НИР. Российский журнал управления проектами, 2015, №1 (10)

НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ

Научный журнал

РОССИЙСКИЙ
ЖУРНАЛ
УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ

ПРЕДЛАГАЕМ АВТОРАМ ПРИСЫЛАТЬ СТАТЬИ 
В СЛЕДУЮЩИЙ НОМЕР ПО ТЕМАМ:

• Инновации и управление проектами

• Контроллинг и финансовый менеджмент проектов

• Корпоративные системы управления проектами

• Методология управления портфелями, программами и проектами

• Методы и инструменты управления проектом

• Оценка зрелости управления проектами

• Проекты в отраслях и опыт компаний

• Управление рисками проектов

• Устойчивое развитие и проекты

1(10)/2015

Содержание

КОРПОРАТИВНЫЕ СИСТЕМЫ 
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Быкова О.А.    
Управление проектами в российских 
компаниях: состояние и статистический 
анализ взаимосвязи характеристик ......................3

МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ 
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Царьков И.Н.
Классификация математических моделей 
управления проектами ................................................13

Белых М.Г.
Устойчивость расписания проекта: 
проблема определения и измерение ...................20

Пономарева Т.В., Гергерт Д.В.
Обзор теоретических подходов к 
взаимодействию со стейкхолдерами 
проекта ...............................................................................30

Информация для авторов ..........................................39

научные исс ле дования и разработки
РОССИЙСКИЙ  ЖУРНАЛ  УПРАВЛЕНИЯ  ПРОЕКТАМИ

Издается с 2012 года
№ 1(10)/2015

ISSN 2306-2649
DOI 10.12737/issn.2306-2649

Свидетельство о регистрации средства 
массовой информации ПИ № ФС77-48835 
от 2 марта 2012 г.

Издатель: 

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, 
д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96 
Факс: (495) 280-36-29
E-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Главный редактор:
Царьков И.Н., канд. экон. наук, доцент кафедры 
управления проектами НИУ ВШЭ

Ведущие рубрик:
«Управление комплексными проектами», 
ст. преп. НИУ ВШЭ Клименко О.А.

Выпускающий редактор: 
Путкова А.В.

Отдел подписки: 
Назарова М.В.
Тел.: (495) 280-15-96, доб. 249
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© ИНФРА-М, 2015

Присланные рукописи не возвращаются.

Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.

Редакция оставляет за собой право самостоятельно 
подбирать к авторским материалам иллюстрации, 
менять заголовки, сокращать тексты и вносить в 
рукописи необходимую стилистическую правку без 
согласования с авторами. Поступившие в редакцию 
материалы будут свидетельствовать о согласии 
авторов принять требования редакции.

Перепечатка материалов допускается с письменного 
разрешения редакции.

При цитировании ссылка на журнал «НИР. Российский журнал управления проектами» обязательна.

Редакция не несет ответственности за содержание 
рекламных материалов.

Подписано в печать 10.03.2015. 
Формат 60×90/8. Бумага офсетная. 
Тираж 1000 экз. Заказ № 

САЙТ: www.naukaru.ru     
E-mail: mag6@naukaru.ru

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ 

Marek Wirkus — Ph.D., Assoсiate Professor, Gdansk 

University of Technology

Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 

International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)

Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, про
фессор, заведующий кафедрой управления проектами НИУ ВШЭ

Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, про
фессор, заместитель заведующего кафедрой управления проектами и программами Российского 
экономического университета им. Г.В. Плеханова 
(РЭУ им. Плеханова)

Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 

доцент кафедры стратегического менеджмента 
НИУ ВШЭ (г. Пермь) 

Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, за
меститель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»

Ильина Ольга Николаевна — канд. техн. наук, доцент 

кафедры управления проектами НИУ ВШЭ

Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, 

профессор РЭУ им. Плеханова

Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 

ординарный профессор НИУ ВШЭ

Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, 

профессор, заведующий кафедрой маркетинга и 
управления проектами Национального исследовательского университета «МИЭТ» (МИЭТ) 

Фунтов Валерий Николаевич, доцент, д-р экон. наук, 

Санкт-Петербургский международный институт 
менеджмента (ИМИСП)

Цветков Александр Васильевич — д-р техн. наук, 

генеральный директор ПМСОФТ

РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ 

Marek Wirkus — Ph.D., Associate Professor, Gdansk 

University of Technology

Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 

International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)

Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, про
фессор НИУ ВШЭ

Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, про
фессор РЭУ им. Плеханова

Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 

доцент НИУ ВШЭ (г. Пермь) 

Дагаев Александр Александрович — канд. техн. 

наук, доцент НИУ ВШЭ

Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, за
меститель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»

Ильина Ольга Николаевна — канд. техн. наук, доцент 

НИУ ВШЭ

Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, 

профессор РЭУ им. Плеханова

Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 

ординарный профессор НИУ ВШЭ

Кузьмина Юлия Павловна — канд. экон. наук, доцент 

МИЭТ

Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, 

профессор МИЭТ

Мошкович Леонид Иосифович, канд. экон. наук, 

профессор, Сибирский федеральный университет

Фунтов Валерий Николаевич, доцент, д-р экон. наук, 

Санкт-Петербургский международный институт 
менеджмента (ИМИСП)

Яковлева Анна Юрьевна — канд. экон. наук, старший 

преподаватель НИУ ВШЭ

CONTENTS

CORPORATE PROJECT MANAGEMENT 
SYSTEMS

Bykova O.A. 

Project Management in Russian Companies: 
State of Affairs and Statistical Analysis of 
Characteristics’ Correlation ..........................................3

METHODS AND INSTRUMENTS 
OF PROJECT MANAGEMENT

Tsarkov I.N.

Classification of Project Management 
Mathematical Models ....................................................13

Belykh M.G.

Project Schedule Robustness: Problem 
of Definition and Evaluation .......................................20

Ponomareva T.V., Herhert D.V.

Project Stakeholder Engagement: Theoretical 
Approaches Review ........................................................30

Information for Autors ....................................................39

Управление проектами в российских компаниях: состояние 
и статистический анализ взаимосвязи характеристик
Project Management in Russian Companies: State of Affairs and 
Statistical Analysis of Characteristics’ Correlation

DOI: 10.12737/11342                                                    Получено: 15.01.2015 г. / Одобрено: 25.01.2015 г. / Опубликовано: 17.03.2015 г.

Быкова О.А.
Студентка магистратуры НИУ ВШЭ,
Россия, 141707, Московская обл., г. Долгопрудный, 
ул. Академика Лаврентьева, д. 25, кв. 130,
e-mail: Olga.bukalova@yandex.ru

Bykova O.A.
Master’s program student, National Research University 
"Higher School of Economics",
25 Akademika Lavrentyeva Str., apt 130, Dolgoprudniy town, 
Moscow region, 141707, Russia,
e-mail: Olga.bukalova@yandex.ru

Аннотация
В данной статье на основе анкетного опроса российских компаний, 
балльной оценки и статистического анализа выполняется исследование текущей ситуации в области управления проектами на российском рынке с целью определить основные факторы и зависимые переменные, влияющие на принятие решений, касающихся организации 
системы управления проектами и интеграции стратегии компаний с 
проектным управлением.

Abstract
The research objective is to analyze the current situation in the field of project management in Russian market and to determine the main factors and 
depended variables, that influence the decision-making process in the field 
of project system organization. The research demonstrates the result of surveying 57 companies in the Russian market. 

Ключевые слова: система управления проектами, стратегическое 
управление проектами, офис управления проектами.

Keуwords: project management system, strategic project management, 
project management office.

УДК 658 

КОРПОРАТИВНЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Введение

Экономические факторы, лежащие в основе ини
циатив в области изменений в организации, еще никогда не оказывали большего влияния на компании, 
как в настоящее время. Жесткая конкуренция, изменение бизнес-моделей, новые технологии, государственная политика, усиление власти покупателей, 
информатизация и глобализационные процессы создают необходимость внедрения новых инициатив и 
проектов в организациях с высокой скоростью [13; 14]. 

Однако, несмотря на возросший уровень инве
стиций, предпринимаемый компаниями для реализации различных проектов и программ, в ряде случаев значительное количество инициатив не является способным предоставить ту бизнес-ценность, 
которую ожидала получить организация [8]. Речь 
может идти о превышении сроков, бюджета или 
несоответствии качества продуктов различных проектов и программ. Однако в последнее время часто 
даже результаты вовремя исполненных проектов, не 
вышедших за рамки бюджета, являются менее эффективными, чем надеялся получить от них бизнес. 
Возросший уровень неопределенности, инновационности и сложности проектов требует реализации 
системного подхода в области проектного менеджмента [11]. Исходя из этого, неэффективность существующего управления проектами и программами в 

компаниях, отсутствие выстроенной и сбалансированной системы стратегического управления проектами, способной привести организацию к устойчивым 
конкурентным преимуществам бизнеса, является на 
данный момент весьма острой проблемой.

Система управления проектами – это не только 

способ повышения привлекательности проектов 
компании в глазах стейкхолдеров, но и мощный 
инструмент для достижения поставленных целей, 
способный стать конкурентным преимуществом и 
сильной стороной организации. Современные тенденции бизнеса, диктующие свои условия фирмам, 
будут только увеличивать свое влияние с течением 
времени [10]. 

Цель работы – измерение и анализ количествен
ных характеристик функционирования систем управления проектами в российских компаниях.

В данной статье рассматриваются результаты ана
лиза состояния управления проектами на российском 
рынке, основные факторы и зависимые переменные, 
влияющие на принятие решений в области организации системы стратегического управления проектами.

Преимущества создания системы 
управления проектами в компании

Система управления проектами в организации 

должна стать тем фундаментом, который предостав
Корпоративные системы управления проектами

ляет менеджерам компании возможность разработки 
и принятия сбалансированных управленческих решений, охватывающих все уровни управления проектами на всех жизненных циклах, формирует системное понимание всего спектра вопросов по управлению проектами и обеспечивает интеграцию элементов проектной системы. 

Основная цель системы управления проектами в 

организации – обеспечение стратегического соответствия всех элементов проектного управления и 
достижение согласованности в действиях, направленных на создание устойчивых конкурентных преимуществ. Кроме того, создание системы стратегического управления проектами заключает в себе ряд 
преимуществ [1; 2; 5].

В первую очередь, это формирование методологи
ческого базиса в области управления проектами в компании. Построение методологии управления проектами включает в себя создание регламентов, шаблонов, глоссария, введение единых методов, которые 
и формируют единое информационное и понятийное 
пространство, позволяя компании активно внедрять 
опыт успешных проектов и не повторять ошибки, 
совершенные при работе над другими проектами. 
Единая методология обеспечивает взаимопонимание 
в проектах, структурирует взаимодействие членов 
команды проекта, а также формирует четкое представление о роли и месте проектов в системе организации.

Во-вторых, это обеспечение прозрачности проект
ной деятельности, которая состоит в том, что система управления проектами в компании позволяет 
осознавать общую картину проектов и ход их исполнения на корпоративном уровне. Это делает возможным контроль и корректировку отдельных этапов в 
управлении проектами, помогает отслеживать соответствие показателей проектов заданным показателям 
бизнеса, отклонения от намеченного ранее курса и 
причины данного отклонения. Кроме того, общая 
картина проектов в компании позволяет исключить 
ситуацию реализации взаимоисключающих проектов. 
А также отследить степень участия персонала в реализации проекта. 

Следующее преимущество, которое заключает в 

себе система управления проектами в компании, – 
эффективное распределение ресурсов. Система управления проектами, в том числе информационная система как один из ее элементов, является основой 
при планировании, распределении, контроле имеющихся ресурсов в организации и принятии решений 
по проекту. Система отслеживания позволяет четко 
определить, сколько и каких ресурсов задействует 
данный проект, является ли это допустимым и необходимым, а также рационально ли используются 
имеющиеся средства. Кроме того, система управления проектами позволяет динамически размещать 
ресурсы по проектам, уделяя особое внимание наи
более приоритетным и приостанавливая деятельность 
второстепенных проектов [7; 12].

Накопление опыта компании в области управления 

проектами также является преимуществом, которое 
влечет за собой создание системы управления проектами в организации. Компания, работая над различными проектами и используя навыки и компетенции различных специалистов, так или иначе 
получает определенные результаты, положительные 
или отрицательные, которые становятся опытом – 
той платформой, которая необходима для дальнейшего развития системы управления проектами в 
организации. Фиксирование лучших практик управления проектами в данной организации и тщательный 
анализ причин неудачных проектов могут стать основой для развития системы стратегического управления проектами и улучшения общих результатов 
деятельности. Кроме того, накопление опыта управления проектами в компании позволяет снизить 
зависимость успеха проекта от персоналии руководителя проекта.

Последнее, но не маловажное преимущество, – 

укрепление имиджа компании как надежного партнера в бизнесе. В случае когда компания привлекает 
инвесторов для своих проектов или выполняет проекты для внешних заказчиков, существование системы 
управления проектами может стать немаловажным 
фактором надежности и успешности компании, подтверждающей ее определенный уровень зрелости. 

В компаниях создание системы управления про
ектами и реализация вышеперечисленных преимуществ связаны с разработкой и внедрением трех 
основных компонентов (рис. 1): единой методологии 
управления проектами, информационной системы, 
обеспечивающей поддержку решений и выступающей 
в качестве хранилища данных, и персонала, контролирующего и отслеживающего существующие процессы [2; 7].

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 1, 2015). 40:3-12

Рис. 1. Система управления проектами

Система управления проектами

Методология представляет собой совокупность 

документов по управлению проектами (шаблонов, 
регламентов), методов и процедур, необходимых при 
участии в управлении проектами. 

Информаци
онная 

система

Офис 

управления 
проектами

Методология

Корпоративные системы управления проектами

Информационная система – специализированное 

программное обеспечение, использующееся при 
управлении проектами, предлагающее методы планирования и оперативного контроля за ходом реализации проекта, базу для обмена информацией 
между участниками проекта, а также для получения 
отчетности [12].

Основой успешного воплощения в жизнь проек-

тов является наличие постоянного контроля за реализацией инициатив и использование ряда организационных инструментов [6]. В качестве подразделения, контролирующего существующие процессы 
по управлению проектами при создании системы, 
выступает проектный офис – самостоятельное подразделение или отдельная группа экспертов, занимающаяся развитием корпоративной системы управления проектами, контролирующая соблюдение 
методологии управления проектами и основных 
регламентов. К основным функциям проектного 
офиса относят создание и развитие методологии 
управления проектами, аналитическую и методическую помощь руководителям проектов, организацию 
обучения, ведение архивов, накопление и передачу 
опыта, стратегическое управление портфелем, поддержку информационной системы управления проектами, подготовку отчетов по проектам руководству 
[2; 9].

Согласно исследованиям, система управления 

проектами позволяет сэкономить в среднем до 30% 
времени и 20% стоимости при реализации проектов 
[1]. Кроме того, она дает определенную гарантию 
соответствия выполняемых проектов стратегии родительской организации, повышает эффективность 
управления инвестициями и ресурсами, снижает 
риски неудач проектов и увеличивает уровень контролируемости и прозрачности проектов компании.

Общий анализ системы управления 
проектами в компаниях

Рассмотрим результаты исследования системы 

управления проектами на российском рынке. Результаты 
исследования основываются на анализе выборки из 
57 компаний, ведущих свою деятельность на территории России. В выборку вошли компании различных 
отраслей (машиностроение, пищевая промышленность, легкая промышленность, нефтегазодобыча, 
энергетика, связь, строительство, торговля, event, 
туризм, консалтинг и др.), различающиеся по размеру (мелкие, средние, крупные) и по количеству 
реализуемых проектов. Метод сбора информации – 
анкетный опрос. В анкете респонденту предлагалось 
отвечать на вопросы, целью которых было установить 
ценность управления проектами в данной компании, 
а именно какую выгоду для компании обеспечивает 
управление проектами, в каких формах оно существует 
и перекрывает ли данная польза инвестиции на его 
осуществление [3; 4].

Из табл. 1 видно, что на данный момент более 

50% опрошенных либо уже имеют корпоративную 
систему управления проектами (КСУП), либо планируют организовать данную систему в ближайшей 
перспективе. Мода показывает, что наиболее часто 
встречающийся ответ среди респондентов на вопрос 
о целесообразности КСУП для компании – целесообразность создания данной системы в ближайшей 
перспективе, что говорит о желании и готовности 
компаний развиваться в сфере управления проектами и понимании тех выгод, которые заключает в себе 
данная система. 

Таблица 1

Целесообразность внедрения КСУП

Целесообразно ли в компании создание КСУП?

Ответы
Процент

Нет
17,5

Да, в отдаленной перспективе
24,6

Да, в ближайшей перспективе
33,3

Да, уже существует
24,6

Всего
100,0

Однако, несмотря на готовность большинства 

компаний к внедрению системы стратегического 
управления проектами, выделять ресурсы на ее внедрение и усовершенствование в полном объеме готовы только 24,5% компаний (табл. 2). Почти столько же компаний вообще не готовы выделять средства, 
а 31,6% готовы выделять только незначительные 
ресурсы. 19,3% от опрошенных компаний выявляют 
необходимость и готовность к постепенному и поэтапному выделению ресурсов на КСУП.

Таблица 2

Готовность компании выделять ресурсы на КСУП

Готова ли компания выделять ресурсы на КСУП?

Ответы
Процент

Нет
24,6

Да, незначительные
31,6

Да, поэтапно на критические элементы
19,3

Да, в полном объеме для функционирования
14,0

Да, для функционирования и совершенствования

10,5

Всего
100,0

Интересен анализ ответов на вопрос о том, по
вышает ли управление проектами конкурентоспособность и эффективность деятельности (табл. 3). 
С одной стороны, ни один из респондентов не ответил на данный вопрос отрицательно (0% ответа «нет»), 
с другой стороны, большинство опрошенных оценивают это влияние как значимое, а не существенное 
или значительное. 

Таблица 3

Оценка конкурентоспособности и эффективности 

деятельности компании при внедрении методов 

управления проектами

Внедрение управления проектами будет повышать 

конкурентоспособность и эффективность деятельности?

Ответы
Процент

Нет
0

Да, но слабое влияние
17,5

Да, заметное влияние
40,4

Да, существенное влияние
17,5

Да, в значительной степени и по многим 
аспектам деятельности

24,6

Всего
100,0

 Согласно проведенному анализу, во многих ком
паниях проекты возникают и существуют отдельно 
от стратегии компании и не интегрированы в нее 
(табл. 4). Мода по данному вопросу равна двум, что 
означает незначительную интеграцию проектов в 
стратегию бизнеса. Всего 19,3% респондентов определили степень интеграции проектов в стратегию 
компании как высокую или очень высокую.

Таблица 4

Степень интеграции проектов в стратегию, %

Отсутствует
14,0

Очень незначительная
38,6

Заметная
28,1

Высокая
14,0

Очень высокая
5,3

Всего
100,0

Если рассматривать систему управления проек
тами через ее основные компоненты – методологию, 
информационную систему, проектный офис, то по 
итогам анализа мы получаем следующие результаты. 
Внедрение информационной системы управления 
проектами (ИСУП), необходимой для поддержки 
управленческих решений, своевременного контроля 
и прозрачности деятельности, нецелесообразным в 
своей компании считают 19,3% опрошенных, в то 
время как 21,1% утверждают, что такая система уже 
есть. Большинство же опрошенных планируют внедрение такой системы в перспективе (табл. 5). 
В целом, это говорит о невысоком существующем 
информационном уровне поддержки управления 
проектами в данный момент.

Таблица 5

Целесообразность затрат на ИСУП

Считаете ли вы целесообразным затраты на ИСУП?

Ответы
Процент

Нет
19,3

Да, уже есть
21,1

Да, в перспективе
59,6

Всего
100,0

Важный аспект КСУП можно рассмотреть через 

ответы респондентов на вопрос о целесообразности 
создания системы управления знаниями в компании, 
целью которой является документирование и хранение документации, шаблонов, результатов проектов, 
а также справочных материалов и литературы. Результаты, 
в целом, напоминают ответы на вопрос о целесообразности создания информационной системы управления проектами: 19,3% считают систему управления 
знаниями нецелесообразной для своей компании, 
17,5%, наоборот, утверждают, что такая система уже 
внедрена в компании, а большинство (63,2%) рассматривают возможность внедрения системы управления знаниями в перспективе (табл. 6).

Таблица 6

Целесообразность создания системы управления 

знаниями

Считаете ли вы целесообразным создание системы 

управления знаниями?

Ответы
Процент

Нет
19,3

Да, она уже есть
17,5

Да, в перспективе
63,2

Всего
100,0

Анализируя данные опроса, приходится конста
тировать тот факт, что на данный момент польза от 
создания проектного офиса рассматривается большинством опрошенных как отсутствующая или незначительная: 54,4% респондентов считают, что создание проектного офиса не принесет пользы компании или польза от создания такого офиса будет 
весьма незначительной, 14% опрошенных считают, 
что польза будет заметной. 12,3% говорят о существенности данного подразделения, а в 19,3% компаний проектный офис уже существует (табл. 7).

Таблица 7

Целесообразность создания проектного офиса 

в компании

Принесет ли компании пользу создание проектного офиса?

Ответы
Процент

Нет
31,6

Незначительную
22,8

Заметную
14,0

Существенную
12,3

Уже существует
19,3

Всего
100,0

Ответы на вопрос о функциях, которые мог бы 

выполнять проектный офис в компании, расположились следующим образом: 10,5% считают, что 
основная функция проектного офиса в их компаниях – это хранение информации о проектах, 10,5% 
рассматривают его как наставника и консультанта 
для других подразделений, 24,6% считают, что проектный офис мог бы стать местом объединения проектных менеджеров компании, а 49,1% рассматри
НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 1, 2015). 40:3-12

вают проектный офис с общепринятой в управлении 
проектами позиции и видят его функции в формировании информации для создания проектов, измерении эффекта от реализации проектов, сотрудничестве с высшими менеджерами (табл. 8). 

Таблица 8

Функции проектного офиса, %

Хранилище информации о проектах
10,5

Наставник и консультант других подразделений

10,5

Объединение проектных менеджеров компании

24,6

Формирует информацию для создания 
портфеля проектов, измеряет эффект от 
реализации проектов

49,1

Всего
94,7

Пропущенные
5,3

Всего
100,0

Таким образом, мы рассмотрели отношение ком
паний к созданию стратегической системы управления проектами и отдельно к каждой из ее составляющих и выявили, что на данный момент еще достаточно значительный процент опрошенных компаний 
признает, что проекты не интегрированы в стратегическую систему организации. Для решения этих и 
других целей большой процент опрошенных компаний либо уже внедрил систему стратегического управления проектами в организацию, либо планирует это 
сделать в ближайшей перспективе. Положительным 
моментом является тот факт, что отсутствуют компании, которые признавали бы абсолютную нецелесообразность внедрения управления проектами в 
компании. Однако около 10–15% опрошенных до 
сих пор не видят перспектив внедрения ИСУП, управления знаниями и проектного офиса в своих организациях.

Корреляционный анализ

В данном исследовании мы также выявили воз
можные взаимосвязи между переменными с целью 
выяснить, связано ли решение о целесообразности 
КСУП в компании с другими факторами. Задачами 
анализа было определить, связана ли оценка целесообразности внедрения КСУП с такими аспектами 
функционирования организации, как возможность 
измерения вклада проектов в показателях финансовой деятельности компании, возможность стать проектно-ориентированной организацией, оценка конкурентоспособности компании при внедрении методов управления проектами, степень интеграции 
проектов в стратегические планы компании. 

1. В первую очередь, мы считаем, что вероятность 

высокой оценки целесообразности КСУП тем больше, чем выше возможность измерить тот вклад, который данные проекты осуществляют в бизнес. Если 

менеджеры компании видят реальную ценность проектов, то расширение методов управления, внедрение 
специальных подразделений, внедрение информационных технологий более вероятно, чем при нечетких выгодах и неясных перспективах в управлении 
проектами. Сформулируем содержательную гипотезу: оценка целесообразности внедрения КСУП связана с возможностью измерения вклада проектов в 
бизнес.

Статистическая гипотеза Н0: {связи между пере
менными «целесообразность КСУП» и «возможность 
измерения вклада проектов в бизнес» нет}. 

Таблица 9

 Корреляция между переменными «целесообразность 

КСУП» и «возможность измерения вклада 

проектов в бизнес»

Симметричные меры

Значение

Асимптоти
ческая 

стандартная 

ошибка

Прибл. T

Прибл. 
значимость

Порядков а я  п о 
порядковой

Гамма
,070
,143
,486
,627

Корреляция 
Спирмена

,068
,136
,506
,615

Уровень значимости коэффициента гамма и ко
эффициента Спирмена показывает, что при доверительной вероятности 95% наша гипотеза верна, 
а значит, принимаем гипотезу о том, что связь меж-
ду переменными «целесообразность КСУП» и «возможность измерения вклада проектов в бизнес» отсутствует (табл. 9).

2. В качестве второго предположения мы выдвига
ем гипотезу о том, что оценка возможности для компании стать проектно-ориентированной и оценка целесообразности внедрения КСУП связаны между собой 
и имеют прямую зависимость. Мы считаем, что рассмотрение компании как организации, основные усилия которой направлены на реализацию и получение 
выгод от совокупности различных проектов, ведет к 
осознанию необходимости во внедрении общей стратегической системы управления проектами. 

Статистическая гипотеза Н0: {связи между пере
менными «целесообразность КСУП» и «возможность 
компании стать проектно-ориентированной» нет}. 

Таблица 10

Корреляция между переменными «целесообразность 

КСУП» и «возможность компании стать 

проектно-ориентированной»

Симметричные меры

Значение

Асимптоти
ческая 

стандартная 

ошибка

Прибл. T

Прибл. 
значимость

Порядков а я  п о 
порядковой

Гамма
,584
,127
4,336
,000

Корреляция 
Спирмена

,526
,122
4,593
,000c

Корпоративные системы управления проектами

Уровень значимости коэффициента гамма и ко
эффициента Спирмена показывает, что при доверительной вероятности 95% наша гипотеза неверна, 
а значит, принимаем альтернативную гипотезу о том, 
что связь между переменными «целесообразность 
КСУП» и «возможность компании стать проектноориентированной» существует (табл. 10). Значение 
коэффициента гамма и Спирмена указывает на существование умеренной положительной связи между переменными, а значит, наша содержательная 
гипотеза подтверждается и оценка значимости КСУП 
действительно выше в компаниях, которые идентифицируют себя как проектно-ориентированные. 

3. Также мы считаем, что существует прямая по
ложительная связь между потенциальной оценкой 
конкурентоспособности компании при реализации 
методов управления проектами и оценкой целесообразности внедрения КСУП, поскольку понимание 
преимуществ, которые несет в себе совокупность 
методов управления проектами, напрямую влияет на 
принятие решений о необходимости внедрения стратегической системы управления проектами в организации.

Статистическая гипотеза Н0: {связи между пере
менными «целесообразность КСУП» и «оценка конкурентоспособности компании при реализации методов управления проектов» нет}. 

Таблица 11

Корреляция между переменными «целесообразность 
КСУП» и «оценка конкурентоспособности компании 

при реализации методов управления проектов»

Симметричные меры

Значение

Асимптоти
ческая 

стандартная 

ошибка

Прибл. T

Прибл. 
значимость

Порядков а я  п о 
порядковой

Гамма
,410
,133
2,929
,003

Корреляция 
Спирмена

,354
,118
2,809
,007c

Уровень значимости коэффициента гамма и ко
эффициента Спирмена показывает, что при доверительной вероятности 95% наша гипотеза неверна, 
а значит, принимаем альтернативную гипотезу о том, 
что связь между переменными «целесообразность 
КСУП» и «оценка конкурентоспособности компании 
при реализации методов управления проектов» существует. Значение коэффициента гамма и Спирмена 
указывает на существование умеренной положительной связи между переменными, а значит, наша содержательная гипотеза подтверждается, и оценка 
значимости КСУП действительно выше в компаниях, которые видят увеличение конкурентоспособности организации при реализации методов проектного 
управления (табл. 11).

4. Кроме того, проанализируем наличие или от
сутствие взаимосвязи между оценкой респондентов 
целесообразности КСУП и эффективностью исполь
зования управления проектами в различных отраслях. 
Задачей данного анализа является определить, оказывает ли влияние на решение о внедрении КСУП 
эффективность реализации проектов различных 
типов (проекты в НИОКР, проекты по внедрению 
опытных образцов, проекты по запуску новых продуктов и услуг, проекты по запуску новых технологий, 
проекты организационных изменений). Цель оценки данных взаимосвязей заключается в том, чтобы 
оценить, не влияет ли на решение о внедрении КСУП 
недостаточная эффективность в различных типах 
проектов, которые оказываются значимыми для компании.

Статистическая гипотеза Н0: {связи между пере
менными «целесообразность КСУП» и «эффективность 
проектов НИОКР», «эффективность проектов по 
внедрению опытных образцов», «эффективность 
проектов по запуску новых продуктов и услуг», «эффективность проектов по запуску новых технологических процессов», «эффективность проектов организационных изменений» нет}.

Таблица 12

Корреляция между переменными «целесообразен ли 

КСУП» и «эффективны ли проекты в НИОКР»

Симметричные меры

Значение

Асимптоти
ческая 

стандартная 

ошибка

Прибл. T

Прибл. 
значимость

Порядков а я  п о 
порядковой

Гамма
,261
,138
1,892
,059

Корреляция 
Спирмена

,240
,127
1,837
,072c

Таблица 13

Корреляция между переменными «целесообразен ли 
КСУП» и «эффективны ли проекты по внедрению 

опытных образцов»

Симметричные меры

Значение

Асимптоти
ческая 

стандартная 

ошибка

Прибл. T

Прибл. 
значимость

Порядков а я  п о 
порядковой

Гамма
,218
,158
1,378
,168

Корреляция 
Спирмена

,187
,136
1,414
,163c

Таблица 14

Корреляция между переменными «целесообразен ли 

КСУП» и «эффективны ли проекты по запуску 

новых продуктов в производство»

Симметричные меры

Значение

Асимптотиче
ская 

стандартная 

ошибка

Прибл. T

Прибл. 
значимость

Порядков а я  п о 
порядковой

Гамма
,181
,141
1,263
,207

Корреляция 
Спирмена

,168
,129
1,262
,212c

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 1, 2015). 40:3-12

Таблица 15

Корреляция между переменными «целесообразен ли 

КСУП» и «эффективны ли проекты при запуске 

новых технологических процессов»

Симметричные меры

Значение

Асимптоти
ческая 

стандартная 

ошибка

Прибл. T

Прибл. 
значимость

Порядков а я  п о 
порядковой

Гамма
,169
,142
1,186
,236

Корреляция 
Спирмена

,155
,130
1,163
,250c

Таблица 16

Корреляция между переменными «целесообразен ли 

КСУП» и «эффективны ли проекты 

организационных изменений»

Симметричные меры

Значение

Асимптоти
ческая 

стандартная 

ошибка

Прибл. T

Прибл. 
значимость

Порядков а я  п о 
порядковой

Гамма
,169
,142
1,186
,236

Корреляция 
Спирмена

,155
,130
1,163
,250c

Уровень значимости коэффициента гамма и ко
эффициента Спирмена показывает, что при доверительной вероятности 95% наша статистическая гипотеза верна, а значит, принимаем альтернативную 
гипотезу о том, что связь между переменными отсутствует. Следовательно, в ходе нашего исследования влияния эффективности реализации различных 
типов проектов на решение о внедрении КСУП не 
выявлено (табл. 12–16).

Анализ средних

Цель данного анализа – определить, различают
ся ли представления компаний о целесообразности 
КСУП, необходимости обучения сотрудников методам и инструментам управления проектами, важности внедрения ИСУП и управления знаниями, а 
также готовность вкладывать ресурсы в корпоративную систему управления проектами в зависимости 
от размера компании.

Как видно из табл. 17, оценка целесообразности 

внедрения КСУП различается среди компаний различных размеров. А именно, чем больше размер 
компании, тем выше она оценивает целесообразность 
внедрения системы стратегического управления. 
Однако существование различия в оценке целесообразности КСУП в компаниях разных размеров необходимо подтвердить статистически при помощи 
Н-теста Краскеля-Уоллиса. 

Таблица 17

Распределение ответов о целесообразности КСУП 

среди компаний различных размеров 

и оценка значимости

Целесообразен ли в компании КСУП

Размер фирмы
Среднее
Количество
Станд. 

отклонение

Мелкая
1,9231
13
,86232

Средняя
2,6818
22
1,04135

Крупная
3,0455
22
,95005

Всего
2,6491
57
1,04354

Целесообразен ли в компании КСУП

Хи-квадрат
9,272

df
2

Асимптотическая 
стандартная ошибка

,010

Сформулируем статистическую гипотезу: H0 = 

= {средний уровень оценки целесообразности внедрения КСУП среди компаний различных размеров 
не различается}. 

Из приведенных выше данных видим, что значи
мость — меньше 5%, а значит, отвергаем гипотезу 
H0 и принимаем альтернативную гипотезу о том, что 
различия между данными группами существуют. 
Следовательно, стремление к внедрению КСУП в 
большей степени наблюдается у крупных компаний, 
чем у мелких.

Анализ оценки необходимости обучения сотруд
ников методам управления проектами среди компаний, различающихся по величине, показал, что в 
целом средние и крупные компании оценивают целесообразность обучения примерно одинаково, однако оценка необходимости обучения у мелких фирм 
отличается (табл. 18).

Таблица 18

Распределение ответов о целесообразности обучения 

сотрудников методам управления проектами среди 
компаний различных размеров и оценка значимости

Видите ли вы необходимость обучения сотрудников 

управлению проектами

Размер фирмы
Среднее
Количество
Станд. 

отклонение

Мелкая
2,7692
13
1,09193

Средняя
3,4091
22
1,18157

Крупная
3,5455
22
1,14340

Видите ли вы необходимость обучения сотрудников УП

Хи-квадрат
4,800

df
2

Асимптотическая 
стандартная ошибка

,091

Сформулируем статистическую гипотезу: H0 = 

= {средний уровень оценки необходимости обучения 
сотрудников методам и инструментам управления 

Корпоративные системы управления проектами

проектами среди компаний различных размеров не 
различается}. Согласно проведенному Н-тесту Краскеля–
Уоллиса, значимость — больше 5%, поэтому наша 
статистическая гипотеза подтвердилась и средний 
уровень оценки необходимости обучения сотрудников методам и инструмента управления проектами 
у компаний различных размеров статистически не 
различается.

Также по приведенным данным анализа можно 

сделать вывод о том, что оценка целесообразности 
затрат на ИСУП среди различных по величине компаний не различается. 

Сформулируем статистическую гипотезу: H0 = 

= {средний уровень оценки целесообразности затрат 
на ИСУП среди компаний различных размеров не 
различается}. 

Н-тест Краскеля–Уоллиса подтверждает наши 

предположения, а значит, по данным анализа, величина компании не влияет на их готовность осуществлять затраты на создание информационной системы 
управления проектами (табл. 19).

Таблица 19

Распределение ответов о целесообразности затрат 

на ИСУП среди компаний различных размеров 

и оценка значимости

Считаете ли вы целесообразным затраты на ИСУП?

Хи-квадрат
1,677

df
2

Асимптотическая 
стандартная ошибка

,432

Считаете ли вы целесообразным затраты на ИСУП

Размер фирмы
Среднее
Количество
Станд. 

отклонение

Мелкая
2,0769
13
1,03775

Средняя
2,5455
22
,67098

Крупная
2,4545
22
,73855

Такие же результаты показал и анализ целесооб
разности создания системы управления знаниями 
среди компаний, различных по величине. Уровень 
значимости существенно больше 5%, а значит, статистическая гипотеза H0 = {средний уровень оценки 
целесообразности создания системы управления 
знаниями среди компаний различных размеров не 
различается} подтверждается (табл. 20).

Таблица 20

Распределение ответов о целесообразности создания 

системы управления знаниями среди компаний 

различных размеров и оценка значимости 

Считаете ли вы целесообразным создание системы 

управления знаниями?

Размер фирмы
Среднее
Количество
Станд. 

отклонение

Мелкая
2,2308
13
1,01274

Средняя
2,4545
22
,85786

Крупная
2,5455
22
,59580

Считаете ли вы целесообразным создание системы 

управления знаниями?

Хи-квадрат
,474

df
2

Асимптотическая 
стандартная ошибка

,789

Рассмотрим отношение компаний, различных по 

величине, к созданию проектного офиса у себя в 
организации. Как видно из табл. 20, оценка целесообразности внедрения проектного офиса среди мелких, средних и крупных компаний различается. Причем 
чем больше размер компании, тем более целесообразным для них является создание данного подразделения. Проверим нашу гипотезу статистически 
при помощи Н-теста Краскеля–Уоллиса.

Статистическая гипотеза H0 = {средний уровень 

оценки целесообразности создания проектного офиса среди компаний различных размеров не различается}.

Как мы видим, значимость = 0,039, что меньше 

0,05, а значит, с 95%-ной вероятностью мы принимаем альтернативную гипотезу, которая говорит о 
том, что отношение к целесообразности создания 
проектного офиса у компаний разной величины 
отличается (табл. 21).

Таблица 21

Распределение ответов о целесообразности создания 

проектного офиса среди компаний различных 

размеров и оценка значимости

Принесет ли компании пользу создание проектного офиса?

Размер фирмы
Среднее
Количество
Станд. 

отклонение

Мелкая
1,8462
13
1,34450

Средняя
2,6364
22
1,32900

Крупная
3,1364
22
1,64159

Принесет ли компании пользу создание проектного офиса?

Хи-квадрат
6,510

df
2

Асимптотическая 
стандартная ошибка

,039

Наконец, проанализируем, влияет ли размер фир
мы на готовность выделять ресурсы на КСУП. Мы 
предполагаем, что крупные компании имеют больше 
возможностей и ресурсов для создания и развития 
системы управления проектами, чем мелкие или 
средние фирмы. Наши предположения подтверждает таблица, где мы видим существенный разрыв между оценкой готовности выделять ресурсы на КСУП 
у мелких и средних компаний, у мелких и крупных 
компаний. Проверим наши предположения статистически.

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 1, 2015). 40:3-12

Окончание табл. 20

Статистическая гипотеза H0 = {средний уровень 

готовности выделять ресурсы на КСУП среди компаний различных размеров не различается}.

Таблица 22

Распределение ответов о готовности выделять 
ресурсы на КСУП среди компаний различных 

размеров и оценка значимости

Готова ли компания выделять ресурсы на КСУП?

Размер фирмы
Среднее
Количество
Станд. 

отклонение

Мелкая
1,3846
13
,50637

Средняя
2,7273
22
1,24142

Крупная
3,0455
22
1,29016

Готова ли компания выделять ресурсы на КСУП

Хи-квадрат
15,821

df
2

Асимптотическая 
стандартная ошибка

,000

Как видим из табл. 22, Н-тест Краскеля–Уоллиса 

показал нулевую значимость, а значит, мы отвергаем 
нашу статистическую гипотезу и принимаем альтернативную, согласно которой размер компаний влияет на их готовность выделять ресурсы на КСУП.

Таким образом, мы выявили, что размер компаний 

во многом оказывает влияние на оценку целесообразности и их готовность выделять ресурсы на внедрение КСУП. Кроме того, мы определили, что 
крупные, средние и мелкие компании по-разному 
оценивают необходимость создания проектного офиса. Однако различия в оценках целесообразности 
создания управления знаниями, затрат на ИСУП и 
на обучение сотрудников методам управления проектами между компаниями различной величины в 
рамках данного исследования статистически не подтверждены.

Выводы

В данной статье статистически проанализирова
ны результаты анкетного опроса 57 компаний, ведущих свою деятельность на российском рынке. 
Охарактеризована текущая ситуация в области стратегического управления проектами и подчеркнуто, 
что на данный момент в значительном числе компаний проекты не интегрированы в стратегическую 
систему организации. Однако большинство опрошенных компаний осознает необходимость решения 
данной проблемы и для достижения стратегических 
целей либо уже внедрило систему управления проектами в организацию, либо планирует это сделать 
в ближайшей перспективе. Также определено, что 
около 10–15% опрошенных не видят перспектив 
внедрения ИСУП, управления знаниями и проектного 
офиса в своих организациях. Несмотря на это, положительным моментом служит тот факт, что среди 
опрошенных компаний отсутствуют респонденты, 

которые признавали бы абсолютную нецелесообразность внедрения управления проектами в компанию. 

Определено, что существует положительная связь 

между оценкой целесообразности внедрения КСУП 
и оценкой возможности становления проектно-ориентированной компании, а также между оценкой 
целесообразности внедрения КСУП и оценкой конкурентоспособности компании при реализации методов проектного управления. Связь между переменными «целесообразность КСУП» и «возможность 
измерения вклада проектов в бизнес» статистически 
выявлена не была, так же как и не было подтверждено предположение о влиянии эффективности реализации различных типов проектов на решение о 
внедрении КСУП. 

Установлено, что размер компаний во многом 

оказывает влияние на оценку целесообразности и их 
готовность выделять ресурсы на внедрение КСУП и 
на необходимость создания проектного офиса. Различия 
в оценках целесообразности создания управления 
знаниями, затрат на ИСУП и на обучение сотрудников методам управления проектами между компаниями различной величины в рамках данного исследования статистически не подтверждены.

Литература

1. Агафонов А.В. Особенности внедрения корпоративных 

систем управления проектами // Наука и бизнес: пути 
развития. 2012. № 8. С. 79–83.

2. Алешин А.В., Аньшин В.М., Багратиони К.А. и др. Управ
ление проектами / Под ред. В.М. Аньшина, О.Н. Ильиной. М.: Высшая школа экономики, 2013.

3. Аньшин В.М. Исследование методологии и факторов 

ценностно ориентированного управления проектами в 
российских компаниях (часть 1) // Управление проектами и программами. 2014. № 2. С. 104–109.

4. Аньшин В.М. Исследование методологии и факторов 

ценностно ориентированного управления проектами в 
российских компаниях (часть 2) // Управление проектами и программами. 2014. № 3. С. 186–199.

5. Грибов Е.Е. Опыт внедрения системы управления про
ектами в проектной организации телекоммуникационного профиля // Управление проектами и программами. 
2005. № 2. С. 68–72.

6. Персод Н.Л. Проектный офис как центр управления 

коммуникациями // Менеджмент сегодня. 2014. № 4. 
С. 240–255.

7. Синицин Е., Косяков И. Система управления проекта
ми – задача контроллинга // Управленческий учет и 
финансы. 2005. № 4. С. 57–65.

8. Anderson D., Merna T. Project Management Strategy — 

project management represented as a process based set 
of management domains and the consequences for project 
management strategy // International Journal of Project 
Management. 2003. № 21. P. 387–393. 

9. Artto K., Kulvik I., Poskel J., Turkulainen V. The integrative 

role of the project management office in the front end of 
innovation // International Journal of Project Management. 
2011. Vol. 29. Issue 4. P. 408–442.

10. Engwall M., Jerbrant A. The resource allocation syndrome: 

the prime challenge of multi-project management? // 
International Journal of Project Management. 2003. № 6. 
P. 403–409.

Корпоративные системы управления проектами