0+
Управление бизнесом
Покупка
Основная коллекция
Тематика:
Основы бизнеса
Издательство:
Альпина Паблишер
Год издания: 2016
Кол-во страниц: 290
Возрастное ограничение: 0+
Дополнительно
ISBN: 978-5-9614-5860-2
Артикул: 643588.01.01
Доступ онлайн
190 ₽
В корзину
О чем книга
Harvard Business Review - главный деловой журнал в мире. Если вы не читали других книг из серии "HBR: 10 лучших статей", то прочтите эту, в определенном смысле самую важную. Для нее из сотен статей журнала редакторы HBR отобрали те, в которых влиятельные бизнес-эксперты рассказывают о том, как следует внедрять инновации в управление бизнесом, о роли руководителя во времена болезненных перемен; какие данные помогут распознать потребности клиента и улучшить свой продукт; какие вопросы должен себе задавать каждый хороший руководитель и что ему следует делать, чтобы подчиненные были эффективны и мотивированы на достижение лучших результатов.
В книге вы найдете предельно конкретные и практические ответы на эти и другие важные для бизнесмена вопросы.
Почему книга достойна прочтения
• Эта книга - квинтэссенция работ по управлению компанией.
• Благодаря советам бизнес-гуру последних десятилетий вы сможете вывести свою компанию на совершено новый уровень.
• Лучшие статьи о ключевых вопросах бизнеса в одном месте - больше не надо собирать подборку Harvard Business Review и читать краткие содержания.
Тематика:
ББК:
УДК:
ОКСО:
ГРНТИ:
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.
Управление бизнесом
The Essentials HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS Boston, Massachusetts
Перевод с английского МОСКВА 2016 Управление бизнесом
УДК 65.011; 658.5.011 ББК 65.290-2 У66 Управление бизнесом / Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 290 с. — (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»). ISBN 978-5-9614-5860-2 Harvard Business Review — главный деловой журнал в мире. Если вы не читали других книг из серии «HBR: 10 лучших статей», то прочтите эту, в определенном смысле саму важную. Для нее из сотен статей журнала редакторы HBR отобрали те, в которых влиятельные бизнес-эксперты рассказывают о том, как следует внедрять инновации в управление бизнесом, о роли руководителя во времена болезненных перемен; какие данные помогут распознать потребности клиента и улучшить свой продукт; какие вопросы должен себе задавать каждый хороший руководитель и что ему следует делать, чтобы подчиненные были эффективны и мотивированы на достижение лучших результатов. В книге вы найдете предельно конкретные и практические ответы на эти и другие важные для бизнесмена вопросы. УДК 65.011; 658.5.011 ББК 65.290-2 У66 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ, для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru © Harvard Business School Publishing Corporation, 2011 Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia) © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016 ISBN 978-5-9614-5626-4 (серия) ISBN 978-5-9614-5860-2 (рус.) ISBN 78-1-4221-3344-6 (англ.)
Оглавление ВАШ ОТВЕТ ПОДРЫВНЫМ ПЕРЕМЕНАМ ............................7 Клейтон Кристенсен, Майкл Овердорф ЭФФЕКТИВНАЯ АНАЛИТИКА .....................................................31 Томас Дэвенпорт УПРАВЛЕНИЕ СОБСТВЕННОЙ ЖИЗНЬЮ ...........................53 Питер Друкер С ЧЕГО НАЧИНАЕТСЯ ЛИДЕР .....................................................77 Дэниел Гоулман КАК ЗАСТАВИТЬ РАБОТАТЬ СБАЛАНСИРОВАННУЮ СИСТЕМУ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ..............................................................101 Роберт Каплан, Дэвид Нортон
ОГЛАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИИ: КЛАССИЧЕСКИЕ ОШИБКИ ................... 133 Розабет Мосс Кантер ВПЕРЕДИ ПЕРЕМЕН ..........................................................................161 Джон Коттер БЛИЗОРУКОСТЬ МАРКЕТИНГА ............................................... 183 Теодор Левитт ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЯ? ...............................................................213 Майкл Портер КЛЮЧЕВАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ КОРПОРАЦИИ ................257 К. К. Прахалад, Гэри Хэмел ОБ АВТОРАХ .............................................................................................287
Д Ваш ответ подрывным переменам Клейтон Кристенсен, Майкл Овердорф ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ КРУПНЫХ компаний наступили ужасные времена. Еще до появления Интернета и глобализации их история изобиловала примерами неправильной реакции на серьезные, подрывные перемены. Из сотен универсальных магазинов, например, лишь те, что входили в сеть Dayton Hudson, стали лидерами розничной торговли со скидкой. Ни один из производителей мини-компьютеров не добился успеха на рынке персональных компьютеров. Факультеты медицины и бизнеса пытаются — и безуспешно — быстрее менять свои учебные программы, чтобы готовить необходимых рынку врачей и менеджеров. И список этот можно продолжить. Так происходит не потому, что руководители больших компаний не видят наступления подрывных перемен. Обычно видят. И ресурсы, необходимые для того, чтобы противостоять им, у них есть. В большинстве крупных компаний работают талантливые менеджеры и специалисты, имеются мощный набор продуктов и первоклассные технологические ноу-хау и достаточно финансовых ресурсов. Чего не хватает руководителям, так это привычки
КЛЕЙТОН КРИСТЕНСЕН, МАЙКЛ ОВЕРДОРФ обдумывать способности своих организаций столь же тщательно, как и способности отдельных сотрудников. Одной из отличительных черт опытного руководителя является способность подбирать людей, подходящих для выполнения конкретных заданий, и учить их добиваться успеха в порученном деле. Но, к сожалению, большинство руководителей полагает, что если каждый участник проекта хорошо подходит для выполнения задачи, то и вся организация тоже справится с работой. Зачастую это совсем не так. Можно отправить две группы одинаково способных людей на работу в разных организациях, и результаты их деятельности окажутся существенно различными. Это происходит потому, что сами организации — независимо от людей, которые в них работают, и прочих ресурсов — тоже обладают способностями. Чтобы постоянно добиваться успеха, хорошему руководителю нужно уметь оценивать не только людей, но и способности и слабые стороны своей организации в целом. Данная статья предлагает руководителям модель, позволяющую понять, с чем может справиться их организация. Она покажет им, как, несмотря на рост базовых способностей организации, усугубляются ее слабости. Она позволит распознать различные виды перемен и принять надлежащие организационные меры в ответ на возникающие при этом возможности. И дать в итоге некоторые советы, которые во многом противоречат тому, что принято в нашей известной своим энтузиазмом деловой культуре: если организация стоит перед лицом серьезных перемен — подрывных инноваций, например, — то самое ужасное, что можно сделать, это затеять радикальную перестройку существующей организации. Попытка преобразовать предприятие может привести к тому, что руководители уничтожат те самые способности, которые его поддерживают. Прежде чем бросаться необдуманно в возникшую брешь, менеджеры должны точно понять, с какими переменами их организация способна справиться, а какие ей не по плечу. Чтобы помочь им, мы представим сначала систематический взгляд на то, как распознать базовые способности компании на организационном уровне, а затем исследуем, как эти способности мигрируют по мере роста и созревания компаний.
ВАШ ОТВЕТ ПОДРЫВНЫМ ПЕРЕМЕНАМ Где таятся способности В нашем исследовании предполагается, что на способности организации оказывают влияние три фактора: ее ресурсы, процессы Идея вкратце Почему устоявшиеся компании так редко успешно внедряют инновации? Например, из сотен универсальных магазинов только одна сеть, Dayton Hudson, стала лидером розничной торговли со скидкой (розничных дискаунтеров). Ни одна компания, производившая мини-компьютеры, не преуспела в сегменте персональных компьютеров. Что же происходит? В конце концов, у большинства крупных компаний есть и талантливые люди, и средства на счетах. Но, когда возникает потребность создать новое предприятие, компания начинает работать над ним в рамках организационных структур (таких, как функциональные команды), которые заточены на преодоление старых трудностей, а не тех, которые встанут перед новым предприятием. Чтобы избежать этой ошибки, задайте себе следующие вопросы. «Есть ли у моей организации правильные ресурсы для поддержки этой инновации?» Ресурсы, которые поддерживают привычный бизнес, — люди, технологии, дизайн продуктов, бренды, работа с заказчиками и поставщиками — редко совпадают с тем, что нужно именно новому предприятию. «Есть ли в моей организации правильные процессы для разработки инновации?» Процессы, которые поддерживают обычный бизнес, — протоколы приятия решений, схемы взаимодействий — могут ослабить новое предпри ятие. «Есть ли у моей организации правильные ценности для разработки инноваций?» Подумайте, как вы принимаете решение вкладываться в новое предприятие. Например, можете ли вы позволить начать проект с более низкой рентабельностью, чем принята в организации? «Какая команда и структура будут наилучшим образом соответствовать проведению разработок?» Следует ли выделить команду для работы над проектом в рамках компании? Или создать отдельную дочернюю организацию? Выбор правильной команды и структуры организации для разработки инновации — и наполнение ее правильными ресурсами, процессами и ценностями — повышает ваши шансы на успех инноваций.
КЛЕЙТОН КРИСТЕНСЕН, МАЙКЛ ОВЕРДОРФ Идея на практике Выбор правильной структуры для разработки инноваций Если инновация… Выберите следующий вид команды… Для работы… Потому что… Хорошо подходит под существующие ценности и процессы Функциональную команду, которая последовательно работает над задачами, или команду легковесов — ситуативную кроссфункциональную команду, которая одновременно работает над несколькими задачами В рамках существующей организации Благодаря хорошему соответствию существующим процессам и ценностям новые структуры или процессы не требуются Хорошо подходит под существующие ценности, но плохо соответствует существующим процессам Команду тяжеловесов, выделенную исключительно для разработки нового проекта, с полной ответственностью за успех проекта В рамках существующей организации Слабое соответствие существующим процессам требует новых видов взаимодействия между людьми Плохо подходит под существующие ценности, но хорошо соответствует существующим процессам Команду тяжеловесов, выделенную исключительно для разработки нового проекта, с полной ответственностью за успех проекта Разработку проводить в рамках существующей организации, затем создать отдельную компанию для коммерциализации Разработка в рамках существующей организации позволяет получить выгоду от использования принятых процессов. Отдельная организация на стадии коммерциализации облегчает новые ценности — например, иную структуру расходов и более низкую рентабельность Плохо подходит под существующие ценности и процессы Команду тяжеловесов, выделенную исключительно для разработки нового проекта, с полной ответственностью за успех проекта В отдельной дочерней или приобретенной компании Отдельная компания позволяет использовать в проекте другие ценности и обеспечивает возникновение новых процессов
ВАШ ОТВЕТ ПОДРЫВНЫМ ПЕРЕМЕНАМ и ценности. Обдумывая, какие виды инноваций могут осуществлять их организации, руководители должны оценить, как каждый из этих факторов может повлиять на способность организации к переменам. Ресурсы Большинство руководителей, отвечая на вопрос, что может сделать их компания, ищут ответ в имеющихся у нее ресурсах — как материальных (люди, оборудование, технологии и денежные средства), так и нематериальных (конструкция изделий, информация, бренды и отношения с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами). Вне всякого сомнения, доступ к обширным высококачественным ресурсам повышает шансы, что организация справится с переменами. Но анализ ресурсов — это еще далеко не все. Процессы Второй фактор, оказывающий воздействие на то, что может или не может сделать компания, — это ее процессы. Под процессами мы подразумеваем модели взаимодействия, координации, коммуникации и принятия решений, которые используются сотрудниками для преобразования ресурсов в продукты и услуги большей ценности. Такие примеры, как процессы разработки продукции, производства и бюджетирования, — вот что сразу приходит в голову. Некоторые процессы формализованы в том смысле, что они точно определены и задокументированы. Другие остаются неформализованными: это — устоявшаяся практика или способы выполнения работы, эволюционирующие со временем. Первые обычно выражены явно, вторые — неявно. Одной из дилемм, стоящих перед руководством, является то, что процессы по самой своей природе организуются так, чтобы сотрудники каждый раз согласованно выполняли свою работу. Имеется в виду, что процессы не меняются, а если и должны меняться, то это происходит с помощью строго контролируемых процедур. Когда люди используют процесс, чтобы выполнить задание, для которого он был предназначен, процесс, как правило, выполняется эффективно. Но, когда тот же процесс используется для решения совсем иной задачи, он, скорее всего, замедлится. Компании,
КЛЕЙТОН КРИСТЕНСЕН, МАЙКЛ ОВЕРДОРФ занимающиеся разработкой новых лекарственных соединений и получением их одобрения в Управлении по контролю за пищевыми продуктами и лекарственными средствами США, например, нередко плохо справляются с разработкой и регистрацией медицинского оборудования, потому что вторая задача подразумевает совсем иные способы ее выполнения. По существу, процесс, создающий способность выполнения одних задач, одновременно определяет неспособность компаний справляться с другими *. Наиболее важные способности и соответствующие им слабости не обязательно воплощаются в наиболее явных процессах, например в логистике, разработке, производстве или обслуживании клиентов. В действительности они скорее присутствуют в не столь явных, фоновых процессах, поддерживающих принятие решений о применении имеющихся ресурсов, — это те процессы, которые определяют, как обычно выполняется исследование рынка, как такой анализ преобразуется в финансовые прогнозы, как планы и бюджеты обсуждаются внутри компании и т. п. Именно в этих процессах и таятся наиболее серьезные слабости многих организаций, не позволяющие им справиться с переменами. Ценности Третий фактор, влияющий на способности организации, — это ее ценности. Иногда словосочетание «корпоративные ценности» имеет этическую коннотацию: можно подумать о принципах Johnson & Johnson, обеспечивающих здоровье пациента, или Alcoa, направляющих решения по охране труда. Но в нашей модели слово «ценности» имеет более широкое значение. Мы называем ценностями организации стандарты, по которым сотрудники определяют приоритеты, позволяющие им судить о привлекательности заказа, важности клиента, заманчивости идеи нового продукта и т. п. Решения о приоритетах принимаются сотрудниками на всех уровнях. В среде персонала, занимающегося продажами, это ежедневные оперативные решения о том, какие продукты продвигать активнее, а на каких упор теперь не делать. На уровне руководителей они * См. Dorothy Leonard-Barton, “Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development,” Strategic Management Journal (Summer, 1992).
Доступ онлайн
190 ₽
В корзину