Организационное поведение: Учебник

Москва
ИНФРА-М
2000

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ
ПОВЕДЕНИЕ

Л.В. Карташова
Т.В. Никонова
Т.О. Соломанидина

с е р и я  « В Ы С Ш Е Е  О Б Р А З О В А Н И Е »

УЧЕБНИК

Рекомендовано
Министерством общего и профессионального образования
Российской Федерации в качестве учебника для студентов
высших учебных заведений, обучающихся по экономическим
специальностям и направлениям

основана в 1996 г.

УДК (075.8) 331.1
ББК 65.050.2
     К 27

ISBN 5-16-000186-7

ББК 65.050.2

©  Карташова Л.В., Никонова Т.В.,
     Соломанидина Т.О., 2000

В современных условиях искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий
и стабильность их предпринимательского успеха. Именно поэтому в данном учебнике проблемы личности, группы и организации рассматриваются
в тесной взаимосвязи друг с другом и вопросами повышения эффективности производства, укрепления дисциплины и сокращения текучести кадров. Центральное место в данном издании занимают такие важные практические вопросы, как способности и личностные качества работников, их
удовлетворенность и отношение к труду, мотивация, взаимодействие и групповое принятие решений, лидерство и власть, конфликты и переговоры,
стресс, управление изменениями и развитием организации.
Учебник предназначен для студентов, аспирантов и преподавателей как
государственных, так и негосударственных вузов.

Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О.
Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М,
2000. — 220 с.

ISBN 5-16-000186-7

К 27

Авторы: канд. эконом. наук Л.В. Карташова (гл. I, гл. III, гл. IV, §  2);
канд. физ.-мат. наук Т.В. Никонова (гл. II, § 1, 2, 3, гл. IV, § 1);
канд. эконом. наук Т.О. Соломанидина (гл. II, § 4, 5)

Рецензенты:
д-р эконом. наук Р.П. Колосова;
канд. пед. наук Т.П. Данилова

Оглавление

ГЛАВА I
ВВЕДЕНИЕ В «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ» ..................5

§ 1. ПОЧЕМУ СЛЕДУЕТ ИЗУЧАТЬ
«ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»? ......................................... 5

1.1. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА ............................................................................................... 6
1.2. РОЛИ МЕНЕДЖЕРА ......................................................................................................... 7
1.3. МАСТЕРСТВО УПРАВЛЕНИЯ ....................................................................................... 7
1.4. ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ И ПОКАЗАТЕЛИ ЕЕ РАБОТЫ ..................... 9

§ 2. «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»
С УЧЕТОМ МЕЖНАЦИОНАЛЬНОГО АСПЕКТА............................. 11

ГЛАВА II
ЛИЧНОСТЬ......................................................................... 17

§ 1. ОСНОВЫ ТЕОРИИ ЛИЧНОСТИ ............................................ 17

1.1. СОЗРЕВАНИЕ ОРГАНИЗМА ........................................................................................ 17
1.2. НАУЧЕНИЕ ........................................................................................................................ 18
1.3. ФОРМИРОВАНИЕ ЛИЧНОСТИ ................................................................................. 22
1.4. СОСТАВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ЛИЧНОСТИ .................................................................... 24
1.5. ТИПОЛОГИИ ЛИЧНОСТЕЙ ........................................................................................ 26
1.6. ПОВЕДЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА.
САМОРЕГУЛЯЦИЯ В ЧЕЛОВЕЧЕСКОМ ОРГАНИЗМЕ......................................... 31
1.7. ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ РЕАКЦИИ НА ФРУСТРАЦИЮ................................................. 40
1.8. СИТУАЦИИ ФРУСТРАЦИИ
И ПСИХОСОМАТИЧЕСКИЕ ЯВЛЕНИЯ...................................................................... 42
1.9. ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ РЕАКЦИИ НА ФРУСТРАЦИЮ ............................................. 43

§ 2. СОЦИАЛЬНО-ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ
ОСОБЕННОСТИ, СПОСОБНОСТИ
И ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА РАБОТНИКОВ ................................ 50

2.1.  БИОГРАФИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ .................................................................. 50
2.2. СПОСОБНОСТИ ............................................................................................................ 53
2.3. ЛИЧНОСТЬ ....................................................................................................................... 54
2.4. НАУЧЕНИЕ ........................................................................................................................ 58

§ 3. ЦЕННОСТИ. РАСПОЛОЖЕНИЯ.
УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ .............................................. 69

3.1. ЦЕННОСТИ ..................................................................................................................... 69
3.2. РАСПОЛОЖЕНИЯ ........................................................................................................ 71
3.3. УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ ....................................................................... 76

§ 4. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ...................................... 84

§ 5. МОТИВАЦИЯ — ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ .......................... 105

ГЛАВА III
ГРУППА ........................................................................... 143

§ 1. ФОРМИРОВАНИЕ ГРУПП И ИХ СТРУКТУРА ...................... 143

§ 2. ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ .................................................... 154

§ 3. КОНФЛИКТЫ И ПЕРЕГОВОРЫ ......................................... 174

ГЛАВА IV
ОРГАНИЗАЦИЯ ................................................................ 185

§ 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ..................................... 185

1.1. НЕСКОЛЬКО ПРИМЕРОВ ВМЕСТО ВСТУПЛЕНИЯ ...................................... 185
1.2. ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА?............................................... 186
1.3. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ ............................................................................................. 187
1.4. КАК РАБОТНИКИ ВОСПРИНИМАЮТ ДЕСЯТЬ
СЛАГАЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ? ....................................... 188
1.5. ИМЕЕТ ЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ ЕДИНУЮ
ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ? ..................................................................... 188
1.6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ ФУНКЦИИ ........................................ 189
1.7. КАК ФОРМИРУЕТСЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА? ............................ 190
1.8. КАК ПОДДЕРЖИВАЕТСЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА? ..................... 191
1.9. КАК СОТРУДНИКИ ПОЗНАЮТ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ? ...... 197
1.10. КАК СОЗДАЕТСЯ ИМИДЖ ФИРМЫ? .................................................................. 203
1.11. КАК НАЗВАТЬ ФИРМУ? ............................................................................................ 204
1.12. КАК ДОЛЖЕН ВЫГЛЯДЕТЬ ОФИС ФИРМЫ?.................................................... 205
1.13. КАКОВЫ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ? ............ 206

§ 2. СТРЕСС ............................................................................ 210

Глава I

ВВЕДЕНИЕ
В «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»

Организационное поведение — это наука о том, как люди
ведут себя  в организации и каким образом их поведение влияет на
результаты ее работы. «Организационное поведение» включает следующие основные компоненты:
индивида;
группу;
организацию.
Центральное место при изучении настоящей дисциплины занимают такие вопросы, как способности и личностные качества работников, их удовлетворенность и отношение к труду, мотивация, взаимодействие и групповое принятие решений, лидерство и власть,
конфликты и переговоры, стресс, управление изменениями в организации и ее развитием.
Отличительной особенностью данного предмета является  междисциплинарный подход к его изучению.
«Организационное поведение» тесно взаимосвязано с такими
дисциплинами, как психология (которая изучает основы поведения
личности), социология (предметом которой является социальная система, в которой индивид осуществляет свою социальную роль),
социальная психология (которая изучает непосредственное влияние
людей друг на друга), экономика, история и философия.
Основываясь на изучении уже перечисленных дисциплин, «Организационное поведение» представляет основу для изучения целого
комплекса управленческих дисциплин и в первую очередь для принятия управленческих решений в области управления персоналом.

§ 1. ПОЧЕМУ СЛЕДУЕТ ИЗУЧАТЬ
«ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»?

Значение науки о поведении в организации никогда не
было так велико для менеджеров, как в последние десятилетия. По
существу, «Организационное поведение» образует социально-психологическую основу построения эффективной системы управле

ния. Для того чтобы найти подтверждение этому, уместно еще раз
обратиться к определению того, кто такой менеджер, и к следующим характеристикам:
функции менеджера;
роль менеджера;
мастерство менеджера.
Менеджеры — это люди, которые достигают цели, стоящие перед
организацией, посредством других людей. Менеджеры принимают решения, аккумулируют ресурсы, координируют  деятельность других и
направляют ее на достижение целей организации (иногда их называют
администраторами, особенно если речь идет о некоммерческих организациях). Под организацией при этом принято понимать координируемый союз двух и более людей, который функционирует на относительно постоянной основе для достижения общих целей. Организациями являются, например, промышленные и торговые предприятия,
магазины, государственные службы, а также школы, институты, больницы и церкви.

1.1. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА
В начале ХХ в. французский промышленник Г. Файол писал, что все менеджеры выполняют пять основных управленческих
функций. Они планируют, организуют, руководят, координируют
и контролируют. В настоящее время эти функции обычно сводят к
следующим:
планирование;
организация работы;
руководство;
контроль.
Планирование. Поскольку организация существует для того, чтобы
достичь конкретные цели, кто-то должен определить эти цели и средства, посредством которых они могут быть достигнуты. Менеджеры,
осуществляя функцию планирования, вырабатывают цели организации и общую стратегию ее деятельности, а также планы, направленные на осуществление интеграции и координации этой деятельности.
Организация работы. Менеджеры также несут ответственность за
проектирование организационной структуры. Это предполагает определение того, на каком уровне принимаются решения, кому следует докладывать об их выполнении, а также конкретных задач и
их исполнителей.
Руководство. В процессе повседневной работы, которая складывается из мотивации других людей, направления их деятельности,
выбора наиболее эффективных норм их взаимодействия и общения, а также разрешения конфликтных ситуаций, менеджеры осуществляют руководство организацией.
Контроль. Наконец, менеджеры осуществляют контроль за деятельностью организации. После того как цели поставлены, планы

их достижения разработаны, а люди, которые будут их выполнять,
подобраны, обучены и мотивированы, не исключена возможность
возникновения непредвиденных сбоев и отклонений в процессе работы. Именно поэтому менеджеры должны осуществлять постоянный контроль, сравнивая реальные достижения и результаты с теми,
которые были запланированы. В ситуациях, когда возникают существенные отклонения, задача менеджеров состоит в том, чтобы вернуть организацию на первоначально выбранное направление или
скорректировать само это направление (если в силу изменившихся
условий появилась такая необходимость).

1.2. РОЛИ МЕНЕДЖЕРА
В конце 60-х гг. Г. Минтцберг, основываясь на тщательном
обследовании работы менеджеров, пришел к заключению, что менеджеры выполняют ряд тесно взаимосвязанных ролей. Условно они
были разделены на три группы.
Первую группу образуют роли, связанные с осуществлением межличностных отношений и взаимодействием работников в организации (мотивация, координация деятельности подчиненных, делегирование полномочий, формальное представительство:  принятие участия в церемониях, награждениях и т.п.).
Во вторую группу выделена информационная роль, которая включает сбор, обработку и передачу необходимой информации. Например, прочитав в журнале о планируемых изменениях в конкурирующей фирме, менеджер доводит эту информацию (если она покажется ему важной) до высшего руководства, организует ее обсуждение с подчиненными, продумывает дополнительные меры по повышению конкурентоспособности продукции своей фирмы.
Третью группу образуют роли, непосредственно связанные с принятием управленческих решений. Как правило, менеджеры являются
инициаторами новых проектов и решений, несут ответственность за
корректировку решений в случае непредвиденных изменений или
возникновения кризисных ситуаций, за использование ресурсов, а
также участвуют в переговорах и несут ответственность за принимаемые решения и их выполнение.

1.3. МАСТЕРСТВО УПРАВЛЕНИЯ
Для характеристики работы менеджеров целесообразно рассмотреть, какими профессиональными качествами они должны обладать, чтобы успешно выполнять свои должностные обязанности.
Р. Катц выделяет три вида этих профессиональных качеств:
техническое мастерство (наличие и способность применять конкретные знания и навыки работы, например, в области бухгалтерского учета, финансов, использования оборудования и т.п.);
мастерство общения (умение работать с другими людьми, понимать и мотивировать их, разрешать конфликты);

концептуальное мастерство (умение анализировать сложные ситуации, определять проблемы, а также альтернативные  подходы
к их решению и выбирать среди них наиболее оптимальные).
Таким образом, анализ функций, выполняемых менеджерами, их
роли в организации и мастерства, необходимого для того, чтобы
успешно выполнять эту работу, показывает, насколько важно для
менеджера уметь непосредственно работать с людьми, определять причины их поступков, прогнозировать их поведение в будущем и его
социально-экономические последствия.
В связи с этим представляют интерес результаты обследования,
проведенного Ф. Лузенсом и его коллегами. Они обследовали 450 менеджеров и пришли к заключению о том, что их работу можно свести к следующим видам управленческой деятельности.
1. Традиционный менеджмент (принятие решений, планирование,
контроль).
2. Взаимодействие (обмен информацией, документооборот, групповое принятие решений).
3. Управление человеческими ресурсами (мотивация, подбор персонала, обучение, обеспечение дисциплины, управление конфликтами и т.п.).
4. Установление внешних связей (различные формы общения с
партнерами, поставщиками, клиентами; переговоры, усилия по созданию и поддержанию имиджа организации в глазах общественности).
Результаты проведенного обследования представлены в таблице.

Исследования показали: в среднем менеджер тратит примерно
32% своего рабочего времени на традиционную управленческую
деятельность, 29% — на взаимодействие с работниками внутри
организации, 20% — непосредственно на  управление человеческими ресурсами и 19% — на поддержание рабочих контактов за
пределами организации. «Эффективный» менеджер (тот, который
добивается наилучших количественных и качественных показателей работы своих подчиненных, их удовлетворенности работой)
тратит на традиционные функции управления 19% своего рабо
Таблица
Затраты времени
на различные виды управленческой деятельности  (в %)

Деятельность
Менеджер
«Эффективный»
в среднем
менеджер

Традиционный менеджмент
32
19

Взаимодействие с работниками
29
44

Управление человеческими
20
26
ресурсами

Установление внешних связей
19
11

чего времени, 44% — на взаимодействие с работниками внутри
организации, 26% времени он уделяет  управлению человеческими ресурсами и 11% — поддержанию рабочих контактов за пределами организации. Таким образом, те менеджеры,  которые
добиваются наилучших результатов в работе своих подчиненных,
основную массу своего времени (более 70%) тратят на взаимодействие с подчиненными и коллегами по работе, мотивацию
персонала, его обучение и развитие.
Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в
организации всегда было исключительно важным качеством для
эффективной работы менеджера. В последнее время значение знаний
в этой области еще более увеличилось, что обусловлено рядом объективных причин. Увеличивающееся стремление предприятий выжить
в жесткой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении
новой техники и технологии, инновационных процессов, что обусловливает необходимость постоянного совершенствования работы с
людьми. Все большего внимания к себе требуют  вопросы формирования новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с
предпринимателем риск нововведений, перспективного развития
кадров для приспособления к постоянно меняющимся условиям
производства. Естественно, что организовать работу людей на принципиально новой основе могут только хорошо подготовленные специалисты, которые обладают профессиональной интуицией и знают законы поведения людей в различных условиях.

1.4. ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ И ПОКАЗАТЕЛИ
  ЕЕ РАБОТЫ
Важная особенность данной дисциплины состоит также в том,
что все проблемные вопросы рассматриваются в непосредственной
корреляции с вопросами управления и показателями социальноэкономической эффективности работы организации:
производительностью;
дисциплиной;
текучестью кадров;
удовлетворенностью работой.
Производительность. Существуют разные подходы к определению производительности. Для оценки работы организации может
быть использован комплексный показатель, в состав которого входят два компонента: эффект и эффективность. При этом под эффектом следует понимать достижение целей, поставленных перед
организацией, т.е. полученный результат, а под эффективностью —
отношение полезного результата к затратам, обусловившим его достижение. Например, организация может получить эффект посредством  увеличения объема производства и продаж или расширения
рынка сбыта своей продукции. Однако оценка результатов работы

организации будет неполной без учета того, ценой каких затрат
этот эффект был получен. Показателями эффективности в этом
случае могут выступать прибыль и выработка продукции в единицу
времени.
Дисциплина.  Важнейшим показателем дисциплины являются неявки на работу. Их анализ в динамике и сравнение со средними
показателями по отрасли (по группе предприятий) позволяют не
только оценить  поведение работников в организации, но и прогнозировать его изменение. Неявки на работу по уважительным причинам, например по болезни, не являются непосредственным показателем дисциплины. Вместе с тем они могут свидетельствовать о
наличии в организации факторов, способствующих высокому уровню стресса у работников, следствием чего является повышение уровня
их заболеваемости.
Текучесть кадров. Высокий уровень текучести кадров в организации означает увеличение расходов на подбор персонала, отбор
наиболее достойных кандидатов и обучение. При этом также может
наблюдаться снижение выработки продукции в период, предшествующий уходу работника, и в первые месяцы работы у принятого на предприятие нового работника. Конечно, организации не могут полностью избежать текучести кадров. В ряде случаев текучесть
может рассматриваться и как позитивное явление, например если
уходит не соответствующий требованиям организации работник, а
взамен приходит работник с более высокими возможностями и мотивацией, с новыми идеями. Однако чаще всего для организации
текучесть означает потерю работников, которых не хотелось бы терять. Таким образом, когда уровень текучести в организации чрезмерно высок или когда организацию покидают лучшие работники,
текучесть кадров следует рассматривать как разрушительный фактор, негативно влияющий на эффективность работы организации.
Удовлетворенность работой. Под удовлетворенностью работой
понимают отношение работника к различным сторонам своей трудовой деятельности. Часто удовлетворенность определяют также как
соотношение между суммой благ и вознаграждений, которую работник получает на работе, и той, которую, по его мнению, он
должен был бы получить. В отличие от приведенных ранее критериев удовлетворенность работой характеризует не столько поведение
на работе, сколько отношение к ней. Вместе с тем ее принято относить к числу важнейших оценочных показателей в силу следующих
обстоятельств. Во-первых, принято считать, что работники, удовлетворенные своей деятельностью, как правило, более мотивированы и достигают более высоких результатов. Во-вторых, отмечается,
что общество, особенно в странах с развитой экономикой, должно
заботиться не только о высоком уровне производительности и уровне
жизни населения, но и о качестве жизни, неотъемлемым элементом которой является удовлетворенность выполняемой работой.

§ 2. «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»
С УЧЕТОМ МЕЖНАЦИОНАЛЬНОГО
АСПЕКТА

Существенное влияние на поведение людей в организации
оказывает национальная культура их страны (основные духовные
ценности и особенности поведения, характеризующие людей той
или иной страны).
В условиях усиливающейся тенденции к расширению международных экономических связей и развитию сотрудничества между
странами в различных областях экономики и общественной жизни, с одной стороны, происходит определенное сближение стран,
усиливается сходство в стратегии развития организаций, в технологии производства, в развитии инновационных процессов. С другой стороны, устойчиво сохраняются культурные ценности различных стран, а следовательно, и присущие им отличия в системе
управления.
Охарактеризовать российскую национальную культуру достаточно
сложно. Отмечаются существенные отличия в культурных ценностях среди представителей различных регионов нашей огромной страны, а также различных поколений и социальных групп. Проблема
особенностей России и выбора эффективных форм управления, соответствующих им, требует серьезных исследований, которые еще
предстоит осуществить. Тем не менее некоторые общие выводы относительно российских культурных ценностей, имеющих непосредственное отношение к управлению, могут быть сделаны.
Существует целый ряд подходов, позволяющих определить, чем
именно различные страны отличаются друг от друга. Один из наиболее известных подходов к анализу отличий между странами предложен Г. Хофстейдом. Обследовав в 70-е гг.  свыше 116 000 работников, занятых в международных корпорациях в 40 странах, Г. Хофстейд пришел к выводу о том, что представители этих стран различаются на основе четырех важнейших критериев:
индивидуализм/коллективизм;
отношение к власти;
отношение к риску;
отношение к роли женщины в обществе.
В начале 90-х гг. было предпринято несколько попыток определить
национальные особенности поведения в России. На основе классификации Хофстейда по результатам этих исследований они были
охарактеризованы следующим образом:
индивидуализм/коллективизм — преобладание коллективистских
наклонностей;
отношение к власти — «дистанция власти» и степень авторитаризма значительно выше среднего;

отношение к риску — сильно выраженное стремление свести
риск в обществе к минимуму;
отношение к роли женщины в обществе — только формальное
равноправие.
Различают страны с преимущественно коллективистскими и преимущественно индивидуалистскими наклонностями. Г. Хофстейд выявил высокий уровень корреляционной зависимости между степенью индивидуализма и показателем валового национального продукта
на душу населения. Так, индивидуалистские страны (США и многие другие западные страны) характеризуются, как правило, наиболее высокими показателями валового национального продукта на
душу населения, коллективистские — относительно низкими.
Россия в соответствии со шкалой Г. Хофстейда может быть отнесена к группе стран с преимущественно коллективистскими наклонностями. Работники часто ожидают, что их организация будет
заботиться о них и опекать их, если они окажутся в затруднительном положении, в то время как в индивидуалистских странах в
таких ситуациях принято больше полагаться на свои собственные
усилия. Принадлежность к группе, определенному социальному слою
для многих россиян является достаточно сильным мотиватором,
подчас не менее значимым, чем материальное вознаграждение.
В России достаточно высока «дистанция власти». Страны с высокой «дистанцией власти» признают существенные отличия в поведении людей внутри организации в зависимости от их статуса и
служебного положения. Работники, как правило, демонстрируют
особое почитание своих руководителей. Звания и статус имеют большой вес. На переговоры в такие страны зарубежные организации
предпочитают посылать (равно как и принимать) представителей,
статус которых, по крайней мере, не ниже, чем у противоположной стороны. Россия может быть отнесена к группе стран с высокой
«дистанцией власти» (как, например, бывшая Югославия, Индия и
Греция). По результатам обследования группы руководителей в Москве, проведенного в начале 90-х гг., 42% интервьюируемых руководителей тяготеют к авторитарному типу управления и 22% — к
патерналистскому. Среди обследованных руководителей отмечалась
также большая тяга к поддержанию стабильности их настоящего
служебного положения: 66% хотели бы продолжать руководящую
работу в той же самой компании в течение ближайших 5 лет или до
пенсии.
По оценке специалистов, стремление контролировать ситуацию
и свести риск к минимуму в экономической и социальной жизни
общества составляет существенную особенность российского
менталитета. Подтверждением этому могут служить, например, во
все времена провозглашаемая развернутая политика поддержки наименее защищенных и социально уязвимых групп населения, линия