journal of Project Management, V. 24, I. 6, August 
2006, pp. 493–505.

10. Williams D. and Parr T. Enterprise programme management. Delivering Value, 2004.

11. Archibald R.D. Projects: vehicles for strategic growth / Project management journal, v. 19, no. 4 (Sept. 1988), p. 31–34.

12. Lord M.A. Implementig strategy through project management. Long Range Planning, vol. 26, № 1,1993, pp. 76–85.

13. Gareis R. Management by Projects’: the management approach for the future International Journal of Project Management, Volume 7, Issue 4, November 1989, pp. 243–249.

14. Rad P., Levin G. Project portfolio management. Tools and 

techniques. N.Y., IIL, 2006.

15. Gareis R. Happy Project! Manz, Vienna, 2005.
16. The standard for portfolio management, Project Management Institute, Second Edition, 2013.

17. Management of Portfolios (MoP), OCG, 2011. 
18. Jonas D. Empowering project portfolio manager: How 
management involvement impacts project portfolio performanceyu International. Journal of Project Management, 
2010, I. 28, pp. 818–831.

19. Meskendahl S. The influence of business strategy on project portfolio management and its success — A conceptual framework.

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 3, 2015). 38:3-8

Определение необходимости интеграции принципов 
устойчивости в компетентностные стандарты проектного 
менеджера 

Importance of Integrating Sustainability Principles into Project Management 
Competency Standards 

DOI: 10.12737/13393                                    Получено: 17 июля 2015 г. / Одобрено: 29 июля 2015 г. / Опубликовано: 17 сентября 2015 г. 

Гергерт Д.В.
Канд. экон. наук, доцент департамента менеджмента 
НИУ ВШЭ – Пермь,
Россия, 614107, Пермь, ул. Студенческая, д. 38,
e-mail: dgergert@hse.ru

Пономарева Т.В. 
Старший преподаватель департамента менеджмента 
НИУ ВШЭ – Пермь, 
Россия, 614107, Пермь, ул. Студенческая, д. 38,
e-mail: tponomareva@hse.ru

Gergert D.V.
Candidate of Sciences (Econ.), Associate Professor,
Management Department,
National Research University "Higher School of Economics",
38, Studencheskaya Ulitsa, Perm, 614107, Russia,
e-mail: dgergert@hse.ru

Ponomareva T.V.
Senior Lecturer, management department, National Research 
University "Higher School of Economics", 
38, Studencheskaya Ulitsa, Perm, 614107, Russia,
e-mail: tponomareva@hse.ru

Аннотация
Формирование и развитие концепции устойчивого развития – одни из главных вызовов нашего времени. Забота о будущем планеты и благополучии 
грядущих поколений становится делом не только международных экологических защитных организаций, но и привлекает особое внимание представителей бизнес-сообщества. О невозможности процветания современного 
общества в ущерб интересам будущих поколений, запрете на использование вредных для окружающей среды технологий производства, бережном 
отношении к природным и человеческим ресурсам было заявлено на многих международных конференциях и саммитах, посвященных вопросам 
устойчивого развития, которые состоялись в конце XX в.
Давление на корпоративное сообщество со стороны различных международных организаций привело к тому, что компании расширяют состав 
действий, направленных на отчетность не только перед акционерами, 
но теперь и перед более широкими группами стейкхолдеров компании. 
Сегодня включение идей устойчивого развития в операционную деятельность становится нормой для многих международных компаний. Проекты, являясь проводниками изменений, начинают играть ключевую роль 
при интеграции принципов устойчивости в деятельности компании. 
В настоящий момент в академической литературе открытыми остаются следующие вопросы: «Как компетенции менеджера по управлению 
проектами, которые представлены в современных стандартах и руководствах по управлению проектами соотносятся с понятием “компетенции устойчивости” менеджера по управлению проектами? Можем 
ли мы говорить о разрыве, между составом компетенций проектного 
менеджера и необходимыми компетенциями устойчивого развития? 
Существует ли достаточный перечень компетенций, который соответствует запросам устойчивости, и возникает ли необходимость в дополнении такого состава более подходящими компетенциями с точки 
зрения выполнения принципов устойчивости? Какие именно компетенции могут войти в требуемый состав?» 
Данные вопросы вызывают большой интерес как у научного сообщества, так и у практиков по управлению проектами. Все это определило 
тематическую направленность и актуальность данной статьи.
Теоретико-методологической основой для данной статьи являются работы таких авторов, как Г. Сильвиус, Р. Шиппер, А. Уик, Г. Де Хаан,  
Дж. Тернер, Р. Гарис, В.М. Аньшин.
Целью данной статьи является обзор подходов к формированию компетенций устойчивости для менеджеров по управлению проектами, а 
также проведение сравнительного анализа существующих стандартов и моделей компетенций для определения разрыва между существующим составом компетенций и возможным составом компетенций с точки зрения концепции устойчивости.

Abstract
The balance between economic growth and social wellbeing has been 
around as a political and managerial challenge for many years, and 
the concept of sustainability has grown in recognition and importance. 
The pressure on companies to broaden its economic and sustainability 
performance reporting and accountability to shareholders has increased.
The integration of the concepts of sustainability in projects and project 
management became very significant.
Today modern companies have to implement the principles of sustainability 
in their operational activities, and this process requires changers including: 
finance, marketing, manufacturing, communications. Project managers 
are regarded in organizations as “change agents” who have a strong 
influence on the sustainability of organizations. Translating the principles of 
sustainability into strategic and operational reality project managers need to 
obtain some competencies that provide them with the necessary tools and 
abilities to manage such important changes and to integrate sustainability 
standards and ideas into company’s day-to-day operations.
However, the standards of project management fail to address the role 
that project managers play in realizing sustainable development, and 
project managers are lacking competencies to consider the sustainability 
aspects of their projects. This “competency gap” of the project manager 
has appeared in the standards of project management competencies. 
Many scientific scholars and practitioners are aware of strong importance 
of engaging sustainability into the modern models of project managers’ 
competencies, to prepare project managers for their pivotal role in realizing 
sustainability of organizations.
The central question of this paper is: Which new competencies should be 
added to the standards of project management competencies? This paper 
also reports a literature-based analysis of the coverage of the competencies 
required for considering sustainability aspects, in the standards of project 
management competencies.
In this article the authors present a review of different scientific approaches 
to the sustainability competencies of project managers and make an 
attempt to establish the significance of closing the gap between the set of 
project managers’ competences and the required competencies from the 
point of sustainability.

Ключевые слова: компетенции устойчивости, устойчивое развитие, 
устойчивое управление проектами.
Keywords: sustainability competencies, sustainable project management, 
sustainability. 

УДК 338.26

УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ И ПРОЕКТЫ

Устойчивое развитие и проекты

Введение 

Смещение фокуса внимания с экономической 
деятельности ради интересов акционеров на устойчивую деятельность в интересах широкого круга 
стейкхолдеров становится обычным делом для современных компаний (Visser W.T., 2002). Подготовка 
корпоративной отчетности в настоящее время предполагает раскрытие сведений о действиях компании 
в области устойчивого развития, что включает, кроме финансово-экономического блока, социальные 
и экологические направления. В рамках данных направлений компания должна финансировать целый 
ряд мероприятий и действий, направленных на поддержание концепции устойчивого развития. Маркетинг, 
производство, финансы, корпоративные коммуникации, управление персоналом — все функциональные направления деятельности компании должны 
реализовываться с учетом концепции устойчивости.
Сравнительно недавно концепция устойчивости 
затронула сферу проектного менеджмента. Проекты 
могут рассматриваться как инструменты реализации 
разного рода изменений и играть заметную роль в 
поддержании устойчивых бизнес-процессов и практик 
внутри организации.
Проектные менеджеры являются агентами или 
проводниками таких изменений, и деятельность 
проектных менеджеров играет особую, важную роль 
в том, как компания будет следовать принципам 
устойчивого развития в ходе ведения бизнеса [25].
Следует отметить, что международные стандарты 
проектного управления имеют ряд существенных 
недостатков в части разработки компетенций менеджеров проектов с точки зрения реализации концепции устойчивого развития. Более того, сама роль 
менеджеров проектов в достижении высоких показателей устойчивости компании явно недооценена. 
Таким образом, в настоящее время существует острая 
необходимость направить усилия академического 
сообщества и практиков в сторону разработки более 
релевантного поставленной задаче состава компетенций менеджеров проектов с учетом концепции 
устойчивости [18].
По результатам очередного исследования BSR/
GlobeScanstudy за 2014 г., в 47% международных компаний имеется позиция высшего исполнительного 
менеджера по вопросам устойчивости (CSO Chief 
Sustainable Officer), 63% респондентов считают внедрение идей устойчивости в бизнес-практику компании верным решением [19]. 
Многие мировые лидеры в различных отраслях 
постепенно приходят к выводу, что технологии 
Greenwashing — «Зеленый камуфляж» — перестают 
работать на репутацию компании в глобальном смысле, с точки зрения устойчивой стратегии развития. 

Чрезмерное увлечение такого рода «отмыванием» 
приводит, в конце концов, к разрушительным для 
корпоративного имиджа компании результатам.
Для того чтобы исполнительный директор по 
устойчивости мог убедить руководство компании 
следовать принципам устойчивости, необходимо, 
чтобы он обладал целым перечнем важных навыков 
и умений в области устойчивого развития и управления, а также достаточной властью и полномочиями для внедрения этих принципов в практику работы компании.
Одна из центральных тем в современной литературе — это ответственность менеджеров по управлению проектами за внедрение принципов устойчивости в деятельность компании [5; 20].
В докладе «Наше общее будущее» в 1987 г. понятие устойчивого развития трактовалось как развитие, 
которое удовлетворяет потребности настоящего времени, но не ставит под угрозу способность будущих 
поколений удовлетворять свои собственные потребности [24].
Возвращаясь к концепции устойчивого развития, 
которая была представлена в докладе комиссии 
Брутландт [24], можно сформулировать задачу, поставленную перед Международной комиссией по 
окружающей среде и развитию, следующим образом: 
«Глобальная программа изменений». В частности, 
для того чтобы международные экономические отношения были выгодными для всех стран, надлежит 
выполнить два условия. Необходимо гарантировать 
жизнеспособность экосистем, от которых зависит 
мировая экономика, и, кроме этого, партнеры по 
экономическим отношениям должны быть убеждены 
в том, что эти отношения развиваются на справедливой основе [24]. В докладе комиссии отмечалось: 
«За последнее столетие взаимоотношения между 
человеком и планетой, обеспечивающей его жизнедеятельность, в корне изменились. Скорость этих 
изменений превосходит возможности современной 
науки в их осмыслении и не позволяет своевременно оценить происходящее и вынести соответствующие 
рекомендации» [24]. 

Другими словами, устойчивым можно назвать 
такое развитие, при котором направление инвестиций, использование ресурсов, институциональные 
изменения, разработка и применение технологий 
должны осуществляться в гармонии с интересами и 
желаниями как нынешних жителей планеты, так и 
будущих поколений. В этой связи мы можем рассматривать изменения как попытку создания более благожелательного и гармоничного будущего. Такие 
изменения в интересах устойчивости могут быть 
осуществлены посредством реализации проектов. 
Таким образом, была установлена взаимосвязь проектного управления с концепцией устойчивости [11].

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 3, 2015). 38:9-18

В научной литературе проекты в таком контексте 
устойчивого развития предлагается рассматривать 
как проводники изменений [18]. Изменения могут 
затрагивать продукты, услуги, бизнес-процессы, 
разного рода политику или непосредственно активы 
компании. 
В таком понимании проекты как временные организации относятся к постоянным, процессным 
организациям и призваны реализовывать изменения, 
которые направлены на достижение высоких стратегических результатов таких организаций [11; 21].
Процессная организация использует ресурсы и 
активы в своей операционной деятельности для создания стоимости как для потребителей, акционеров, 
так и для более широких групп стейкхолдеров. 
Деятельность организации базируется на целях, которые включены в процесс стратегического управления. Взаимосвязь между постановкой стратегических целей и использованием ресурсов, активов, 
операционным и стратегическим управлением очевидна [24]. 
Если организация получает неудовлетворительные 
результаты деятельности по причине неэффективного управления или в результате изменившихся 
целей, может возникнуть необходимость в проведении изменений в самой организации. Такие изменения могут касаться ресурсов, активов, бизнес-процессов, продуктов, услуг, процедур такой «постоянной» организации. Оценка и выбор «правильных» 
изменений для организации относятся к процессу 
управления портфелем проектов (portfolio management) 
[16]. Таким образом, через проведение изменений 
взаимодействуют между собой процессные и временные организации или проекты.

Очевидна потребность в проектах как проводниках изменений для более устойчивого общества, 
однако, многими исследователями отмечается, что 
современные стандарты проектного управления не 
отвечают запросам устойчивости [3]. В последние 
годы появляются многочисленные научные работы, 
подчеркивающие необходимость и важность пересмотра стандартов проектного управления с учетом 
устойчивости, а значит, более релевантных современным запросам общества [17]. На европейской 
конференции PMI в 2008 г. обсуждалась связь проектного управления и корпоративной социальной 
ответственности CSO [13]. Подчеркивалась необходимость установления связи между ответственностью 
менеджеров по управлению проектами и внедрением принципов устойчивости и социальной ответственности в организацию [5; 14].
В ранних работах на тему устойчивости в управлении проектами Лабушан и Брент [10] соединили 
принципы устойчивости и проектное управление на 
примере отрасли промышленного производства. Они 
предложили пересмотреть концепцию жизненного 
цикла проекта в привычном понимании с учетом 
будущей устойчивости. Предлагалось не ограничиваться рассмотрением жизненного цикла только проекта (инициация — планирование, исполнение — завершение), а также подвергнуть переосмыслению, с 
точки зрения жизненного цикла, и результат проекта.
Таким образом, был сделан вывод о том, что при 
включении принципов устойчивости в проектное 
управление требуется рассматривать весь комплекс 
взаимосвязей проектного управления, а именно: 
«жизненный цикл проекта» «жизненный цикл актива» и «жизненный цикл продукта» (рис. 1). 

Жизненный цикл проекта

Предварительная 
проверка 
на выполнимость

Детальная 
проверка 
на выполнимость

Базовая 
разработка
Прототип и 
тестирование
Запуск
Передача 
продукта/
результата

Запуск 
производства

Дизайн-проект
Строительство
Производство/
Обслуживание
Снятие с 
эксплуатации

Жизненный цикл 
продукта

Использование 
продукта

Развитие 
продукта & 
Перезапуск

Жизненный цикл 
актива

Новый проект

 Рис. 1. Взаимосвязь жизненных циклов (доработка авторов на основе [10])

Устойчивое развитие и проекты

В работе Силвиуса и Шиппера предпринимается, 
на наш взгляд, успешная попытка провести сравнительный анализ имеющегося в стандартах состава 
компетенций менеджера по управлению проектами 
с возможными компетенциями устойчивости [15]. 
Как отмечают авторы, контекст устойчивости 
можно частично наблюдать в таких компетенциях, 
как 1.03 «Требования и задачи проекта». Авторы отмечают, что здесь возникает необходимость тщательной проработки содержания проекта с учетом всех 
современных требований и регламентов. Содержание 
проекта раскрывается более подробно далее, в группе «Контекстуальных компетенций»: 3.05 «Постоянная 
организация», 3.06 «Бизнес», 3.07 «Системы, продукты 
и технология», 3.08 «Управление персоналом», 3.09 «Охрана 
труда и окружающей среды». В стандарте имеется 
упоминание концепции жизненного цикла, подчеркивается ответственность как принцип деятельности 
постоянной организации и некоторых ее процессов, 
например, системы внутреннего и внешнего аудита. 
Разработчики стандарта указывают на наличие такой 
компетенции, как 2.15 «Этика», демонстрируя, как 
минимум, что некоторые вопросы социальной ответственности берутся в расчет. Такие компетенции, 
как 3.08 «Управление персоналом», 2.14 «Внимание к 
ценностям» показывают, что некоторые аспекты 
устойчивости все же интегрированы в состав компетенций.
Далее Сильвиус и Шиппер проводят сравнение с 
другой часто используемой моделью компетенций — 
это модель Project Management Competence Development 
(PMCD) Framework from PMI [15]. 
Модель состоит из трех больших блоков компетенций:
• «Знания» — что проектный менеджер знает об 
управлении проектами;

• «Результативность» — способен ли проектный 
менеджер добиться результатов при выполнении 
проектов;

• «Личные качества» — как проектный менеджер 
себя ведет при выполнении проектов.
Модель описывает компетенции для большинства 
проектов, организаций и отраслей, подчеркивая 
необходимость специальных знаний об организации, 
например, ее организационной культуре, внутренней 
политике, а также других специфических знаниях, 
например, правовом обеспечении рыночной деятельности организации и регуляторных отраслевых процедурах.
Силвиус и Шиппер отмечают, что модель PMCDF 
не имеет упоминания устойчивости или социальной 
ответственности, тем не менее, по мнению авторов, 
некоторые компетенции могут быть отнесены к понятию «устойчивость», например, 1.1 «Проект должен 
соотноситься с организационными целями и потреб
В исследовании Лабушанта и Брента отмечалось, 
что результатом, или продуктом, таких проектов 
могут стать организационные изменения или новая 
политика. Все проектные связи, включая цепь поставщиков, должны рассматриваться с позиции устойчивости [10].
Другой взгляд на проблему интеграции устойчивости в проектное управление был представлен 
в исследовании авторов, которые заострили свое 
внимание на методологии проектного управления 
[4]. Концепция устойчивости детализировалась 
по шести основным характеристикам: экономическая ориентация, экологическая ориентация, 
социальная ориентация, долгосрочная и краткосрочная ориентация, локальная, региональная 
ориентация, глобальная ориентация и ценностная 
ориентация. По мнению авторов, методология 
проектного управления должна подвергаться изменениям в контексте этих шести перечисленных 
выше характеристик.
Постепенно ученые и экспертное сообщество 
приходят к выводу, что интеграция принципов устойчивости в проектное управление может кардинально 
изменить саму профессию менеджера по управлению 
проектами [9].
Более того, многие пришли к мнению, что требования устойчивости приведут к тому, что необходимо будет реконструировать модель компетенций 
менеджера по управлению проектами [18].
Такие компетенции проектного менеджера, как 
управление рисками проекта, управление качеством, 
планирование проекта и т.д. впервые появились в 
составе стандартов INCOSE (Международный совет 
по системной инженерии). Первый самостоятельный 
стандарт компетенций проектного менеджера появился в середине 1990-х гг. В 1997 г. IPMA внедряет 
первую версию IPMA Competence Baseline (ICB). Более 
совершенная версия появляется в 1999 г. и третья 
версия (ICB Version 3) появляется в 2006-м. На развитие модели компетенций стандарта ICB особое 
влияние оказали как поведенческие аспекты проектного управления, так и характеристики изменчивости самих проектов [7].
Стандарт ICB Version 3 — сегодня один из самых 
популярных и широко используется в профессиональной среде для оценки и развития менеджеров 
по управлению проектами. Стандарт идентифицирует 46 компетенций проектного менеджера и группирует их следующим образом:
• технические компетенции — с 1.01 по 1.20, всего 
в этой группе 20 компетенций;

• поведенческие компетенции — с 2.02 по 2.15, 
всего в этой группе 15 компетенций;

• контекстуальные компетенции — с 3.01 по 3.11, 
всего в этой группе 11 компетенций.

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 3, 2015). 38:9-18