НИР. Российский журнал управления проектами, 2014, №3 (8)

НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ

Научный журнал

РОССИЙСКИЙ
ЖУРНАЛ
УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ

ПРЕДЛАГАЕМ АВТОРАМ ПРИСЫЛАТЬ СТАТЬИ 
В СЛЕДУЮЩИЙ НОМЕР ПО ТЕМАМ:

• Инновации и управление проектами

• Контроллинг и финансовый менеджмент проектов

• Корпоративные системы управления проектами

• Методология управления портфелями, программами и проектами

• Методы и инструменты управления проектом

• Оценка зрелости управления проектами

• Проекты в отраслях и опыт компаний

• Управление рисками проектов

• Устойчивое развитие и проекты

3(8)/2014

Содержание

Обращение к читателям..............................................03

Управление комплекСными
проектами

клименко о.а.   
Управление комплексными проектами: 
история вопроса, проблемы и подходы..............04

методы и инСтрУменты 
Управления проектами

Царьков и.н.   
Развитие методов сэмплирования в задаче 
сокращения продолжительности проекта 
с ограниченными ресурсами....................................14

СоЦиально-пСихологичеСкие 
аСпекты Управления проектами

решетко С., Багратиони к.а.
MBTI как метод экспресс-диагностики 
поведенческих компетенций менеджеров........25

методология Управления 
портфелями, программами 
и проектами

макеева о.Ю.
Ключевые особенности реализации 
и планирования программы.....................................35

в мире Управления проектами
Отчет о 4-й международной конференции 
«Молодежь и управление проектами 
в России» ............................................................................46

Stephen Heys
Think2ImpactTM – Making Systems Science 
Work for Dealing with Complexity in all Sectors 
of Society.............................................................................49

Информация для авторов ..........................................54

научные исс ле дования и разработки
российский  журнал  управления  проектами

Издается с 2012 года
№ 3(8)/2014

ISSN 2306-2649
DOI 10.12737/issn.2306-2649

Свидетельство о регистрации средства 
массовой информации ПИ № ФС77-48835 
от 2 марта 2012 г.

Издатель: 

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, 
д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96 
Факс: (495) 280-36-29
E-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

главный редактор:
Царьков И.Н., канд. экон. наук, доцент кафедры 
управления проектами НИУ ВШЭ

Ведущие рубрик:
«Управление комплексными проектами», 
ст. преп. НИУ ВШЭ Клименко О.А.

Выпускающий редактор: 
Путкова А.В.

Отдел подписки: 
Назарова М.В.
Тел.: (495) 280-15-96, доб. 249
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© ИНФРА-М, 2014

Присланные рукописи не возвращаются.

Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.

Редакция оставляет за собой право самостоятельно 
подбирать к авторским материалам иллюстрации, 
менять заголовки, сокращать тексты и вносить в 
рукописи необходимую стилистическую правку без 
согласования с авторами. Поступившие в редакцию 
материалы будут свидетельствовать о согласии 
авторов принять требования редакции.

Перепечатка материалов допускается с письменного 
разрешения редакции.

При цитировании ссылка на журнал «НИР. Российский журнал управления проектами» обязательна.

Редакция не несет ответственности за содержание 
рекламных материалов.

Подписано в печать 10.09.2014. 
Формат 60×90/8. Бумага офсетная. 
Тираж 1000 экз. Заказ № 

САЙТ: www.naukaru.ru     
E-mail: mag6@naukaru.ru

РедакцИОнный сОВет 

Marek Wirkus — PhD, Assoсiate Professor, Gdansk 

University of Technology

Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 

International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)

аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, про
фессор, заведующий кафедрой управления проектами НИУ ВШЭ

Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, про
фессор, заместитель заведующего кафедрой управления проектами и программами Российского 
экономического университета им. Г.В. Плеханова 
(РЭУ им. Плеханова)

гергерт дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 

доцент кафедры стратегического менеджмента 
НИУ ВШЭ (г. Пермь) 

демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, за
меститель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»

Ильина Ольга николаевна — канд. техн. наук, доцент 

кафедры управления проектами НИУ ВШЭ

колоколов Владимир алексеевич — д-р экон. наук, 

профессор РЭУ им. Плеханова

коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 

ординарный профессор НИУ ВШЭ

Моисеева нина константиновна — д-р экон. наук, 

профессор, заведующий кафедрой маркетинга и 
управления проектами Национального исследовательского университета «МИЭТ» (МИЭТ) 

Фунтов Валерий николаевич, доцент, д-р экон. наук, 

Санкт-Петербургский международный институт 
менеджмента (ИМИСП)

цветков александр Васильевич — д-р техн. наук, 

генеральный директор ПМСОФТ

РедакцИОнная кОЛЛегИя 

Marek Wirkus — PhD, Associate Professor, Gdansk 

University of Technology

Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 

International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)

аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, про
фессор НИУ ВШЭ

Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, про
фессор РЭУ им. Плеханова

гергерт дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 

доцент НИУ ВШЭ (г. Пермь) 

дагаев александр александрович — канд. техн. 

наук, доцент НИУ ВШЭ

демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, за
меститель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»

Ильина Ольга николаевна — канд. техн. наук, доцент 

НИУ ВШЭ

колоколов Владимир алексеевич — д-р экон. наук, 

профессор РЭУ им. Плеханова

коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 

ординарный профессор НИУ ВШЭ

кузьмина Юлия Павловна — канд. экон. наук, доцент 

МИЭТ

Моисеева нина константиновна — д-р экон. наук, 

профессор МИЭТ

Мошкович Леонид Иосифович, канд. экон. наук, 

профессор, Сибирский федеральный университет

Фунтов Валерий николаевич, доцент, д-р экон. наук, 

Санкт-Петербургский международный институт 
менеджмента (ИМИСП)

яковлева анна Юрьевна — канд. экон. наук, старший 

преподаватель НИУ ВШЭ

CONTENTS

Address to Readers..........................................................03

COmplEx prOjECT maNagEmENT

Klimenko O.a. 

Complex Project Management: Historical 
Background, Problems and Approaches ...............04

методы и инСтрУменты 
Управления проектами

Tsarkov I.N. 

Sampling Methods’ Evolution in Problem 
of Duration Reduction of Project 
with Limited Resources.................................................14

SOCIal aNd pSyCHOlOgICal aSpECTS
Of prOjECTS maNagEmENT

reshetko S.a., Bagrationi K.a.

MBTI as Express Diagnostics Method 
of Managers' Behavioral Competencies..................25

mETHOdOlOgy Of pOrTfOlIOS, 
prOgramS aNd prOjECTS maNagEmENT

makeeva O.yu.

Key Points in Program Planning 
and Realization.................................................................35

IN THE WOrld Of prOjECTS maNagEmENT

The 4th International Youth Conference “Youth 
and Project Management in Russia”.........................46

Stephen Heys
Think2ImpactTM – Making Systems Science 
Work for Dealing with Complexity in all Sectors 
of Society.............................................................................49

Information for Autors....................................................54

Уважаемые читатели!

Мы рады представить Вам новую рубрику нашего журнала – «Управление комплексными проек
тами» — Complex Project Management. В современном проджект менеджменте — это недавно сформировавшееся направление, которое исследует феномен «комплексности» и факторы, влияющие на успешность 
реализации крупных, стратегически важных, масштабных проектов и программ. Управлять такими проектами сложно в силу наличия высокой степени неопределенности, неясности целей, изменчивости 
объектов управления в ходе реализации первоначального замысла, большого количества заинтересованных сторон, вовлеченных в их исполнение, разных и зачастую противоположных интересов участников, 
нелинейных связей и зависимостей, сложных коммуникаций. Примерами комплексных проектов могут 
являться программы развития регионов, проекты в нефтегазовом секторе экономики, аэрокосмические 
проекты и программы, международные проекты, затрагивающие интересы разных стран и континентов, 
проекты ликвидации последствия катастроф и другие. Традиционные методологии, известные и применяемые во всем мире, хороши, но недостаточны. Профессионалы проджект менеджмента, ученые и исследователи разных стран изучают проблему комплексных проектов, разрабатывают специальные подходы, методы и инструменты, позволяющие достигать поставленных целей более эффективно и результативно.

В нашей рубрике мы планируем публиковать статьи российский и зарубежных авторов, как на русском, 

так и английском языках. Приглашаем авторов внести свой вклад в изучение данной проблемы и поделиться своими идеями и результатами с читателями в рубрике «Управление комплексными проектами».

С уважением и пожеланиями удачи,

ведущая рубрики Оксана Алексеевна Клименко, 

сертифицированный профессионал и консультант 

по управлению проектами IPMA-C, IPMA-PPMC; 

старший преподаватель кафедры 

управления проектами НИУ ВШЭ.

Обращение к читателям

Обращение к читателям

Управление комплексными проектами: история вопроса, 
проблемы и подходы
Complex Project Management: Historical Background, Problems 
and Approaches

DOI: 10.12737/5780                                                      Получено: 01.08.2014 г. / Одобрено: 24.08.2014 г. / Опубликовано: 17.09.2014 г.

Клименко О.А.
Сертифицированный профессионал и консультант 
по управлению проектами IPMA-C, IPMA-PPMC; 
старший преподаватель кафедры управления проектами 
НИУ «Высшая школа экономики»,
Россия, 105187, Москва, ул. Кирпичная, 33,
e-mail: okian@mail.ru

Klimenko O.A.
Certified Professional and Consultant for IPMA-C, IPMAPPMC Project Management; Senior Lecturer of Project 
Management Chair, National Research University 
«Higher School of Economics»,
33 Kirpichnaya st., Moscow, 105187, Russia,
e-mail: okian@mail.ru

аннотация
Данная статья открывает новую рубрику нашего журнала «Управление комплексными проектами», которая посвящена формирующемуся направлению проджект-менеджмента. В статье рассматриваются 
актуальные проблемы управления комплексными проектами, связанные с разработкой методологической основы и формализацией 
накопленных знаний и опыта в данной области. Автор раскрывает и 
уточняет понятие «комплексности», определяет исторические предпосылки возникновения нового направления, выявляет факторы, влияющие на степень сложности проектов, представляет классификацию 
элементов комплексности в проектах и ставит дальнейшие цели для 
продолжения исследования в данной области.

Abstract
This paper opens a new heading of our magazine "Complex Project Management" which is devoted to forming direction of project management. In 
the paper the complex project management’s actual problems connected 
with methodological basis development and formalization of knowledge and 
experience accumulated in this area are considered. The author discovers 
and specifies a concept of "complexity", defines historical prerequisites of 
new direction emergence, reveals factors influencing projects’ complexity 
degree, presents complexity elements classification in projects and sets the 
further purposes for research continuation in this area. 

ключевые слова: комплексность, управление проектами, теория хаоса, управление комплексными проектами, компетентность менеджера 
проекта, стандарты по управлению комплексными проектами, управление сложными системами.

Keуwords: complexity, project management, chaos theory, complex project management, project manager’s competence, complex project management standards, complicated system management.

УДк 005.8 

Управление кОмплексными прОектами

В современном мире управления проектами сфор
мировалось отдельное направление, которое ставит 
своей целью исследовать феномен комплексности 
и ее влияния на объекты управления, такие как 
проекты, программы, портфели проектов и программ. Существующие подходы и методологии [2–4, 
7, 8, 17, 36, 44, 48], которыми пользуются профессионалы в разных странах мира, сегодня позволяют 
планировать, отслеживать, анализировать выполнение работ по проекту, осуществлять корректировку 
и принимать решения для осуществления задуманной 
изначально идеи и претворения замысла в жизнь. 

Вместе с тем количество неуспешных проектов, 

реализованных со значительным опозданием по 
срокам, превышением бюджета, недостижением 
желаемой цели и (или) требуемого качества, остается, по оценкам разных экспертов, большим — до 
40–60% [43, 58]. По мнению экспертов американского Института управления проектами (Project 
Management Institute — PMI), невосполнимые поте
ри организаций по причине низкого качества управления проектами составляют на каждый миллиард 
долларов США 109 млн долл. США [49].

Неудача является «следствием того, что мы чего
то не знаем или не учли» [18]. Проблема заключается в том, что применяемые методы и средства 
управления проектами необходимы, но недостаточны. Задача повышения эффективности управления 
объектами проектной деятельности и увеличения 
количества успешно реализуемых проектов актуальна для организаций и требует поиска новых подходов, разработки методов и инструментов, позволяющих эту задачу решить. 

к истории вопроса о сложности и 
комплексности

Понятие комплексности было привнесено в 

управление проектами в последние 10–15 лет и 
берет свое начало из двух важных источников — 
теории хаоса (chaos theory) и теории сложных, или 

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 3, 2014). 54:4-13

Управление комплексными проектами

комплексных, систем (complex systems theory). Теория 
хаоса, почти век назад представленная французским 
математиком Анри Пуанкаре [20], содержит следующие основные постулаты:
• сложные системы чрезвычайно чувствительны 

и зависят от первоначально заданных условий;

• даже незначительные изменения в окружающей 

среде могут оказать серьезное влияние и привести к непредсказуемым последствиям;

• хаотичные системы могут оставаться детерми
нированными, но их поведение трудно предсказать с какой-либо точностью. 
В дальнейшем развитие основных постулатов 

связано с именами таких ученых, как Э. Лоренц 
(эффект бабочки), Г. Биргхоф (нелинейные дифференциальные уравнения), А.М. Ляпунов (экспонента Ляпунова), М. Каретник, Й. Литлвуд, С. Смэйл. 
Впоследствии в отечественной науке свой вклад в 
развитие теории хаоса и комплексности внесли 
В.Г. Афанасьев, P.M. Косолапов, С.И. Репьев, 
B.C. Барулин, группа ученых — А.Н. Колмогоров, 
В.И. Арнольд и Ю.К. Мозер (теория КАМ, аттракторы). В 1975 г. вышла работа Б. Мандельброта 
«Фрактальная геометрия природы» [15], в которой 
окончательно оформилась классическая теория 
хаоса. Если посмотреть на хаос как отсутствие системности и линейных связей с одной стороны (nonlinear chaos) и упорядоченность с другой стороны 
(linear systems), то комплексность будет располагаться посередине [38]. 

Вслед за теорией хаоса получают развитие теория 

комплексности (compexity theory) и теория сложных 
(комплексных) систем (complexity systems theory) 
[37–39, 41, 42]. Среди первооткрывателей теории 
комплексных систем особое место занимает американский ученый Г.А. Саймон, который описал их 
природу и архитектуру и предложил определение, 
назвав сложными системы, состоящие из большого 
количества отдельных частей с множеством их взаимодействий. И главное, все эти части вместе есть 
большее, чем просто сумма их по отдельности [52]. 
Основные особенности комплексных систем, по 
Г. Саймону, следующие:
• компоненты (комплексные системы можно раз
ложить на компоненты (элементы), которые в 
свою очередь можно разложить на подкомпоненты (подэлементы) и т.д.);

• взаимодействие (все компоненты комплексных 

систем всегда находятся в динамическом взаимодействии; действие некоторых может быть 
сильнее, а других — слабее, при этом любое из 
их действий может оказать сильное влияние на 
систему в целом);

• возникновение (взаимодействие компонентов 

комплексных систем приводит к возникновению 
новых функций или процессов, которые, даже 
зная все компоненты и их поведение, сложно 
предсказать).
Таким образом, системы с многочисленными 

компонентами, способными к структурированным 
взаимодействиям, генерирующие явления, можно 
назвать сложными, или комплексными (complex 
systems). 

Среди современных трудов по теории комплек
сных систем можно отметить работы И. Пригожина, И. Стенгерса, которые отстаивали комплексный 
подход в науке, противопоставляя его классическому, линейному. Классическая наука основана на 
стабильности законов развития и защищает ее, но 
она не может описать мир во всех его многообразных проявлениях, каков он есть на самом деле [6, 
10]. Необходимость учитывать комплексность социальных систем и «необратимость их динамики» подчеркивают А.Ю. Лоскутов и А.С. Михайлова [13].

Идеи комплексных систем нашли отражение в 

трудах автора теории активных систем В.Н. Буркова, ученых М.В. Губко, А.А. Воронина, Д.А. Новикова, А.Г. Чхартишвили, А.П. Караваева, И.В. Бурковой и др. [16, 27]. 

По мнению ряда ученых и исследователей [24, 28, 

34, 40, 53, 56], комплексная система — это система, 
модель которой, используемая для управления, неадекватна задачной цели. Именно такой системой 
можно считать комплексный проект. На практике 
комплексный проект, являясь сложной системой, 
требует разработки адекватных моделей управления.

Созданная М. Геманом и Дж. Холандом теория 

комплексных адаптивных систем (complex adaptive 
systems), — современное направление, занимающееся 
проблемами построения адекватных моделей и разработки механизмов управления. Комплексная адаптивная система обладает следующими признаками:
• число частей и типов частей в системе и число 

связей между ними не постоянно и не может 
быть точно определено;

• система обладает памятью, включая обратную 

связь;

• система может адаптироваться в соответствии с 

ее историческим прошлым или обратной связью;

• связи между системой и окружением не линейны, 

число связей между ними не постоянно и не 
может быть точно определено;

• система может подвергаться влиянию или адап
тироваться в зависимости от ее окружения;

• система обладает высокой чувствительностью к 

изначально заданным условиям.

Применительно к комплексным проектам мож
но обнаружить все вышеперечисленные свойства и 
признаки и, следовательно, использовать эти знания 
и опыт для разработки методов и инструментов для 
управления объектами проектной деятельности. 

Таким образом, методологическая основа управ
ления комплексными проектами берет свое начало 
из теории хаоса, из которой постепенно формировались теории сложных систем, активных систем и 
комплексных адаптивных систем. 

комплексность проектов: основные 
понятия и факторы, ее вызывающие

Далее в статье будет рассмотрено и уточнено 

понятие «комплексность» и определены факторы, 
ее вызывающие при управлении проектами.

Сложность versus комплексность

Понятие «комплексность» происходит от суще
ствительного «комплекс» (лат. complexus — охватывание, связь) — полнота, системность, взаимоувязанность, например, анализа, планирования, управления) [21]. Соответственно, комплексным называют «представляющий собою комплекс чего-либо; 
охватывающий целую группу предметов, явлений, 
процессов и т.п. [5]. 

В различных источниках понятия «сложность» 

и «комплексность» зачастую употребляются как 
синонимы. Применительно к управлению проектами необходимо провести различие между ними. 
При переводе с английского языка слова complicated 
и complex можно перевести как «сложный». 

Многие исследователи разделяют концепцию 

противопоставления сложности и комплексности 
[30, 33, 35]. Применительно к проекту как объекту 
управления важно отметить, что он может быть как 
сложным (complicated), так и комплексным (complex) 
[34]. Сложный проект — это проект, содержащий 
множество известных нам элементов. Например, 
проект по разработке космического корабля нового поколения является сложным по своему типу, в 
котором имеется множество элементов (работы, 
сроки, контракторы, производственные мощности 
и т.д.). То есть все элементы нам известны, и применяемая модель управления таким объектом адекватна поставленной задаче. Комплексным принято называть проект, содержащий множество элементов, не известных нам. В состав комплексного 
проекта как системы может входить автономная 
независимая система [34]. Отличительными чертами таких проектов являются неопределенность, 
двойственность, множество связей и взаимодействий 
между элементами, непредсказуемость поведения 

системы и ее отдельных элементов, сильное влияние 
политических факторов, расширенный технологический цикл. Вследствие этого существующие модели управления, подходящие для традиционных 
типов проектов, включая сложные, неадекватны 
для управления комплексными проектами.

Комплексные проекты

В настоящее время не существует универсально
го определения, что такое комплексные проекты. 
Профессионалы — менеджеры проектов, ученые и 
исследователи — ограничиваются лишь описанием 
признаков, характеризующих «комплексность» проектов. Комплексные проекты не могут быть реализованы с помощью традиционных методов, инструментов, практик и процессов вследствие их масштабности, разнородности, неоднозначности целей, 
большого количества изменений и разных возможностей. Согласно определению, приведенному в 
стандарте по управлению комплексными проектами Международного центра по управлении комплексными проектами (International Centre for Complex 
Project Management — ICCPM), комплексные проекты — это открытые, изменяющиеся и адаптивные 
системы, которые характеризуются рекурсивностью 
и нелинейными обратными связями. Их чувствительность к небольшим различиям в начальных условиях не позволяет выполнять детальное перспективное планирование, а реализация этих проектов осуществляется как динамический процесс [60].

Управление комплексными проектами сформи
ровалось как результат выявления и признания 
проблем, обусловленных комплексностью проектов, 
которые нельзя решить с помощью традиционных 
методологий управления проектами. В управлении 
традиционными проектами основная парадигма 
тяготеет к определенности: четкое содержание, 
ясные цели и задачи, устойчивые связи и окружение. 
В управлении комплексными проектами, напротив, — изменяющаяся внутренняя и внешняя среда, неопределенность целей, неустойчивая динамичная среда. По Д. Домбкинсу [30, 60], различия 
двух подходов находятся в содержании, окружении, 
основной парадигме и обучении (табл. 1). 

Таблица 1

Сравнительные характеристики подходов 

к управлению традиционными и комплексными проектами

Традиционное 

управление проектами 
(общий менеджмент)

Управление 

комплексными 

проектами

Содержание 
Определенное 
Традиционные проекты

Неопределенное, меняющееся и хаотичное
Комплексные проекты

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 3, 2014). 54:4-13

Управление комплексными проектами

Окружение 
Устойчивое 
Определяется политикой и развивается 

Основные положения 
(парадигма) 

Определенность 
Разнообразие мнений, 
неопределенность, 
изменения и хаос 

Образование (обучение)

Профессиональное 
Дополнительное 

Управление комплексными проектами

Управление комплексными проектами позволяет 

увидеть и оценить во всей полноте окружение проекта, его важность, особенности взаимодействия в 
проекте, конвергентность и слияние отдельных 
элементов структуры в различные моменты жизненного цикла проекта [60]. Для того чтобы менеджер комплексного проекта мог правильно оценить 
ситуацию на проекте в условиях постоянной неопределенности и изменчивости и успешно им 
управлять, он должен обладать особыми навыками, 
знаниями и опытом, позволяющими эффективно 
действовать в условиях комплексного проекта. 

На рисунке ниже представлена схема, показы
вающая различия методологий — управление проектами и управление комплексными проектами. 
Управление комплексными проектами не отменяет 
и не заменяет применение традиционных подходов, 
методов и инструментов, а дополняет их с целью 
дать возможность менеджеру проекта иметь адекватную модель управления и успешно достигать 
целей в условиях комплексности.

проектов для управления комплексными проектами 
являются лидерские навыки. Так называемые технические компетенции и умения в области стратегического управления бизнесом находятся на втором 
месте и по значимости почти в 10 (!) раз меньше, 
чем лидерство [49]. На рис. 2 представлено распределение навыков по их важности для управления 
комплексными проектами.

Рис. 1. Классический и комплексный подходы 

в методологиях управления проектами

Лидерство, коммуникации, системное мышление, 

холистический взгляд на проект — это основные 
навыки менеджера по управлению комплексными 
проектами [31, 54, 40, 55].

Согласно результатам исследования, проведен
ного американским Институтом управления проектами (Project Management Institute — PMI), наиболее востребованными компетенциями менеджера 

Рис. 2. Важнейшие навыки менеджера проекта 

для управления комплексными проектами

Итак, комплексные проекты, в отличие от тра
диционных, имеют свои особенности и требуют 
специализированных подходов, в рамках которых 
будут разработаны соответствующие методы и инструменты, позволяющие менеджерам проектов 
реализовывать их успешно.

Факторы, влияющие на комплексность 
проектов

Рассмотрим факторы, в силу влияния которых 

проект становится комплексным. 

Одним из важных факторов можно назвать про
цессы глобализации, которые происходят в современном мире. Они оказывают значительное влияние 
на развитие человечества в XXI в., поскольку возникают новые задачи, которые можно и нужно решать вместе. Число международных проектов с 
вовлечением в них большого количества участников 
из многих стран с каждым годом растет. Образование новых политических, экономических и других 
союзов и альянсов приводит к необходимости решать 
общие задачи, стоящие перед человечеством, с применением лучших практик разных регионов и стран. 
К примерам подобного рода проектов можно отнести COMPLEX, финансируемый Евросоюзом, включающий 17 партнеров из 11 европейских стран, 
задача которых — провести исследование в области 
новых энергетических технологий, позволяющих 
перейти к обществу со сниженным количеством 

углерода к 2050 г. И таких примеров множество. 
Необходимо иметь общий «язык», инструментарий, 
адекватную модель управления для таких комплексных проектов. 

Среди факторов, воздействующих на проекты и 

способствующих возрастанию их сложности, следует отметить ускоряющийся темп развития человечества в целом. Как отмечает в своей статье 
А.В. Полковников, в современном мире «динамика 
бизнеса» повышается, растет уровень неопределенности как внутри организаций, так и во внешней, 
окружающей их среде [19, 26]. Автор признает, что 
все больше возникает так называемых «открытых» 
проектов, основное отличие которых от проектов 
традиционного типа состоит в невозможности и 
необязательности фиксации четких целей и будущих 
результатов. В ходе реализации проектов «открытого» типа цели и результаты постоянно уточняются и выкристаллизовываются. 

Еще одним фактором, повышающим сложность 

и комплексность проектов, можно назвать саму 
объективную реальность, наш мир. Он становится 
более сложным, комплексным. С политической 
точки зрения мир более не дуален, он многополярен. 
В производстве с большой скоростью происходит 
развитие новых технологий (нано, ИТ), усложняется 
техника и оборудование. Люди меняются — становятся более мобильными, уверенными в себе, высококвалифицированными, компетентными. Развиваются новые направления в науке, прикладные 
и отраслевые решения, наблюдается взаимопроникновение наук и дисциплин, возникновение новых 
направлений научной мысли «на стыках». Процессы, усложняющие мир, находят отражение и в проектах как средствах совершенствования и развития 
организаций. 

Все вышеперечисленные явления и тенденции 

не могут не сказываться на повышении сложности 
задач и комплексности проектов и программ как 
способах достижения целей и реализации этих задач.

В то же время можно заметить, что методы и 

средства управления проектами остаются детерминированными, с линейными связями и зависимостями, без учета свойств комплексных адаптивных 
систем. Сегодня традиционные методологические 
подходы и их инструментарий не соответствуют 
сложности (комплексности) мира и скорости его 
изменений. Комплексными проектами невозможно 
управлять, применяя детерминированные модели. 

Таким образом, к факторам, приводящим к воз
никновению «комплексности» в проектах и программах, можно отнести:

• рост числа международных проектов с вовлече
нием разных стран;

• увеличение количества «открытых» проектов;
• нарастающую сложность процессов, систем, 

средств, инструментов, которыми пользуется 
человечество;

• парадигма мышления и методы управления оста
ются прежними, линейными и не соответствует 
вызовам современности. 
Следовательно, для комплексных проектов не
обходимо разрабатывать собственные методологии 
и инструментальные средства, адекватные для решения поставленных задач, — достигать целей в 
сроки и с требуемым качеством, удовлетворяя интересы всех вовлеченных участников, в условиях 
неопределенности и постоянной изменчивости 
внутренней и внешней среды.

Комплексность и ее элементы

Несмотря на то что в мире сегодня существуют 

специализированные организации, занимающиеся 
исследованием проблем управления комплексными 
проектами, выделяются гранты, создаются огромные 
базы данных и накапливаются знания, усилия, прилагаемые для решения вышеперечисленных задач, 
все еще недостаточны. В современной литературе 
по данной теме существует довольно пестрая картина описаний комплексности и отсутствует единая 
стройная классификация признаков или элементов 
комплексности. Все существующие источники можно условно разделить на две группы: первая — это 
стандарты по управлению проектами, как международные, так и национальные, в которых частично имеется упоминание о комплексности проектов 
и программ. В эту же группу входят специализированные стандарты по управлению комплексными 
проектами, которых по количеству значительно 
меньше. 

Наиболее распространенными стандартами по 

управлению проектами являются PM ICB (IPMA), 
PMBOK (PMI), PRINCE2 (APM), P2M (JAPM), а также недавно разработанные ISO 21 500, ГОСТ Р. Во 
всех этих стандартах, представляющих разные методологии управления проектами, предлагается 
оценка сложности проектов по нескольким характеристикам, зачастую традиционным — стоимость 
(бюджет проекта), сроки, качество, включая цели 
и задачи, содержание проекта. Комплексность 
проектов в нашем понимании практически не отражена. 

Например, в национальном стандарте по управ
лению проектами скандинавских стран [46, 47] применяется шкала сложности (комплексности) про
НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 3, 2014). 54:4-13

ектов, согласно которой при минимальном 1 балле 
признаки сложности отсутствуют, а при максимальных 4 баллах проект называется очень сложным, 
комплексным. Шкала основана на нескольких характеристиках проектов, таких как окружение проекта, задачи и процессы, ресурсы и организация. 
В зависимости от степени их выраженности определяется сложность (комплексность) проектов.

К специализированным стандартам по управле
нию комплексными проектами можно отнести PMI 
[43] и ICCPM [60]. В стандарте ICCPM представлена 
система классификации проектов — Projects Complexity 
Assessment Typology (PCAT), что позволяет выполнить 
следующие задачи на этапе запуска проекта: классификация проектов по типу системы; определение 
адекватной стратегии реализации проекта и контракта; выбор компетентных менеджеров проектов 
[60]. Проекты разделяются на пять типов: 
• традиционные проекты: типы 5 и 4;
• сложные проекты: тип 3;
• комплексные проекты: типы 2 и 1.

PCAT представляет собой структурированную 

методологию, позволяющую правильно выбирать 
компетентных менеджеров проектов. В табл. 2 представлены типы проектов по методологии PCAT.

Таблица 2 

Типы проектов с учетом комплексности 

(по методологии PCAT)

Тип 
PCAT

Описание 
проекта 

Уровень 

IPMA

Компетент
ность 

в области 
управления 
проектами 

Уровень 
комплекс
ного 

управления 
проектами

PCAT 1 Проекты с высо
ким уровнем 
комплексности 

Комплексное 
управление проектами 

Уровень 1 

PCAT 2 Комплексные

проекты 

Комплексное 
управление проектами 

Уровень 2 

PCAT 3 Традиционные 

проекты в окружении, которое 
определяется 
политикой

Уровень A Управление про
ектами на уровне руководства 

PCAT 4 Традиционные 

проекты 

Уровень B Традиционное 

управление проектами 

PCAT 5 Небольшие 

работы

Уровень C Управление не
большими проектами

Член команды 
проекта 

Уровень D 

Как видно из приведенного обзора стандартов, 

степень разработанности проблемы комплексных 
проектов остается недостаточно высокой, что открывает возможности для проведения дальнейших 
исследований. 

Как показывает анализ литературы по данной 

теме, проблема разрабатывается учеными — теоретиками и практиками — менеджерами комплексных 
проектов и программ. Среди них стоит упомянуть 
вклад таких авторов, как Р. Тернер, Д. Домбкинс, 
Н. Брукс, М. Каванаг, Н. Оболенски, К. Ремингтон 
и др. Рассмотрим элементы комплексности, выделяемые авторами, а также попытки типологизации 
элементов. Согласно мнению австралийских ученых 
Технологического университета Квинсленда (Queensland University of Technology —QUT), к основным 
элементам можно отнести: 
• неопределенность, двойственность, наличие ди
намических интерфейсов, значительные политические или внешние влияния;

• обычно жизненный цикл проекта значительно 

превышает технологический цикл создания продукта; 

• может определяться по эффекту, а не по конкретно 

предложенному решению.
Последнее относится к предметной области или 

содержанию проекта. 

Наиболее структурированное описание элемен
тов комплексности приводится в работе К. Ремингтон [50], где идентифицированы следующие 4 типа:
• структурные;
• технические;
• директивные;
• временные. 

Интересным для понимания и структурирования 

элементов комплексности является предложение 
Р.К. Высотски [31]. В своей работе он пишет, что 
для определения типа проекта и выбора соответствующей модели управления целесообразно обращать внимание на две важные характеристики — цели 
и решения, которые в свою очередь могут варьироваться в пределах от четких и ясных до непонятных 
и неопределенных. В зависимости от типа проекта, 
уровня неопределенности и комплексности автор 
предлагает применять ту или иную методологию — 
традиционное управление проектами, гибкие методологии (agile), экстремальное (extreme) управление 
проектами и управление комплексными проектами. 

По мнению Й. Фрейзера [32], необходимо раз
личать внутренние элементы (internal complexity) и 
внешние элементы (external complexity) комплексности. Среди внутренних элементов автор отмечает ограниченные ресурсы организации, недостаток 
компетенций у менеджера и членов команды проекта и др. К внешним элементам, по мнению Й. Фрейзера, относятся инвестиции и принятие связанных 
с ними решений, ожидания от проекта внешних 
участников и общества в целом, социальная ответственность организации и т.д.

Исследователь из Великобритании С. Питчфорд 

[45] приводит в дополнение к традиционным трем 

Управление комплексными проектами