Управление продажами

Радмило М. Лукич

УПРАВЛЕНИЕ 

ПРОДАЖАМИ

МОСКВА
2016

ISBN 978-5-9614-2243-6

© Радмило М. Лукич, 2002, 2010
© Оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016

УДК 658
ББК 65.9 (2Рос)09
Л84

Лукич Р. М.

Управление продажами / Радмило М. Лукич. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 
212 с.

ISBN 978-5-9614-2243-6

Нужно увеличить продажи? Ищите решения в книге «Управление продажами» — 
несомненно, лучшей инструментальной книге об организации продаж. В ней есть 
все: от конкретной системы материальной мотивации продавцов и прогнозирования продаж до конструктивного определения миссии компании (да-да, как инструмента продаж) и анализа роли лидера.
Радмило Лукич, гуру организации продаж, автор многих книг, особо гордится 
именно этой своей работой. В ней — весь его многолетний опыт, полный охват 
материала, отсутствие «воды», юмор и легкий стиль изложения серьезных тем.
Эта книга — для всех, кто занят в сфере продаж.

УДК 658
ББК 65.9 (2Рос)09

Л84

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также 
запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь 
по адресу lib@alpinabook.ru.

Оглавление

От автора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Глава I. 
Аудит работы отделов маркетинга и продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Подход . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Что включает в себя аудит модели продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
С чего начинать?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Начало работы по аудиту компании  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Аудит модели продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Отдел продаж, интегрированный в компанию  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Глава II. Построение новой модели продаж в компании . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Рыночные ниши, в которых компания хочет работать, 
и предпочтительные клиенты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Роль эмоционального интеллекта в управлении продажами . . . . . 26
Процесс построения модели продаж для компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Глава III. Прогноз продаж  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Кому нужен прогноз продаж
(и, к сожалению, кому не нужен)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Смысл и польза — для чего нужен прогноз продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Изменяемые параметры прогноза продаж  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Варианты прогноза продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Принципы внедрения системы прогноза продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Контроль за прогнозом  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Упражнения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Управление продажами

Глава IV. Планирование сбыта  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Годовой план продаж и квоты. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Пример годового плана продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Глава V. Работа с ключевыми клиентами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Организация работы с ключевыми клиентами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Сведения о ключевом клиенте  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Глава VI. Материальная мотивация продавцов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Мой взгляд на материальную мотивацию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
С чего начинать . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Как МпП должен смотреть на КММ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
КММ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Формальности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
КММ руководителя отдела продаж 
и менеджеров высшего звена  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Как КММ меняется от года к году . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Переход с одной схемы мотивации на другую . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Пример КММ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Глава VII. 10 секретов успешных продаж. 
В чем разница между лучшими 
и средними результатами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Секрет № 1: 
вы должны продать только одну вещь — свой статус . . . . . . . . . . . . . . 107
Секрет № 2: 
вы должны донести до клиента правду — 
вам очень выгодно работать честно . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Секрет № 3: 
вы должны продавать тогда, когда надо, а не все время  . . . . . . . . . 110
Секрет № 4: 
вы должны заняться сначала внутренними продажами, 
а потом продажами товаров и услуг клиентам . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Секрет № 5: 
вы должны сделать так, чтобы клиент 
не мог сравнивать вас с другими . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Секрет № 6:
вы должны понимать, чего клиент боится  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Секрет № 7: 
вы должны управлять ожиданиями клиента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Оглавление 
5

Секрет № 8: 
вы должны освоить азы управления проектами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Секрет № 9: 
вы должны работать и больше, и по-другому  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Секрет № 10: 
суровое, озабоченное лицо — 
не единственный признак профессионализма. Улыбайтесь! . . . . 122

Глава VIII. Управление персоналом отдела продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Должностные инструкции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Что такое компетентность? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Типовые критерии компетентности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Создание портрета кандидата на должность 
на основании его компетентности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Планирование и подготовка собеседования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Структура собеседования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Три составные части успешного собеседования  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Контроль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Ведение собеседования: тактика  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Говорим на одном языке  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Фактическая методика проведения собеседования . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Как создать успешную команду . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Фазы развития команды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Постановка задачи для команды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Диагностика и распределение ролей в команде:
анкета Белбина . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Стиль управления в конкретной ситуации 
по П. Херси и К. Бланшару  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Определение командных результатов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Семь столпов успешной команды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Концепция GAMES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

Глава IX. Коучинг в работе руководителя отдела продаж  . . . . . . . . . . . . . . 166
Руководитель как наставник: пять ролей тренера  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Кейсы и тесты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Как найти тренера, который вам поможет . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Можно ли отличить настоящего тренера 
от непрофессионального?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Управление продажами

Глава X. Лучшие книги по продажам и маркетингу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Приложения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Приложение 1
Роли и функции лидера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Приложение 2
Русский вопрос в американском контексте
(четыре ответа на вопрос «Что делать в кризис?»). . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Приложение 3
Менеджер во время кризиса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

Инструменты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Об авторе  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

Посвящается моим сыновьям 
Мирко и Николе

От автора

Эта книга задумывалась как набор инструментов для менеджера по продажам. 
Она составлена по материалам тренингов, которые автор проводил в течение многих лет в самых разных российских компаниях. Это книга-конспект, 
своеобразное методическое пособие для профессионалов, желающих совершенствовать работу своей компании и собственные навыки управления продажами. В книгу вошли практические методики, технологии, приемы работы 
и документы — сотрудники отдела продаж могут начать использовать их немедленно, добиваясь конкретных и ощутимых результатов. Это виртуальный 
набор реальных инструментов, которые можно извлекать по мере необходимости и применять в вашем бизнесе для решения конкретных задач, поэтому 
совсем не обязательно читать книгу от корки до корки.
Принцип инструментария заложен в структуру книги: кроме отдельных 
глав она включает фрагменты с характеристикой инструментов эффективного менеджера.
Здесь вы найдете приемы, методики и законченные решения, которые 
можно взять за основу и немедленно использовать в работе, — и ничего 
лишнего. И что наиболее важно, эти инструменты, эффективность которых подтверждена моей многолетней практикой, позволят вам улучшить 
результаты по разным направлениям, будь то заключение конкретных сделок, увеличение объемов продаж компании, совершенствование отдельных 
бизнес-процессов в работе отдела продаж, работа с персоналом или с информацией. Десять глав книги посвящены прикладным аспектам деятельности 
отдела продаж.
Глава I: Аудит работы отделов маркетинга и продаж. С финансовым 
аудитом знакомы все, но предложение провести аудит отдела продаж пока 
вызывает у руководителей недоумение. Однако именно с этого должен начать свою работу любой руководитель отдела продаж, если он хочет добиться 
выдающихся результатов: правильно поставленный диагноз — единственный 
путь к исцелению. Если мы не знаем, где находимся, то как мы найдем дорогу 
туда, где хотим оказаться в ближайшем будущем?

Управление продажами

Глава II: Построение новой модели продаж в компании. Когда диагноз 
поставлен, следующим шагом будет построение идеальной модели работы 
отдела продаж, а именно — модели продаж. Может показаться, что это дело 
скорее маркетологов, чем продавцов, но именно на этом этапе вырабатывается стратегия отдела продаж, а значит, и его сотрудникам придется участвовать в определении миссии и создании философии компании.
Глава III: Прогноз продаж: практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отделов продаж. Полагаете, что нет 
ничего более абсурдного, чем прогнозировать продажи? Ошибаетесь. Настоящие профессионалы превращают продажи в плановый процесс, инициируя 
заказы клиентов, а не просто реагируя на их поведение. Как составлять точные 
прогнозы и на их основе планировать работу отдела продаж, как внедрять систему прогнозирования продаж в компании, вы узнаете в этой главе. Вооружитесь калькулятором — здесь будут кейсы, много цифр и расчетов. В качестве 
прилагаемых инструментов — формы и бланки для составления прогнозов.
Глава IV: Планирование сбыта. Не планировать ничего — значит планировать провал. Составил прогноз — отвечай за него. Так возникает план 
продаж, или квота, для отдела продаж в целом и для каждого продавца в отдельности. В этой главе вы узнаете, как перейти от прогнозов к планированию, как превратить план в обоснованный и, главное, исполнимый документ. 
В качестве примера рассмотрим план продаж одной компании и проанализируем его.
Глава V: Работа с ключевыми клиентами. В этой главе мы разберемся, 
кого следует считать ключевыми клиентами (этот вопрос не так прост, как 
кажется на первый взгляд) и как правильно организовать работу с ними. Прилагаются разнообразные инструменты для повышения эффективности работы с ключевыми клиентами — от схем принятия решений и тактики выхода на нужных людей в компании клиента до типовых форм досье и отчетов 
о контактах и встречах.
Глава VI: Материальная мотивация продавцов: принципы, возможности, ограничения. Правильно выстроенная система материальной мотивации 
продавцов дает руководителю отдела продаж возможность оптимизировать 
работу команды продавцов, согласовав ее с целями компании.
Материальная мотивация — мощное оружие, но по непонятным причинам 
используется крайне редко и весьма неудачно. В этой главе мы вместе с вами 
построим адекватную систему материальной мотивации продавцов с учетом 
специфики вашего бизнеса, используя разнообразные инструменты стимулирования и схемы вознаграждения и премирования сотрудников.
Глава VII: 10 секретов успешных продаж. В чем разница между лучшими и средними результатами. В этой главе я хочу обратить ваше внимание 

От автора 
11

на те качества и навыки, которыми должен обладать специалист по продажам, 
чтобы добиться успеха в своем деле, — не просто как продавец, но как организатор системы продаж. За многие годы работы в продажах я вывел для себя 
десять таких правил, десять эмпирических принципов эффективной работы. 
Я хотел бы ненадолго отвлечься от расчетов и цифр и рассказать вам об этих 
принципах работы, поскольку нахожу их очень важными и вижу, насколько 
редко руководители и продавцы обращают на них внимание.
Глава VIII: Управление персоналом отдела продаж. Один в поле не воин. 
Положив в основу своей работы верные принципы, мы перейдем к нелегкой 
задаче построения идеального коллектива, с помощью которого руководитель отдела продаж будет добиваться поставленных целей. В этой главе мы 
рассмотрим ключевые моменты в деятельности руководителя: отбор сотрудников, оценку деловых качеств (компетентности) кандидатов, использование 
различных систем мотивации для управления персоналом, создание успешной команды, правильную постановку задач для сотрудников, диагностику 
отношений в команде и совершенствование командной работы — вплоть 
до рекомендаций по составлению должностных инструкций и налаживанию 
эффективной коммуникации между членами рабочей группы.
Глава IX: Коучинг в работе руководителя отдела продаж. Итак, в отделе 
продаж руководителем создана и успешно работает команда единомышленников. Можно ли на этом успокоиться? Вовсе нет. Мир не стоит на месте, 
и любой менеджер (если вспомнить совет Черной Королевы из «Алисы в Зазеркалье») вынужден все время бежать со всех ног, чтобы только остаться 
на том же месте. Это означает, что любой сотрудник компании должен постоянно учиться и совершенствоваться, чтобы в конкурентной борьбе компания могла выжить. Постоянный процесс обучения и развития сотрудников организации, в былые времена называвшийся наставничеством, теперь 
обозначается модным словом «коучинг» (от английского coach — «тренер»). 
Девятая глава посвящена приемам и технологиям, которыми может воспользоваться руководитель для организации внутреннего коучинга (то есть силами самой компании) и внешнего (с использованием услуг приглашенных 
тренеров и консультантов).
Глава X: Лучшие книги по продажам и маркетингу. В ней содержится 
перечень ресурсов, которые я рекомендовал бы использовать каждому профессионалу в сфере продаж. Список отобранных мною книг не претендует 
на полноту охвата предмета, но включает работы авторов, за последние годы 
создавших важные фундаментальные концепции и прикладные методики для 
специалистов по продажам и маркетингу. Знание этих концепций и приемов, 
безусловно, станет вашим важнейшим конкурентным преимуществом.
Радмило М. Лукич

Глава I

Аудит работы отделов 
маркетинга и продаж

Каждый из нас знаком с работой консалтинговых компаний, чьей специализацией является финансовый аудит. Это нужно, это полезно, это взгляд со стороны независимых экспертов, руководствующихся общепринятыми Международными правилами бухгалтерского учета (General Accepted Accounting 
Principles, GAAP) либо другими более или менее понятными и проверенными 
принципами. Попытки заняться тем же самым в области маркетинга и продаж пока редки. Причины следующие: в управлении продажами нет таких же 
общепринятых правил, многое делается интуитивно — исходя из того, что 
так поступили конкуренты, или по примеру прошлого года… Необходимость 
в проверке существует, но логики и измеряемости мало. И это не специфика 
России — так везде. В США в начале 1990-х годов на рекламу тратили порядка 
$150 млрд, но измерять ее эффективность брались немногие, редко кто из маркетологов умел обосновать такие затраты перед руководителями компаний.
Все вышесказанное правда, но было бы ложью утверждать, что я знаю лекарство от любых проблем. Могу лишь подсказать, как предпринять квалифицированную попытку провести аудит маркетинга и продаж вашей компании. 
Не думаю, что кто-либо может сделать это без вашего активного участия и без 
четкого разделения прав и ответственности между вами и консультантом.

Подход

Аудит проводится в тесном сотрудничестве консультантом, топ-менеджментом 
и сотрудниками отделов маркетинга и продаж. Все начинается с того, что совместно определяется объем работ и составляется описание проекта (аудит модели маркетинга и продаж — это еще не типовая процедура, а просто проект) 

Глава I. Аудит работы отделов маркетинга и продаж 
13

с распределением ролей, прав, обязанностей, сроков, бюджета, всех участников и заинтересованных сторон (Stakeholders), а также «покровителя проекта» 
из числа топ-менеджеров (Executive Sponsor). Отдельно определяется, каков 
должен быть результат проведенной работы на каждом из этапов (Deliverables). 
После этого начинается сбор данных и проводится серия интервью как с сотрудниками, так и с клиентами, поставщиками и партнерами. Затем появляются первые результаты в формате аудита, обзора того, что было. Но вы, конечно, на этом 
не останавливаетесь. Отчеты должны содержать и рекомендации на будущее.
Все, о чем будет идти речь ниже, не претендует на то, чтобы стать исчерпывающим руководством, но поможет вам выработать дальнейшую стратегию. 
Благодаря этим советам заинтересованные лица, потратив минимум времени, 
смогут решить, стоит ли заняться аудитом.

Что включает в себя аудит модели продаж

Ответ на данный вопрос представляет собой первый этап проекта, но общие 
идеи можно обсудить и предварительно.

— Для разминки можно и нужно провести некоторые тесты и упражнения. 
Существуют тесты, которые помогают определить положение дел в компании в области маркетинга. Также рекомендуется провести SWOTанализ (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, 
Opportunities — возможности, Threats — угрозы), анализ конкурирующих сил (пять сил Портера) и другие исследования позиционирования 
компании на рынке. Все это поможет вовлечь участников в процесс 
и понять, с чего следует начинать.

— Проанализируйте факторы, оказавшие самое большое влияние на бизнес компании в прошлом году. Сюрпризы рынка, действия конкурентов, 
изменения (что ожидали и что произошло) — вот перечень критических 
факторов успеха и основных источников угроз в прошлом.

— Проанализируйте поведение покупателей: их лояльность, чем они довольны и недовольны, их ожидания и опасения, желательно в сравнении с конкурентами. Это четвертая часть анализа, который проводится 
в рамках системы сбалансированных показателей (Balanced ScoreСard, 
BSC). Необходимо рассмотреть и то, как эти факторы отражены в вашей 
системе управления отношениями с клиентами (Customer Relationship 
Management System, CRM).

— Выясните, насколько цели в области маркетинга и продаж за прошедший период были четкими, измеряемыми, реалистичными, ограниченными во времени; содержат ли ваши планы такие ключевые слова, как 

Управление продажами

«целевой объем продаж», «привязанность инвестиций (реклама и т. п.) 
к результату», «возврат на вложенный капитал», «прибыль». Какое планирование в прошлом было доминирующим — сверху вниз или снизу 
вверх? Может компания позволить себе инвестиционный рост или она 
решила (или вынуждена) расти органически, то есть используя внутренние ресурсы? Разделены ли целевые группы потребителей? Как факты 
соотносятся с планами и прогнозами?

— Уточните, кто в компании занимается маркетингом и продажами, «продали» ли маркетологи и продавцы свои идеи и себя внутри собственной 
компании. От чего и от кого на самом деле зависит успех компании 
и включены ли эти факторы и люди в проект?

— Посмотрите, как выглядит система принятия решений в области маркетинга и продаж. Кто участвует, что принимается в расчет, есть ли 
возможность протестировать ключевые предположения? Сколько вариантов рассматривается (и по каким параметрам) при принятии таких 
важных решений, как ценообразование?

— Оцените предпринятые компанией действия в области рекламы, PR, 
стимулирования продаж (например, кампании по предоставлению сезонных скидок), спонсорства и прочего.

— Проанализируйте существующие методики и бизнес-процедуры в продажах (должностные инструкции, планы, прогнозы, работа с ключевыми 
клиентами и т. д.). Основные этапы такого анализа — обзор, оценка, 
ревизия, план по внедрению нового.

С чего начинать?

Если сама идея аудита работы отдела продаж актуальна для компании, то начинать надо с формулировки задачи, выявления требований, а потом уже определять команду, которая этим займется. Если вы уже знаете, что вам нужно, 
то одна встреча с потенциальным кандидатом или консультантом в течение 
часа или двух поможет вам сделать правильный выбор.
После того как вы определились, для начала работы с консультантом необходимо выбрать тему, которая позволит быстро понять, на правильном ли вы 
пути. Это не пилотный проект, это первый маленький проект из программы, 
который, скорее всего, даст результат и таким образом сформирует положительную среду для дальнейшей работы.
Примером послужит случай из практики: как я обычно веду подобные проекты, как, по какому плану и руководствуясь какими принципами работаю 
с компанией-клиентом.

Глава I. Аудит работы отделов маркетинга и продаж 
15

Начало работы по аудиту компании

1. Прежде всего я прошу подготовить для нашей предстоящей встречи 
следующие материалы:

— Краткое (по сути) описание работы отделов продаж и маркетинга 
на сегодня.

— Должностные инструкции продавцов.

— Описание схем мотивации продавцов (методики расчета и начисления премий или комиссионных за сделки).

— Типовой вариант отчета по встрече продавца с клиентом.

— План продаж до конца текущего года.

— Маркетинговые планы компании.

— Модель продаж, принятая в компании, и принципы разделения работы между продавцами (территория, список клиентов).

— Описание самых крупных сделок, над которыми продавцы работают 
на данный момент.

— Система планирования времени и работы продавцов.

— Система прогнозирования результатов продаж и другие виды корпоративной отчетности (как часто предоставляются, в какой форме 
и др.).

 
Одним словом, прошу предоставить мне все имеющиеся бумаги 
и приготовиться к разговору о том, что не зафиксировано в документах, а происходит «само собой».

2. Если перечисленного выше у вас нет в письменном виде, то следует поговорить об этом при встрече. Моя задача не критиковать, а помочь, 
и если в настоящее время чего-то не хватает, я предлагаю восполнить 
пробел.

3. Попробуйте коротко сформулировать ваши ожидания от аудита: что 
хотите увидеть в итоге, что намерены делать потом, в чем нуждаетесь 
в первую очередь?

4. После окончания аудита проводится еще несколько рабочих встреч с руководством компании, чтобы не оставлять заказчика наедине с бумагой 
и готовыми рецептами. Важно, чтобы компания получила результат, 
а не отчет.