Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов

ОЛИВЕР ГАССМАН
КАРОЛИН ФРАНКЕНБЕРГЕР
МИКАЭЛА ШИК

Бизнес-модели
55 лучших шаблонов

OLIVER GASSMANN
KAROLIN FRANKENBERGER
MICHAELA CSIK

The Business Model
Navigator

55 Models That Will 
Revolutionise 
Your Business

ОЛИВЕР ГАССМАН
КАРОЛИН ФРАНКЕНБЕРГЕР
МИКАЭЛА ШИК

Бизнес-модели
55 лучших шаблонов

Перевод с английского

Москва
2016

УДК 658.114
ББК 65.29
 
Г22

ISBN 978-5-9614-5665-3 (рус.)
ISBN 978-1-292-06581-6 (англ.)

© Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger 
and Michaela Csik, 2014
 
This translation of the Business Model 
Navigator 1/e is published by arrangement 
with Pearson Education Limited.
© Издание на русском языке, перевод, 
оформление. 
ООО «Альпина Паб лишер», 2016

УДК 658.114
ББК 65.29

Г22

Гассман О.

Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов / Оливер Гассман, Каролин 
Франкенбергер, Микаэла Шик ; Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 432 с.

ISBN 978-5-9614-5665-3

Успех компании зависит от выбора наиболее подходящей бизнес-модели. 
Предложенная в этой книге методология — отличное подспорье как для начинающих компаний, так и для тех, кто хочет перестроить свой бизнес и достигнуть новых высот. Авторы рассказывают о стратегии создания и внедрения 
инновационных бизнес-моделей, а также о важных этапах и препятствиях 
на этом пути. Основная часть книги — это 55 шаблонов бизнес-моделей, 
по которым строится бизнес наиболее успешных современных компаний. 
Вы найдете подробное описание бизнес-моделей, историю их развития и советы о том, в каких случаях стоит взять на вооружение именно этот шаблон.

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также 
запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца 
авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по 
адресу mylib@alpina.ru.

Переводчик Е. Бакушева

Содержание

Введение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Часть I. Как проложить путь 
к инновационной бизнес-модели. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

1 
Что такое бизнес-модель, и почему требуется 
ее инновационное преобразование. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
Эпоха создания инновационных бизнес-моделей  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
Элементы бизнес-модели  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Проблемы создания инновационных бизнес-моделей  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

2 
Навигатор по бизнес-моделям  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
Творческое воспроизведение и важность рекомбинации  . . . . . . . . . . . . . . . . .37
Инициализация: анализ бизнес-экосистем. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
Генерирование идей: адаптирование шаблонов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
Интеграция: формирование бизнес-модели  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
Применение: осуществление планов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82

3 
Управление переменами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
Стимулирование перемен. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90
Составьте план действий. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98
Обозначьте структуру и цели  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Наращивайте способности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Часть II. 55 выигрышных бизнес-моделей, 
и что они могут вам дать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

1 
«Айкидо» 
Превращая сильные стороны соперника в слабые. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

2
«Аренда вместо покупки» 
Платите за право временного пользования  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

3 
«Аукцион» 
Раз, два… продано!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

4
«Аффилирование»
Твой успех — мой успех . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

БИЗНЕС-МОДЕЛИ: 55 ЛУЧШИХ ШАБЛОНОВ

5 
«Банкомат»
Делаем деньги при отрицательном оборотном капитале  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

6
«Бартер» 
Баш на баш  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

7
«Без излишеств» 
Что угодно, лишь бы дешево  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146

8 
«Белая этикетка» 
Стратегия бренда продавца  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

9
«Брендинг ингредиентов» 
Бренд внутри бренда. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

10 
«Бритва и лезвие» 
Наживка и крючок. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

11 
«Гарантированные работоспособность и наличие» 
Обеспечение доступа к продукту. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

12 
«Двусторонний рынок» 
Обеспечение косвенного сетевого эффекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

13
«Дирижер» 
Руководя цепочкой создания стоимости  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

14
«Длинный хвост» 
Из мелочей слагается крупное, 
или По монетке в кошелек — он и наполнится. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

15 
«Долевая собственность» 
Таймшер обеспечивает эффективное использование  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

16
«Дополнительные возможности» 
Доплата за опции. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

17
«Игрок одного уровня» 
Как выиграть от специализированных ноу-хау  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

18
«Интегратор» 
Участие от начала и до конца. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

19 
«Использование по максимуму» 
Преумножайте компетентность за рамками основного бизнеса  . . . . . . . . . . . . 207

20 
«Контракты, основанные на показателях» 
Оплата зависит от результата. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

21
«Краудсорсинг» 
Привлечение «толпы»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218

22
«Краудфандинг» 
Коллективное финансирование  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

23 
«Лицензирование» 
Коммерциализация интеллектуальной собственности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

Содержание

24 
«Лояльность клиентов» 
Стимулирование преданности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

25 
«Магазин в магазине»
Интегрированный бизнес . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

26 
«Массовая кастомизация» 
В расчете на индивидуальность  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

27
«Мусор — в наличные» 
Как превратить старье и отходы в реальные деньги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

28
«Обратная инновация» 
Учиться на достаточно хороших решениях. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258

29
«Оплата по факту использования» 
Платите только за то, чем воспользовались . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264

30 
«Ориентация на бедных» 
Клиенты у основания пирамиды доходов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

31
«От проталкивания к привлечению» 
Клиенты создают воронку стоимости  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

32 
«Открытый бизнес» 
Возьмите на вооружение совместное создание стоимости  . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

33 
«Оцифровывание» 
Перевод реальных продуктов в цифровой формат. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

34 
«Перекрестные продажи» 
Убить двух зайцев одним выстрелом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293

35 
«Платите по желанию» 
Во сколько вы это оцениваете. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

36 
«Подписка» 
Покупка сезонного абонемента на услуги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301

37 
«Пользовательский проект» 
Клиент как изобретательный предприниматель  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

38
«“Привязывание” клиентов» 
Принуждение к лояльности за счет высоких расходов 
на смену поставщика  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310

39
«Провайдер решений» 
Все в одних руках. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316

40
«Продажа впечатлений» 
Продукты, взывающие к эмоциям  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322

41
«Прямые продажи» 
В обход посредников . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328

БИЗНЕС-МОДЕЛИ: 55 ЛУЧШИХ ШАБЛОНОВ

42 
«Разделение доходов» 
Обоюдный выигрыш через симбиоз. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333

43
«Робин Гуд».
Забрать у богатых и отдать бедным. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338

44 
«Роскошь и эксклюзив»
Больше за больше  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343

45
«Самообслуживание»
Привлекайте к работе клиентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348

46 
«Скрытый доход»
Поиск альтернативных источников. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353

47
«Создание аналога» 
Брать уроки у конкурентов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358

48 
«Супермаркет» 
Огромный выбор и низкие цены под одной крышей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363

49 
«Ты — мне, я — тебе»
От человека к человеку  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367

50 
«Управление данными о клиентах» 
Употребите с пользой имеющиеся знания. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373

51 
«Фиксированная стоимость» 
Шведский стол — неограниченное потребление по фиксированной цене. . . .379

52
«Франчайзинг» 
Все для одного и один для всех  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384

53
«Электронная коммерция» 
Бизнес в Интернете для прозрачности и экономии  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390

54
Freemium 
Выбор между бесплатной базовой версией и платной премиум-версией. . . 396

55
Open Source 
Совместная работа для поиска бесплатного решения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400

Часть III. Закончили чтение? 
Давайте перейдем к практике!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405

Десять рекомендаций по эффективному бизнес-моделированию. . . . . . . 407
Краткий обзор 55 бизнес-моделей  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410

Глоссарий. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423

Дополнительные источники . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427

Благодарности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431

Введение

За последние 50 лет практически все революционные инновации в области 
бизнес-моделей были осуществлены в Соединенных Штатах, так что мы 
можем отдать дань энергичности и предпринимательскому духу американцев. Вдохновленные нашим посещением Кремниевой долины, мы задумали 
разработать методику инновационного бизнес-моделирования. Любой 
инженер в своей работе следует устоявшимся методам проектирования, 
которые хотя и не гарантируют безупречного результата, но, несомненно, 
повышают вероятность успеха. Но в области управления бизнесом мы 
не могли отыскать инструментарий, призванный помочь выполнить самую 
трудную из задач — создать инновационную бизнес-модель. Эта ситуация 
побудила нас потратить несколько лет на разработку соответствующей 
методологии и протестировать ее на ведущих компаниях, признающих 
практическую ценность такого инструмента.
Работая в Университете Санкт-Галлена, одной из ведущих европейских 
школ бизнеса, мы стремимся всегда находиться в авангарде исследований, 
посвященных инновационному бизнес-моделированию. Наш многолетний 
теоретический и практический опыт в области инновационных процессов 
немало помог нам при создании данной методики. Многие концепции и инструменты, применяемые в ведущих компаниях, появились в ходе таких же 
научных изысканий (например, модель «Ворота», предложенная Робертом 
Купером, или концепция «пяти сил» Майкла Портера). Мы убеждены, что 
наша книга встанет в один ряд с этими эффективными инструментами, 
созданными на основе результатов серьезных исследований и имеющих 
прочную понятийную базу.
Практический метод разработки инновационных бизнес-моделей, представленный нами, основывается на обширных эмпирических исследованиях. Мы проанализировали наиболее революционные инновации 
в области бизнес-моделей за последние 50 лет и выявили предсказуемые 
и систематические шаблоны, лежащие в их основе. К своему удивлению, 
мы обнаружили, что более 90% всех инновационных бизнес-моделей просто-напросто комбинируют существующие идеи и концепции из других 
областей. Сделанный вывод можно обратить в свое преимущество, совсем 

БИЗНЕС-МОДЕЛИ: 55 ЛУЧШИХ ШАБЛОНОВ

как инженеры используют методы дизайна, включающие определенные 
технические правила и эвристические процедуры. Наш метод построен 
на 55 шаблонах успешных бизнес-моделей, которые могут послужить вам 
образцом для собственных инновационных бизнес-моделей.
Впоследствии мы применяли полученные результаты, выполняя исследования и консалтинговые проекты для многих международных и крупных компаний, работающих в самых различных отраслях — химической, 
фармацевтической, биотехнологической, телекоммуникационной, автомобильной, финансовой, машиностроении, электронике, энергетике, 
торговле, обслуживании, информационных технологиях и строительстве. 
Двусторонние проекты, реализованные вместе с этими компаниями, а также тесные рабочие отношения между представителями отраслей и учеными 
нашей исследовательской команды оказали особенно позитивное влияние 
на будущее применение нашей методологии. Наш подход был вдохновлен 
тесным сотрудничеством с Центром дизайн-исследований Стэнфордского 
университета, в котором два автора этой книги провели несколько месяцев. Основатели дизайн-мышления подтолкнули нас к мысли ввести в наш 
подход итеративный тактильный дизайн, ориентированный на пользователей. Мы также получили массу ценных отзывов о нашей методологии 
от руководителей программы Executive MBA Университета Санкт-Галлена, 
где мы несколько лет обучаем специфике и применению Навигатора по 
бизнес-моделям.
Книга разбита на три части. Первая знакомит читателей с ключевыми 
элементами и принципами Навигатора по бизнес-моделям. Мы предлагаем 
общую схему, позволяющую понять концепцию проектирования бизнесмодели и подготовиться к мышлению в категориях бизнес-модели. Помимо 
«волшебного треугольника», описывающего логику и измерения бизнесмодели, мы знакомим вас с четырехэтапным процессом по разработке 
инновационной бизнес-модели. В заключении первой части приводятся 
ключевые факторы успеха, которые, как мы считаем, чрезвычайно важно 
учесть в ходе изменения бизнес-моделей.
Вторая часть посвящена центральному элементу Навигатора по бизнесмоделям — 55 шаблонам. Это мощнейший инструмент генерирования новых идей для инновационных бизнес-моделей. Он служит базой творческого 
воспроизведения и рекомбинации концепций.
Нетерпеливым читателям третья часть предлагает возможность незамедлительно применить Навигатор по бизнес-моделям с его 55 шаблонами. 
Благодаря использованию сокращенной версии Навигатора — «Десяти 

Введение

рекомендаций по эффективному бизнес-моделированию» — ваша бизнесмодель может быть очерчена сразу после прочтения книги.
Данная работа адресована прежде всего практикующим специалистам, 
и мы сознательно избегали сложных теоретических выкладок и ссылок 
на научную литературу. Любознательные найдут библиографию в конце 
книги, а регулярно обновляемую информацию об исследованиях и дополнительное программное обеспечение — на нашем веб-сайте по адресу 
http://www.bmi-lab.ch/.
Описанные нами методы работают удивительно хорошо и пользуются 
огромной популярностью во многих компаниях и организациях. Практики 
полюбили Навигатор, как и мы! Надеемся, что наши старания хоть в какойто степени помогут вам в разработке будущих инновационных бизнес-моделей. Наш метод не гарантирует успеха, но определенно повысит ваши 
шансы. И помните: не рискуя, вы не достигните цели!
Желаем вам всего наилучшего!

Оливер Гассман
Каролин Франкенбергер
Микаэла Шик

Санкт-Галлен, Швейцария, весна 2014 г.

ЧАСТЬ
I

Как проложить путь 
к инновационной 
бизнес-модели

Часть I.  КАК ПРОЛОЖИТЬ ПУТЬ К ИННОВАЦИОННОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ 

Цель данной книги — познакомить вас с Навигатором по бизнес-моделям, 
методологией, которая поможет планомерно осуществить инновационное 
преобразование вашей бизнес-модели. Наши исследования показывают, что 
инновационные бизнес-модели основываются на 55 повторяющихся шаблонах. 
Из формы искусства инновационное моделирование превратилось в науку.
Сразу перейдем непосредственно к делу. В первой части подчеркивается 
важная роль инновационного бизнес-моделирования в условиях непрерывных 
перемен и закладывается общая основа для выбора бизнес-модели. Нынешняя 
бизнес-модель компании обретает материальную форму, если представить ее 
в четырех измерениях: клиент (кто), ценностное предложение (что), цепочка 
создания стоимости (как) и механизм генерирования дохода (почему). Помимо этого, в первой части перечислены основные моменты, препятствующие 
созданию инновационных бизнес-моделей и тем самым лишающие компании 
выгод от ее реализации.
Главный механизм Навигатора по бизнес-моделям — это рекомбинация 
и творческое воспроизведение 55 шаблонов бизнес-моделей. Первая часть 
дает общее представление о применении этих методов и их роли в Навигаторе 
по бизнес-моделям. 
Ключевые выводы первой части:


 Определяя кто-что-как-почему, бизнес-модель дает возможность увидеть 
цельную картину, из которой понятно, каким образом компания создает 
и наращивает стоимость. Инновационное преобразование бизнес-модели предполагает изменение по меньшей мере двух из перечисленных 
измерений.


 Одна из основных задач инновационной бизнес-модели — превзойти 
лидирующую на рынке компанию и разрушить доминирующую отраслевую логику.


 Навигатор по бизнес-моделям помогает спланировать последовательные 
шаги к инновационной бизнес-модели и ведет вас по этому пути.


 В основе Навигатора по бизнес-моделям лежит рекомбинация и творческое воспроизведение 55 шаблонов бизнес-моделей — мощный инструмент, позволяющий разбить оковы стандартного мышления и выработать 
идеи для новых бизнес-моделей.


 Управление переменами — главный фактор успеха в любом проекте создания инновационной бизнес-модели; определение барьеров и мостов 
имеет решающее значение для применения инновационной бизнесмоде ли в вашей компании.