Посвящается Керри и Кэтрин, двум заботливым 
покупателям будущего, которые так часто понимали, что, 
где и когда я хотел, пока писал эту книгу.
Джеймс Вумек 

Посвящается Майклу, Кейт и Саймону, трем вниматель-
ным наблюдателям процесса обеспечения, которые нередко 
подсказывали мне, правильно ли я понимаю его суть. 
Дэниел Джонс

Посвящается Пат и Энн, которые терпели нас, пока мы оба 
бродили вдоль потоков потребления, — иногда только 
мысленно, а потом усиленно напрягали мозги, пытаясь описать 
свои открытия. 
Джеймс Вумек и Дэниел Джонс

LEAN
SOLUTIONS

How Companies and Customers 
Can Create Value and Wealth Together

FREE PRESS
New York  London  Toronto  Sydney

James P. Womack
and Daniel T. Jones

ПРОДАЖА ТОВАРОВ 
И УСЛУГ ПО МЕТОДУ 
БЕРЕЖЛИВОГО 
ПРОИЗВОДСТВА

Перевод с английского

МОСКВА
2016

Джеймс Вумек
Дэниел Джонс

УДК
65.011:339.1
ББК
65.290-2:65.422
           В88

ISBN 978-5-9614-4619-7 (рус.)
ISBN 0-7432-7778-3 (англ.)

© Solution Economy, LLC, 2005
All Rights Reserved.
Впервые издано на английском языке The Free 
Press, подразделением Simon & Schuster, Inc
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2016

В88

Вумек Дж.
Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства / Джеймс 
Вумек, Дэниел Джонс; Пер. с англ. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2016. — 
262 с.
ISBN 978-5-9614-4619-7

Бережливое производство — революционная технология менеджмента. Цель 
его — избавиться от всех видов потерь и добиться максимальной эффективности 
использования ресурсов.
В последние годы многие компании пошли по пути бережливой трансформации. 
Однако за оптимизацией производственных цехов и построением отношений с поставщи-
ками без внимания оказалось самое важное — взаимодействие поставщика и потребителя 
в процессе приобретения товаров и услуг. Факты свидетельствуют, что процессы потреб-
ления, которые интересуют клиента, зачастую не согласованы с процессами обеспечения. 
В результате потребитель не получает главного — решения своих проблем, удовлетво-
рения своих потребностей. А ведь именно в этом и состоит ценность любого продукта.
В новой книге Джеймс Вумек и Дэниел Джонс рассказывают о синтезе процессов 
потребления и обеспечения, главенствующая роль в котором принадлежит обеспече-
нию. Чтобы ваш потребитель был доволен, следует решить его проблему полностью, 
не тратя впустую его личное время, предоставляя ему именно то, что нужно, тогда, 
когда нужно, и делая это там, где он пожелает.
Книга адресована менеджерам высшего и среднего звена, предпринимателям, 
специалистам консалтинговых компаний, а также студентам и преподавателям эко-
номических вузов. 
УДК 65.011:339.1
ББК 65.290-2:65.422

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть 
воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы 
то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет 
и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ 
для частного или публичного использования, без письменного 
разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь 
по адресу lib@alpinabook.ru.

Перевод Е. Пестеревой

Научные редакторы Ю. Адлер, С. Турко

Редактор С. Огарева

Выпускающий редактор С. Турко

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие научных редакторов  ........................................................................7

Предисловие  ............................................................................................................15

Введение ....................................................................................................................22

Глава 1
Учимся видеть процесс потребления ..........................................................29

Глава 2
Учимся видеть процесс обеспечения ..........................................................39

Глава 3
Решите мою проблему полностью..............................................................50

Глава 4
Не тратьте понапрасну мое время  ..............................................................63

Глава 5
Дайте мне именно то, что я хочу .................................................................84

Глава 6
Предоставьте мне ценность именно там, где я хочу ..............................108

Глава 7
Решите мою проблему тогда, когда я хочу ..............................................125

Глава 8
Проблема бережливого обеспечения: роль менеджера .........................140

Глава 9
Предоставьте мне решение, которое я действительно хочу: 
роль бережливого предпринимателя .......................................................167

Глава 10
Решайте мою проблему полностью и постоянно ..................................203

Заключение .............................................................................................................227

От авторов  .............................................................................................................230

Глобальная бережливая сеть ................................................................................235

Примечания ............................................................................................................237

Предметный указатель .........................................................................................254

Предисловие научных редакторов 

ДО ЧЕГО ЖЕ ДОВОДИТ ЛЮБОВЬ 
К ПОТРЕБИТЕЛЮ!

Большие воды не могут потушить любви, 
и реки не зальют ее.
Песнь песней

Е
сть такие люди, которым не сидится на месте. Им все время надо бежать 
куда-то вперед. Таковы и авторы этой книги Дж. Вумек и Д. Джонс. Еще 
не все успели прочесть их предыдущую книгу «Бережливое производство»1, 
а они уже предлагают нашему вниманию следующую. Причем эта следую-
щая — совершенно новая, вовсе не вариация на тему уже вышедшей книги. 
Читатели «Бережливого производства», конечно, помнят, что в ней рас-
сматривается процесс, состоящий из пяти шагов:

1. 
определение ценности;
2. 
определение потока создания ценности;
3. 
организация движения потока;
4. 
вытягивание продукции и/или услуги;
5. 
непрерывное совершенствование (кайдзен).

Эти пять шагов, как выяснилось, происходят из системы TPS, разрабо-
танной компанией Toyota в Японии после Второй мировой войны2, 3. Сис-
тема Toyota завоевала широкую популярность в мире и в последнее время 
интенсивно обсуждается в нашей стране, в Европе и Америке4–13. К этой 
дискуссии тесно примыкают и сторонники концепции доктора Э. Деминга14, 
как зарубежные15, так и отечественные16. 
А между тем на рынках, известных своим непостоянством, начали дуть 
новые ветры. Главное событие связано с глубоким переосмыслением поня-
тия «ценность для клиента» из классической теперь модели бережливого 
производства. 

ПРОДАЖА ТОВАРОВ И УСЛУГ ПО МЕТОДУ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Наши далекие предки считали, видимо, что товар сам по себе и есть та 
ценность, за которую не жалко отдать «последнюю шкуру». Времена меня-
лись, и постепенно стало ясно, что товар лучше всего «завернуть» в услугу. 
И если сначала услуга рассматривалась как нечто вспомогательное, способс-
твующее продаже товаров, то постепенно сложилось представление о том, 
что товар, — это просто один из компонентов услуги. Причем, не самый 
обязательный.  
Теперь же сделан следующий шаг. Потребитель, осознав свою силу, 
поняв свою власть на современных рынках, начал требовать, чтобы пос-
тавщик (производитель) прекратил попытки всучить ему то, что у него 
есть, а взялся за настоящее дело: начал бы решать его насущные проблемы. 
Ведь известно, что товар или услуга ценны не сами по себе как материаль-
ные предметы или ощущения, а лишь как средство решения проблем: 
питания, поддержания здоровья, передвижения.
Представьте себе, что вы купили новый компьютер. Но почему в нем 
уже не стоят все те программы, которые вам нужны? Почему вы сами 
должны подключаться к Интернету, теряя свое драгоценное время и раз-
бираться в протоколах соединения? А как насчет новых версий програм-
много обеспечения, ремонта, совета? Все точь в точь, как у старухи из 
«Сказки о рыбаке и рыбке». С той только разницей, что старуха, как извес-
тно, кончила плохо из-за своей жадности, а потребитель уверен, что все 
будет именно так, как он хочет. Есть подозрение, что он прав.
Практически каждый потребитель сталкивается с тем, что, купив товар 
(автомобиль, компьютер) или заказав услугу (ремонт квартиры, посещение 
врача) он получает не то, или не совсем то, что хотел, и уж обязательно 
тратит огромное количество времени и сил. 
Вообще, наше время характеризуется серьезным противоречием между 
временем и деньгами. Еще Бендер говорил, что «…время, которое мы име-
ем, это деньги, которых мы не имеем». Богатые люди всегда понимали, что 
время — великая ценность, которую стоит тратить только на удовольствия. 
Визиты в гипермаркеты по субботам, самостоятельный ремонт автомобиля 
и настройка программ к таким вещам явно не относятся (ну если только 
вам не хочется проявить свой изобретательский талант). В прошлом состо-
ятельные люди поручали решение своих проблем слугам. Сегодня это тоже 
возможно, правда, в лице слуг выступают службы «персональной помо-
щи» — «персональные консьержи», доступные держателям крупных бан-
ковских счетов или клиентам агентств, подобных Quintessentially. Лозунг 
этого агентства — «доступ к невозможному». Хотите место в первом ряду 
на церемонии «Оскара»? Без проблем, между прочим, оно уже заказано! 
Теперь Мистера Вульфа (помните «Криминальное чтиво»?) может позвать 
каждый, главное — хорошо заплатить. 
А что же доступно для обычных граждан, которые также ощущают не-
достаток времени? Как ни странно, нечно похожее. Правда, о личном по-
мощнике, который может решить любую проблему (в рамках закона, ко-

Предисловие научных редакторов
9

нечно) речь не идет, но вот решение относительно стандартных проблем 
уже не за горами. Рынок «решения проблем» давно созрел: миллионы 
людей хотят получить хоть какое-то подобие волшебной палочки, которая 
избавит их от поиска и заказа продуктов, споров кто должен вести в ремонт 
сломавшийся телевизор, многочасовых ожиданий у кабинета врача и мно-
гих других. 
Невооруженным глазом видно, какие появляются возможности, если 
смотреть на рынок не через призму товаров и услуг, а через призму реше-
ний. Дело в том, что такое понимание ценности ведет к пересмотру самих 
основ бизнеса. Более того, меняется и представление об организации и об 
ее связях, и, даже, об обществе. Это, собственно, и есть то самое «постин-
дустриальное» общество, о котором нам так давно говорили17,18. Авторы 
книги предупреждают: грядет трансформация. Рынки стоит анализировать, 
открывать и развивать через призму решений проблем, а не отдельных 
продуктов. Например, решение проблем со здоровьем — это именно тот 
рынок, как его видит покупатель. В него входят услуги поликлиники и 
больницы, консультации по телефону, медицинская литература, аптеки и 
даже санаторно-курортное обслуживание. Но поставщики почему-то дробят 
его на много разных маленьких рыков. Потребитель же не хочет быть ин-
тегратором множества продуктов, которые нужны для решения его проблем, 
он хочет получить «все и сразу».
Примеры предприятий, реализующих новый взгляд на ценность для 
потребителя, уже есть, причем в России. Самый яркий пример — рознич-
ная торговая система «Утконос», миссия которой — «сделать процесс по-
купки максимально быстрым, доступным, удобным и экономичным». 
Покупателю не нужно больше гулять по магазинам и выбирать — доста-
точно зайти на Интернет-сайт компании, выбрать из 20 000 наименований 
то, что ему нужно и потом, по дороге на работу или домой, просто забрать 
заполненный пакет в ближайшем магазине «Утконос». 
Таким образом, с одной стороны, существует процесс потребления: все 
действия, которые должен совершить потребитель, чтобы найти, купить и 
эксплуатировать продукт. С другой стороны, есть процесс обеспечения: все 
действия производителя, которые он должен совершить, чтобы продать, 
ремонтировать, поддерживать продукт. Между этими двумя процессами 
пока нет единства: производитель преследует свои цели, потребитель — свои. 
Как известно, такое поведение называется  субоптимизацией, которая, ко-
нечно же, никогда не приведет к устраивающему всех результату. Если 
производить «бережливо» уже научились, то вот «бережливо» обеспечи-
вать — пока нет! 
Книга Вумека и Джонса именно об этом —  о синтезе процессов по-
требления и обеспечения, о превращении их обоих в «бережливые» путем 
устранения всех потерь, не добавляющих ценности ни потребителю, ни 
производителю. Ценность, как уже говорилось выше, понимается исклю-
чительно через призму решений для потребителя. 

ПРОДАЖА ТОВАРОВ И УСЛУГ ПО МЕТОДУ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Если дословно перевести название книги на русский язык, то получится 
«Бережливые решения». Но от такого перевода пришлось отказаться из-за 
слишком широкого смысла слова «решение» в русском языке. Руководс-
твуясь тем, что сами авторы считают трансформацию процессов обеспече-
ния определяющей в переходе к «рынку решений», было выбрано «Береж-
ливое обеспечение». Потребитель будет готов потреблять «бережливо», 
когда производители предложат ему достойный «бережливый» процесс 
обеспечения. 
Что же означает такая трансформация для рынка, кроме экономии вре-
мени в процессе приобретения конкретного продукта? Сразу ясно, что 
проблемы более индивидуальны, чем продукция или услуги. Рыночные 
сегменты сначала распадаются на более мелкие составляющие, а затем, и 
вовсе на конкретные единицы. Теперь их предстоит обслуживать пожиз-
ненно, причем, каждого в отдельности. Так далеко простирается наша 
любовь к потребителю. Правда, она не совсем бескорыстна. Дело в том, что 
теперь все заинтересованные стороны, в том числе и потребители, будут 
вовлечены в процесс решения проблемы. Просто потому, что один произ-
водитель не в силах с этим справиться. Но время, которое будет тратить 
потребитель, теперь измеряется на вес золота. Когда у вас сломается, скажем, 
телевизор, почему вы должны вести его в ремонтную мастерскую. Почему 
бы продавцу не привезти вам сразу же новый телевизор и взять в ремонт 
сломанный?  
Для обозначения предприятий нового типа, соответствующих новому 
пониманию ценности, в начале 1990-х гг. был придуман новый термин 
«agility» или «agile manufacturing». Как всегда бывает в таких случаях, пе-
ревод этих слов на русский язык весьма затруднителен. Судите сами, вот 
что дают словари: agile — 1. подвижный, проворный, быстрый, живой; 2. 
сообразительный; agility — 1. подвижность, проворство, быстрота, живость, 
ловкость; 2. сообразительность.  В нашем предисловии к работе1, где, как 
мы знаем, впервые в отечественном издании этот термин был упомянут, 
выбран вариант перевода «активное производство». Значение «гибкое про-
изводство» уже занято, а «адаптивное производство» — имеет иной смысл. 
Остается разве что «живое производство», да и это как-то нескладно. Мы 
предлагаем, не настаивая на окончательном решении, термин «выживающее 
производство» и, соответственно, «выживание». Тут уж не до бережливос-
ти, спастись бы от таких потребителей. 
Теперь мы вынуждены поговорить об этом предмете подробнее, пос-
кольку пока мы не знаем соответствующих публикаций на русском языке. 
По мнению большинства специалистов, «выживающее производство» обус-
ловлено следующими четырьмя обстоятельствами19:

1. все меняется постоянно и непредсказуемо;
2. рынок требует малых объемов производства индивидуализиро-
ванных товаров и услуг высокого качества;

Предисловие научных редакторов
11

3. у этих продуктов очень короткий жизненный цикл и для него 
требуется довольно короткое время разработки и весьма неболь-
шой производственный цикл;
4. потребители хотят индивидуального подхода — массовое произ-
водство мертво.

Конечно, в бережливом производстве есть признаки всех этих условий, 
но они выражены не столь ярко. Кроме того, вытягивание работает эффек-
тивно до тех пор, пока поток заказов на входе в организационную систему 
колеблется в пределах -25 ч +25% от известного номинала. А при хаоти-
ческих колебаниях спроса такая система начинает захлебываться, что не-
медленно ведет к росту объема запасов и удлинению времени цикла. 
Японские прародители бережливого производства не сталкивались с такой 
ситуацией. Отметим, что на эту тему есть уже несколько книг20, 21.
Более того, совсем недавно в Японии появился новый стандарт22, кото-
рый, как обычно, обгоняет время. В его основу положены 12 принципов, 
и в их числе принцип выживания. А организация ISO положила этот стан-
дарт в основу нового поколения стандарта ISO 9004: 2008. Мир стремитель-
но меняется. И эти перемены ведут от производства продукции и услуг к 
решению проблем потребителей.
Однако было бы наивно думать, что на этом шаге прогресс остановит-
ся, поскольку дальше идти некуда. Отнюдь. Проблемы проблемам рознь. 
Если, например, у человека заболела нога, то он вовсе не думает, что про-
блема заключается в том, как ее отрезать. Но, к сожалению, иногда к тако-
му решению, все-таки приходится прибегать.  
Давайте пока ограничимся изучением «бережливого обеспечения». У нас 
еще будет в будущем возможность проследить за тем, как далеко может 
простираться любовь к потребителю, и какие новые формы бизнеса она 
породит во имя лучшей жизни всех нас.  

Ю. Адлер, 
профессор МИСиС, 
член Американского общества качества (ASQ) 
и Европейской сети по применению статистики 
в промышленности и бизнесе (ENSIB)

С. Турко, 
главный редактор 
издательства «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР»