Управление проектом

УДК 65.0(075.8)
ББК
65.902-2
У67

Коллектив авторов:
Володин Владимир Викторович, Лобанов Филипп Бернардович,
Алексеева Тамара Владимировна, Максименко Алексей Васильевич,
Полякова Эвелина Николаевна

У67
Управление проектом : учеб. пособие / В. В. Володин, Ф. Б. Лобанов, Т. В. Алексеева [и др.]. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013. — 96 с. (Сдаем госэкзамен).

ISBN 978-5-4257-0144-2

Учебное пособие предназначено для подготовки к сдаче государственного
междисциплинарного экзамена по специализации «Управление проектом».
В пособии в краткой форме раскрывается содержание ответов на вопросы
специализации. Для более подробного изучения данных тем студент должен
ознакомиться с соответствующими разделами рекомендуемых литературных
источников.
УДК 65.0(075.8)
ББК 65.902-2

ISBN 978-5-4257-0144-2

© Коллектив авторов, 2013

© Московский финансово-промышленный университет
«Синергия», 2013

Володин Владимир Викторович, Лобанов Филипп Бернардович,
Алексеева Тамара Владимировна, Максименко Алексей Васильевич,
Полякова Эвелина Николаевна

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

Учебное пособие

Формат издания 60901/16.
Печать офсетная. Гарнитура Miniature.
Печ. л. 6,0. Тираж 2000 экз.

Корректор
И. Ф. Козлова
Компьютерная верстка
В. С. Чукашев
Дизайн обложки
Синергия Дизайн

Московский финансово-промышленный университет «Синергия»
125190, Москва, Ленинградский просп., д. 80, корп. Г, оф. 612
Тел.: (495) 987-43-74
www.book.mfpa.ru; e-mail: book@mfpa.ru

СОДЕРЖАНИЕ

Раздел 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ
ПО СПЕЦИАЛИЗАЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ»
. . .
5
Вопрос 1. Основные понятия в системе менеджмента проектов:
проект, управление проектом, жизненный цикл проекта .  .  .
5
Вопрос 2. Виды проектов
.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .
8
Вопрос 3. Жизненный цикл и основные участники проекта
.  .  .  .  .  .  .
9
Вопрос 4. Структуризация проекта. Моделирование процессов .  .  .  .  .
12
Вопрос 5. Основные функции менеджмента проекта и особенности
их реализации
.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .
15
Вопрос 6. Характеристика матричного типа структуры управления
компании
.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .
18
Вопрос 7. Проектный тип структуры управления компании .  .  .  .  .  .  .
22
Вопрос 8. Проектный офис: роль, задачи
.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .
25
Вопрос 9. Стандарты управления проектами
.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .
31
Вопрос 10. Программные средства управления проектами
.  .  .  .  .  .  .  .
33
Вопрос 11. Мультипроектное управление организацией .  .  .  .  .  .  .  .  .  .
36
Вопрос 12. Выбор проектов. Факторы, влияющие на процесс выбора
проектов .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .
39
Вопрос 13. Предпроектные исследования. Проработка целей и задач
.  .
40
Вопрос 14. Технико-экономическое обоснование проекта (ТЭО) .  .  .  .  .
41
Вопрос 15. Структура проектного анализа
.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .
46
Вопрос 16. Методы анализа и оценки рисков проектов. Систематические
и несистематические риски .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .
49
Вопрос 17. Методы выбора проектов с учетом количественных
показателей. Формы организации проектов
.  .  .  .  .  .  .  .  .  .
52
Вопрос 18. Бизнес-план проекта
.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .
56
Вопрос 19. Особенности управления контрактами в проектной среде .  .
57
Вопрос 20. Классификация ресурсов проекта .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .
61
Вопрос 21. Основные средства интеграции компаний,
имеющих проектную структуру
.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .
62
Вопрос 22. Виды команд: управленческая и проектная команда.
Формирование команды проекта
.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .
63
Вопрос 23. Стадии жизненного цикла команды.
Конфликты по фазам жизненного цикла проекта .  .  .  .  .  .  .
68
Вопрос 24. Основные объекты конфликтов.
Способы разрешения конфликтов в проектной среде .  .  .  .  .
71

Содержание

Вопрос 25. Команда проекта и трудовой коллектив: основные различия
73
Вопрос 26. Основные принципы управления проектами .  .  .  .  .  .  .  .  .  .
75
Вопрос 27. Характеристики и особенности инновационных проектов.
Особенности жизненного цикла инновационных проектов .  .
77
Вопрос 28. Контроль исполнения проекта. Мониторинг проекта .  .  .  .  .
78
Вопрос 29. Особенности жизненного цикла традиционных
и нетрадиционных проектов .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .
81
Вопрос 30. Приведите трехмерную модель классификации проектов,
используя следующие условия: степень неопределенности,
скорость реализации и степень резервирования ресурсов
.  .
85

Раздел 2. ПРИМЕРЫ ЗАДАНИЯ НА ПРИМЕНЕНИЕ
ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ЗНАНИЙ
К КОНКРЕТНЫМ ПРАКТИЧЕСКИМ СИТУАЦИЯМ
. . . .
88
Пример 1
.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .
88
Пример 2
.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .
88
Пример 3
.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .
89
Пример 4
.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .
90

Раздел 3. ПРИМЕРЫ ЗАДАНИЯ НА ПРИМЕНЕНИЕ
ПОЛУЧЕННЫХ ЗНАНИЙ
К СЕТЕВОМУ МОДЕЛИРОВАНИЮ ПРОЕКТА . . . . . . . .
91

Литература
.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .
95

Раздел 1

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ
ПО СПЕЦИАЛИЗАЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ»

Вопрос 1. Основные понятия в системе менеджмента проектов:
проект, управление проектом, жизненный цикл проекта

Под понятием «проект» в проектном менеджменте подразумевают целенаправленный, заранее проанализированный и спланированный
комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению
какого-либо объекта (совокупности объектов), направленных на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода
времени, при установленном бюджете и определенном качестве.
Управление проектом в своей сущности — это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов с применением
современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости,
времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
В ходе управления процессом достижения целей проекта руководители отвечают за три основных аспекта его реализации: сроки, расходы
и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом
управления проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям (см.
рис. 1). Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются,
весьма вероятные последствия — перерасход средств и недостаточно
высокое качество работ. Поэтому в большинстве методов управления
проектами основной акцент делается на календарном планировании
работ и контроле над соблюдением календарного графика.
Другая важная особенность процесса управления проектами обусловливается их терминальностью, т. е. конечностью. Как только конечная цель достигнута и все необходимые процедуры по завершению
проекта выполнены, ресурсы, занятые в проекте, полностью высвобождаются. Другими словами, деятельность по управлению ресурсами
проекта осуществляется на протяжении так называемого жизненного
цикла проекта, а по завершении этого цикла отпадает и сама потребность в этой деятельности.

Рис. 1. Треугольник основных ограничений проекта

Жизненный цикл проекта — промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации (см. комментарии
к вопросу 3).
Подводя итог сказанному выше, отметим, что все проекты в качестве объекта управления в проектном менеджменте обладают рядом
общих черт:
1. Проекты всегда нацелены на получение конкретных результатов. Именно эти результаты, сформулированные в форме целей, являются основой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты.
Процесс реализации проекта предполагает, как правило, достижение
совокупности целей на всем протяжении жизненного цикла проекта.
Последний может быть разбит на фазы — в зависимости как от характера решаемых задач, так и от общей направленности действий на те
или иные результаты проекта.
2. Поскольку проекты сложны уже по самой своей сути, они требуют координированного выполнения взаимосвязанных операций.
В одних случаях эти взаимозависимости достаточно очевидны (например, технологические), в других случаях они имеют более тонкую
природу. Одни промежуточные задания не могут быть реализованы,
пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно и т. д. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может оказаться под
угрозой.
3. Проекты обладают ограниченной протяженностью во времени
и заканчиваются, когда достигнуты их основные цели. Значительная
часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого

6 Раздел 1. Теоретические вопросы по специализации «Управление проектом»

готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий,
входящих в проект.
4. Для проектов необходим сформированный и обоснованный
бюджет. В то время как любой проект предполагает получение выгоды, он также всегда связан с определенными и в большинстве случаев
значительными затратами. Поэтому задача формирования бюджета
сводится, прежде всего, к определению соотношения выгоды и затрат
как показателя эффективности, а значит, и целесообразности проекта.
В подавляющем большинстве случаев такого рода оценка предполагает стоимостный критерий, иначе говоря, денежное выражение. Так как
большинство проектов единичны и неповторимы, определение соотношения «выгоды/затраты» превращается в творческий процесс обоснования инвестиций. Обоснование инвестиций предполагает соблюдение ряда необходимых требований. Если проект ресурсоемкий и продолжительный, к решению таких задач привлекают экспертов, а в некоторых случаях — проектные институты.
5. Продукты проектов обладают определенным качеством. Качество продукта — это экономическая категория, которая обнаруживается в совокупности свойств объекта, обусловливающих их способность
удовлетворять установленные или подразумеваемые потребности. Процесс формирования качества всегда сопровождается сопутствующими
затратами на качество, что не может не оказывать определенного влияния на прочие параметры проекта, такие как бюджет и сроки. Основная
задача определения качества заключается в формировании критериев
и параметров качества продукта проекта и качества процессов по его
созданию, а также в планировании мероприятий, необходимых для
обеспечения заданных параметров на протяжении всего проекта.
6. Проекты — мероприятия, в известной степени неповторимые
и однократные. Вместе с тем степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный
коттедж, степень уникальности вашего проекта довольно невелика.
Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной
производственной ситуации — в расположении дома и окружающего
ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих,
в новых субподрядчиках.

Вопрос 1. Основные понятия в системе менеджмента проектов… 7

Вопрос 2. Виды проектов

Все проекты уникальны по своей сути, но многие из них не просто
уникальны, а значительно отличаются от других по ряду важных характеристик (таких, например, как сроки реализации, объем выделяемых ресурсов, место и условия реализации и т. п.). Подходы, инструменты и методы, применяемые при управлении проектами, как
следствие, во многом зависят от вида проекта. Таким образом, деление проектов на виды осуществляется, прежде всего, для нужд
управления ими. В качестве основы для выделения различных видов проектов берут, как правило, одну или несколько их характерологических черт. Так, например, проекты разделяют на следующие категории:
1) по уровню: проекты; программы; системы;
2) по масштабу: малые; средние; мегапроекты;
3) по сложности: простые; организационно сложные; технически
сложные; ресурсно-сложные; комплексно-сложные;
4) по срокам реализации: краткосрочные; средние; мегапроекты;
5) по требованиям к качеству и способам его обеспечения: бездефектные; модульные; стандартные;
6) по требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектов: мультипроекты; монопроекты;
7) по характеру проекта (уровню участников): международные
(совместные); отечественные (государственные/территориальные/
местные);
8) по характеру целевой задачи проекта: антикризисные; реформирования/реструктуризации; маркетинговые; инновационные образовательные; чрезвычайные;
9) по объему инвестиционной деятельности: финансовые; инвестиционные; реальные;
10) по главной причине возникновения: открывшиеся возможности;
чрезвычайная ситуация; необходимость структурно-функциональных преобразований; реорганизация; реструктуризация; реинжиниринг.
Стоит подчеркнуть, что при всем существующем многообразии
способов классификации проектов в конечном итоге важным остается
не сам тип проекта, а модифицированный с учетом специфики объекта
(проекта) подход к управлению им.

8 Раздел 1. Теоретические вопросы по специализации «Управление проектом»

Вопрос 3. Жизненный цикл и основные участники проекта

Жизненный цикл проекта (ЖЦП) — промежуток времени между
моментом появления проекта и моментом его ликвидации.
Проект представляет собой динамичный процесс, который протекает во времени и имеет определяемые начальные и конечные сроки.
Кроме того, проект в процессе своего развития переживает определенные, вполне прогнозируемые этапы, характерные для большинства
проектов. Совокупность этих этапов принято называть фазами жизненного цикла проекта. При классическом разбиении ЖЦП состоит
из четырех последовательных фаз:
1) концептуальной фазы, или фазы исследований. Включает формирование концепции, а именно: формулирование целей, разработку
концептуального плана, обоснование осуществимости проекта (технико-экономическое обоснование) и т. д.;
2) фазы разработки проекта (иногда эту фазу называют подготовительной или фазой планирования). Включает определение структуры работ, формирование бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, календарных планов выполнения работ, ресурсного обеспечения проекта, заключение контрактов с подрядчиками
и поставщиками, а также другие сопутствующие работы;
3) фазы реализации проекта. Включает работы по реализации
проекта (например, организация закупок и поставок, материальных
и финансовых потоков, основных производственных процессов, систем менеджмента качества, информационного обеспечения, контроль
жизнедеятельности проекта, управление изменениями);
4) фазы завершения проекта. Включает в общем случае приемочные испытания, пробную эксплуатацию, сдачу объекта, анализ накопленной информации.
Графическое изображение жизненного цикла традиционного проекта представлено на графике (см. рис. 2), показывающем также уровень потребности проекта в ресурсах на всем протяжении ЖЦП.
Участники проекта — один из основных элементов структуры
проекта, так как именно они обеспечивают его реализацию. Однако
состав участников, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также
от фаз его жизненного цикла. В зависимости от этих условий число
участников может быть различным, кроме того, оно может меняться

Вопрос 3. Жизненный цикл и основные участники проекта 9

на протяжении жизненного цикла проекта. В общем случае в состав
основных участников проекта входят: заказчик, инвестор, проектировщик, подрядчик, поставщик, руководитель проекта.

Рис. 2. Жизненный цикл традиционных проектов:
1 — исследования; 2 — разработка; 3 — реализация; 4 — завершение

Заказчик — главный участник, заинтересованный в осуществлении проекта и достижении поставленной цели. Именно заказчик чаще
всего является будущим владельцем и пользователем результатов
проекта. В связи с этим он в основном и определяет главные требования к проекту и его масштабы, обеспечивает финансирование проекта
за счет своих средств (в этом случае заказчик совмещает функции инвестора) или средств иных инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями и несет ответственность по этим контрактам.
В качестве заказчика может выступать как юридическое, так и физическое лицо. Иногда в роли заказчика может быть инвестор, в этом случае заказчик рассматривает проект как инвестиционный.
Инвестор вкладывает средства (инвестиции) в проект. Инвесторами могут быть: государственные и муниципальные органы, организации и предприятия, юридические лица всех форм собственности, инвестиционные фонды, банки, общественные организации, международные организации, иностранные юридические лица, отечественные
и иностранные физические лица. Следует учитывать, что инвестиционный капитал, вкладываемый инвестором, может быть представлен
не только в виде финансовых ресурсов, но и в виде имущества или интеллектуального продукта.
Инвесторов в одном проекте может быть несколько, но цели их чаще всего совпадают: как правило, это получение прибыли на свои ин
10 Раздел 1. Теоретические вопросы по специализации «Управление проектом»

вестиции от реализации проекта, если инвесторы являются кредиторами заказчика. Однако если инвесторы являются непосредственными
участниками проекта, они могут преследовать и иные цели. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то инвестор, заключая договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов
и осуществляет расчеты с другими участниками проекта по мере его
выполнения.
Инвесторы в большинстве случаев являются полноправными партнерами проекта и чаще всего владельцами той части имущества проекта, которая приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут
выплачены все средства по договору с заказчиком или кредитному соглашению. Несмотря на то что реальные инвестиции являются, как
правило, менее прибыльными в отличие от портфельных, крупных
инвесторов в такого рода проекты привлекает возможность получения долговременной стабильной прибыли от деятельности конкретного предприятия, пусть и в отдаленной перспективе.
Проектировщик разрабатывает технико-экономическое обоснование (ТЭО), проектно-сметную документацию, выполняет проектноизыскательские работы, необходимые для реализации проекта, и т. д.
Решение подобных задач представляет, по сути, взаимоувязанный
комплекс работ коллектива специалистов, результатом которых является комплект соответствующей документации, необходимый для успешной реализации и завершения проекта. Зачастую сформулированная
ранее концепция проекта не может быть реализована без такого рода
документации. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ является, как правило, одна организация — генеральный проектировщик.
Подрядчик выполняет отдельные работы или комплекс работ по
реализации проекта в соответствии с контрактом. Ответственность за
выполнение основного комплекса работ возлагается обычно на генерального подрядчика, который, в свою очередь, заключает договоры
с субподрядчиками на выполнение отдельных работ или услуг. В сложных проектах выбор генерального подрядчика представляется принципиально важной задачей. Для такого рода случаев разработан и широко применяется инструмент торгов (тендер).
Поставщик осуществляет поставки материалов, конструкций, полуфабрикатов, оборудования. Значительная часть проектов является
чрезвычайно ресурсо- и материалоемким предприятием, процентное

Вопрос 3. Жизненный цикл и основные участники проекта 11

соотношение этих позиций с общей стоимостью проекта нередко превышает 50%. В этой связи процедура отбора поставщиков представляется весьма важной задачей, которая решается, в частности, с помощью ранжирования поставщиков. По сути, эта процедура является
классификацией, упорядочиванием поставщиков в соответствии с качественными и количественными критериями. Иногда подобная задача решается с помощью конкурсного отбора.
Руководитель проекта занимает особое место в реализации проекта — именно ему заказчик и инвестор делегируют полномочия по
управлению проектом. Руководитель проекта планирует, контролирует и координирует работу всех участников на протяжении жизненного
цикла проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта
определяется контрактом с заказчиком. Руководитель проекта возглавляет команду проекта, которая создается на период его осуществления для достижения определенных в проекте целей. Состав команды
зависит от масштабов, сложности и других характеристик проекта,
но во всех случаях члены команды должны обеспечить высокий профессиональный уровень выполнения возложенных на них обязанностей по управлению проектом.

Вопрос 4. Структуризация проекта. Моделирование процессов

Проект, как и любой алгоритм заданных шагов, имеет строгую
и выверенную этапизацию и структуру. Структуризация проекта —
разбивка (декомпозиция) проекта на иерархические компоненты (совокупность взаимосвязанных элементов и связей между ними) для
нужд управления проектом. Понимание проекта как структурированного объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным
правилам, является основой профессиональных методов управления
проектом. В терминах управления проектами структура проекта представляет собой «дерево» ориентированных на продукт компонентов,
представленных оборудованием, работами, услугами и информацией.
Формирование структуры разбиения работ (СРР) начинается
с разделения целей проекта на значительно меньшие компоненты
вплоть до самых мелких элементов, подлежащих контролю. Структура проекта может иметь различную степень детализации и отражать
различные аспекты проекта. В конечном счете структурная модель

12 Раздел 1. Теоретические вопросы по специализации «Управление проектом»