Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, 2016, № 5 (26)

Издатель: 
ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280–33–86 (доб. 501)
Факс: (495) 280-36-29
e-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

главный редактор:  Свистунов В.М.

Отдел подписки: Назарова М.В.
Тел.: (495) 280-15-96, доб. 249
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© ИНФРА-М, 2016

Подписано в печать ??.??.2016.  
Формат 60x90/8. Бумага офсетная. 
Тираж 1000 экз. Заказ № 

www.naukaru.ru  
e-mail: mag1@naukaru.ru

Подписной индекс агентства «Роспечать» 25181

Статьи направлять по адресу: nasoup-2011@mail.ru
Присланные рукописи не возвращаются.
Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.
Редакция оставляет за собой право самостоятельно подбирать к авторским материалам иллюстрации, менять заголовки, сокращать тексты и вносить в рукописи необходимую 
стилистическую правку без согласования с авторами. Поступившие в редакцию материалы будут свидетельствовать 
о согласии авторов принять требования редакции.
Перепечатка материалов допускается с письменного разрешения редакции.
При цитировании ссылка на журнал «Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России» обязательна.
Редакция не несет ответственности за содержание рекламных материалов.

Свидетельство о регистрации средства  
массовой информации
ПИ № ФС77–47122 от 28 октября 2011 г.

Учредитель: Национальный союз организаций 
по подготовке кадров в области управления персоналом 
(Национальный союз «Управление персоналом» (НаСОУП)) 
www.nasoup.com 
е-mail: nasoup-2011@mail.ru

Управление персоналом  
и интеллектУальными  
ресУрсами в россии

Научно-практический журнал 

Издается с 2012 года
№ 5 (26)/2016

ISSN 2305–7807

DOI 10.12737/issn.2305–7807

СОДЕРЖАНИЕ

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

Лукьянова Т.В.
Управление персоналом в условиях кризиса:  
принципы и технологии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Белашова Л.А., Калюгина С.Н.
Речевой этикет в аспекте управленческой  
культуры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ —
ЭФФЕКТИВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Столяренко А.В., Матюнина М.В.
Формирование и внедрение системы мотивации 
персонала в санаторно-курортном предприятии 
Республики Крым  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ  
И ОБУЧЕНИЕ

Свистунов В.М.
Стратегически ориентированное развитие  
персонала организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Мельничук Ю.А.
Геймификация образовательного процесса  
как эффективный инструмент улучшения  
условий обучения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Старкова Е.В., Веретехина С.В.
Применение виртуальной образовательной  
среды в процессах обучения персонала  . . . . . . . . . . . . . . . 30

РЕдАКцИОННый СОВЕТ 
Свистунов В.М. — председатель правления Национального союза 
«Управление персоналом», председатель редакционного совета
Топилин А.В. — заведующий сектором демографии, миграционной 
политики и регулирования рынка труда Центра развития человеческого капитала и политики занятости Института макроэкономических исследований
Сороко А.В. — директор Департамента государственной службы 
и кадров Аппарата Правительства РФ
Рогожкин А.В. — заместитель начальника Управления кадров 
и государственной службы Аппарата Совета Федерации  
Федерального Собрания РФ
Кидяев В.Б. — председатель Комитета Госдумы РФ по федеративному устройству и вопросам местного самоуправления
Лахтиков А.И. — директор Департамента кадровой политики 
и обеспечения работы с персоналом Банка России
Турчинов А.И. — генеральный директор Национального союза 
«Управление персоналом», cоветник при ректорате  
Государственного университета управления
Звонников В.И. — зампредседателя президиума УМО по образованию в области менеджмента
Бобков В.Н. — генеральный директор ОАО «Всероссийский центр 
уровня жизни», профессор кафедры политической экономии Государственного университета управления (по совместительству)
Близнец И.А. — действительный государственный советник 
3-го класса, ректор Российской государственной академии  
интеллектуальной собственности
Леонтьев Б.Б. — генеральный директор Федерального института 
сертификации и оценки интеллектуальной собственности  
и бизнеса
Белкин В.Н. — председатель Челябинского отделения Академии 
гуманитарных наук, директор Челябинского филиала Института 
экономики УрО РАН
Кудайберген П.К. — независимый ученый исследователь 
(Карлсруэ, Германия)
Эдвард Тэпи Ром — профессор Калифорнийского университета 
(Сан-Бернардино, США)
Чернышенко С.В. — профессор университета Кобленц-Ландау 
(Германия)
Живицкая Е.А. — проректор по учебной работе и менеджменту 
качества Белорусского государственного университета информатизации и радиоэлектроники
Оськин В.В. — председатель правления Национальной конфедерации «Развитие человеческого капитала»
Захаров Н.Л. — профессор кафедры социологии и управления персоналом Санкт-Петербургского государственного университета 
экономики и финансов
Шедий М.В. — профессор кафедры политологии, государственной 
политики Орловского филиала Российской академии народного 
хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации
Носов С.И. — профессор кафедры конституционного права юридического факультета им. М.М. Сперанского РАНХиГС
Кочетков А.В. — профессор кафедры государственного управления 
и права Московского государственного института международных отношений (Университета МИД России)

РЕдАКцИОННАя КОЛЛЕгИя 
Свистунов В.М. — председатель редакционной коллегии, главный 
редактор 
дружинин Е.С. — заместитель главного редактора
Коновалова В.г. — заместитель главного редактора
Кириллов А.В. — заместитель главного редактора
Митрофанова Е.А. — заместитель главного редактора
Лобачёва А.С. — ответственный секретарь
дуракова И.Б. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
председатель редакции в Центральном федеральном округе
Суркина Ф.Ж. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Северо-Западном федеральном 
округе
Лузаков А.А. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Южном федеральном округе
Савинкина Л.А. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Дальневосточном федеральном 
округе
Сотникова С.И. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Сибирском федеральном округе
Шаталова Н.И. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Уральском федеральном округе
гагаринская г.П. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Приволжском федеральном округе
Калюгина С.Н. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Северо-Кавказском федеральном 
округе
Митрофанова А.Е. — член редакционной коллегии
Буймов А.г. — член редакционной коллегии
Архипова Н.И. — член редакционной коллегии
Масленникова Н.П. — член редакционной коллегии
Софиенко А.В. — член редакционной коллегии
Пугачев В.П. — член редакционной коллегии

ПРОФЕССИОНАЛИЗАЦИЯ 
И СТАНДАРТИЗАЦИЯ

Медведев А.И. 
Организационно методические аспекты  
сертификации управленческого персонала . . . . . . . . . . . . 35

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ 
И КОМПЕТЕНЦИИ

Имашева З.З., Карамышева Э.Ф., 
Имашев Р.Ф.
Профессиональные стандарты в национальной  
системе квалификаций России . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Маличенко И.П.
Разработка HR-бюджета как ключевая  
компетенция современного менеджера  
по управлению персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

МОЛОДОЙ УЧЕНЫЙ

Подвальная М.М.
Фoрмирование имиджa гoсудaрственных  
служaщих в Российской Федерации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Селиверстова М.г., Фомкина Е.В.
Развитие государственно-частного партнерства  
в России . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

РЫНОК ТРУДА

Михель Е.А., Тимаков И.В., Васильева А.В.
К вопросу о методике исследования  
воспроизводства трудового потенциала  
северных территорий в условиях  
старения населения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Лаврова Т.А., Лавров В.В.
Анализ трудового потенциала России:  
федеральный и региональный аспекты . . . . . . . . . . . . . . . . 63

РАБОТОДАТЕЛЮ

Поворина Е.В.
Пути оптимизации HR-бюджета предприятия . . . . . . . . . . 70

Романов Т.Р., Абакумова Н.Н.
Теоретические аспекты  
клиентоориентированности персонала . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Publishing office: 
Scientific and Publishing Center “INFRA-M”
31B Building 1 Polyarnaya st., Moscow,127282
Tel.: (495) 280–15–96, 280–33–86; Fax: (495) 280–36–29
e-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Editor-in-Chief:  Svistunov V.M.

Subscription office: Nazarova M.V.
Tel.: (495) 280–15–96, ext. 249
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© “INFRA-M”, 2016

Signed ??.??.2016 
Format 60x90/8. Offset paper 
Circulation 1000 copies. Order №

www.naukaru.ru
e-mail: mag1@naukaru.ru

CONTENTS

THEORY AND METHODOLOGY

Lukyanova T.V.
Human Resources Management During a Crisis:  
Principles and Methods  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Belashova L.A., Kalugina S.N.
Speech Etiquette in Terms of Management  
Culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

MOTIVATION AND ENCOURAGEMENT — 
EFFICIENT TECHNOLOGIES

Stolyarenko A.V., Matjunina M.V.
Formation and Implementation of Personnel  
Motivation System in Sanatorium Enterprises  
of the Republic of Crimea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

PROFESSIONAL DEVELOPMENT 
AND TRAINING

Svistunov V.M.
Strategically Focused Personnel Development . . . . . . . . . . . . 18

Melnichuk Ju.A.
Gamification Educational Process as a Tool  
of Efficiency Improvement of Learning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Starkova E.V., Veretekhina S.V.
Virtual Educational Environment Usage  
in Processes of Personnel Education . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Subscription index of agency “Rospechat” 25181

Published since 2012
№ 5 (26)/2016

ISSN 2305–7807

Papers are submitted through email: nasoup-2011@mail.ru
The opinion of the Editorial Board may not coincide with the 
opinion of the authors of publications. 
Submitted manuscripts will not be returned. 
The Editor reserves the right to supply materials with illustrations, 
to change the titles, cut text and make the necessary restyling 
in manuscripts without the consent of the authors. 
Submission of materials indicates that the author accepts the 
demands of the Publisher. 
Reprinting of materials is allowed with the written permission 
of the Publisher. 
While quoting the reference to the journal “Human Resources 
and Intellectual Resources Management in Russia” is required. 
The Editor does not account for the content of the advertising.

Registration mass-media license  
PI No. FS77–47122
October 28, 2011.

Founder: National Union of Organizations 
for Personnel Training in Personnel Management  
(National Union “Personnel Management”) 
www.nasoup.com 
e-mail: nasoup-2011@mail.ru

Human ResouRces  
and Intellectual ResouRces 
management In RussIa

Scientific and practical journal

DOI 10.12737/issn.2305–7807

EDITORIAL COUNCIL 
Svistunov V.M. — Chairman of National Union “Personnel Management”, 
Chairman of Editorial Board 
Topilin A.V. — Head of Sector of Demography, Migration Policy 
and Labor Market at the Institute of Macroeconomic Research 
Soroko A.V. — Director of Department of Public Service and Personnel 
of the Russian Government 
Rogozhkin A.V. — Deputy Chief of the Personnel and Civil Service 
of the Federation Council of the Federal Assembly of the Russian 
Federation 
Kidyaev V.B. — Chairman of the State Duma Committee on Federal 
Device and Local Government 
Lakhtikov A.I. — Director of Personnel Policy and Work with Staff 
Department of the Bank of Russia 
Turchinov A.I. — University Administration Councilor, Head of the 
Department of State Service and Personnel Policy, State University 
of Management; General Director of the National Union "Personnel 
Management" 
Zvonnikov V.I. — Provost of the State University of Management 
Bobkov V.N. — General Director of All-Russian Center of Living 
Standards 
Bliznets I.A. — Rector of the Russian State Academy of Intellectual 
Property
Leont’ev B.B. — General Director of Federal Institute for Certification 
and Valuation of Intellectual Property and Business 
Belkin V.N. — Director of the Chelyabinsk branch of the Institute 
of Economics of Ural Department of Russian Academy of Sciences 
Kudaibergen P.K. — independent scholar researcher (Karlsruhe, 
Germany)
Edward Tapy Rom — Professor of California University 
(San Bernardino, USA) 
Chernyshenko S.V. — Professor of University of Koblenz and Landau 
(Germany) 
Zhivitskaya E.A. — Provost of the Belarusian State University 
of Information and electronics 
Oskin V.V. — Chairman of the Board of the National Confederation 
“Human Capital Development” 
Zakharov N.L. — Professor of the Department of sociology and 
personnel management, St. Petersburg state University 
of Economics and Finance
Shedij M.V. — Professor of the Department of political science, public 
policy, Oryol branch of the RANEPA
Nosov S.I. — Professor of the Department of constitutional law of the 
faculty of law at M. M. Speransky, RANEPA
Kochetkov A.V. — Professor of the Department of public administration 
and law, MGIMO University MFA Russia

EDITORIAL BOARD 
Svistunov V.M. — Chairman of Editorial Board, Editor-in-Chief 
Druzhinin E.S. — Deputy Editor in Chief 
Konovalova V.G. — Deputy Editor in Chief 
Kirillov A.V. — Deputy Editor in Chief 
Mitrofanova E.A. — Deputy Editor in Chief 
Lobacheva A.S. — Executive Secretary 
Durakova I.B. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Central Federal District 
Surkina F.Zh. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Northwestern Federal District 
Luzakov A.A. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Southern Federal District 
Savinkina L.A. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Far Eastern Federal District 
Sotnikova S.I. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Siberian Federal District 
Shatalova N.I. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Uralian Federal District 
Gagarinskaya G.P. — Member of Editorial Board, Authorized 
Representative of the Editorial in the Privolzhsky Federal District 
Kalyugina S.N. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the North Caucasian Federal District 
Mitrofanova A.E. — Member of Editorial Board 
Buymov A.G. — Member of Editorial Board 
Arkhipova N.I. — Member of Editorial Board 
Maslennikova N.P. — Member of Editorial Board 
Sofienko A.V. — Member of Editorial Board 
Pugachev V.P. — Member of Editorial Board 

PROFESSIONALIZATION 
AND STANDARTIZATION

Medvedev A.I. 
Organizational and Methodological Aspects  
of Management Personnel Certification . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

PROFESSIONAL STANDARDS  
AND COMPETENCIES

Imasheva Z.Z., Karamysheva E.F., 
Imashev R.F.
Professional Standards in the Russian  
National System of Qualifications . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Malichenko I.P. 
Development of HR-Budget as a Key Competence  
of the Modern Personnel Management Manager . . . . . . . . . 44

YOUNG SCIENTIST

Podvalnaya M.M.
Formation of Image of the State Employees  
in the Russian Federation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Seliverstovа M.G., Fomkina E.V.
Development of Public-Private Partnership  
in Russia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

LABOUR MARKET

Mikhel E.A., Timakov I.V., 
Vasilieva A.V.
On the Question of the Method for Reproduction  
of Labor Potential Research in Terms  
of Population Agingin Northern Regions of Russia . . . . . . . . 59

Lavrova T.A., Lavrov V.V. 
Russian Labour Potential Analysis:  
Federal and Regional Aspects . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

FOR EMPLOYER

Povorina E.V.
Ways of Enterprise HR-Budget Optimization . . . . . . . . . . . . . . 70

Romanov T.R., Abakumova N.N.
Theoretical Aspects of Customer-Orientation  
Personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИяХ КРИЗИСА: 
ПРИНцИПы И ТЕХНОЛОгИИ

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT DURING A CRISIS: PRINCIPLES AND METHODS

ПОЛУЧЕНО 20.09.16 ОДОБРЕНО 27.09.16 ОПУБЛИКОВАНО 17.10.16 
УДК 331.101 DOI 10.12737/22519

Аннотация
В статье освещены вопросы, касающиеся как общих проблем антикризисного управления, так и методологических аспектов в области управления 
персоналом в условиях кризиса. Дана краткая характеристика фаз кризиса организации — предварительной, острой, хронической и разрешения 
кризиса. Показана суть антикризисного управления, включающая предвидение кризиса, анализ его симптомов, разработку антикризисных мер. 
Подчеркнута роль персонала в преодолении проявления кризиса в организации и необходимость антикризисного управления персоналом. Предложены принципы антикризисного управления персоналом: ориентация на текущее состояние организации и перспективы ее развития, выявление 
и преодоление кризисных ситуаций в управлении персоналом, снижение затрат, готовность к реорганизации процессов и технологий управления 
персоналом, готовность к реструктуризации персонала, открытость и честность в отношении персонала, поддержание лояльности персонала, 
поддержка увольняемого персонала. Охарактеризованы тенденции основных технологий в русле антикризисного управления персоналом.

Ключевые слова: кризис, антикризисное управление, управление персоналом, кризисные ситуации, принципы антикризисного управления персоналом, антикизисные технологии.

Abstract
The article considers questions concerning anti-crisis management in general and human resource management in a down economy. The stages of an organizational 
crisis are given: preliminary, acute, chronic and solution. The essence of anti-crisis management is shown, including problems touched as predicting a crisis, its 
analysis, taking an anti-crisis action. The personnel’s role in overcoming a crisis is analyzed as well as the necessity of special anti-crisis approaches in human resource 
management, principles of which are formulated: focusing on an actual state of an organisation and its perspectives, fi nding and overcoming crises in human 
resource management, lowering costs, readiness to restructure processes and methods of human resource management, readiness to change personnel structure, 
openness and honesty in relating with personnel, supporting personnel loyalty, supporting the stuff  that is being let go. Main tendencies in anti-crisis human resource 
management are analyzed and described.

Keywords: crisis, anti-crisis management, human resources management, crisis situations, principles of anti-crisis human resources management, anti-crisis 
methods.

Кризис требует для выживания изменений в управлении 
предприятием и его организации. Знание о кризисе, его возможных проявлениях позволяет осуществлять системный 
подход к управлению — от предварительной диагностики 
кризиса до методов по его устранению и преодолению.
Современные исследователи сходятся во мнении, что кризисы в организации порождают две группы факторов: 
 
собственные циклы развития организации, которые 
могут осложняться субъективными обстоятельствами — 
ошибками в стратегии управления, недостаточным 
вниманием к проблемам развития, др.;
 
изменение всей социально­экономической системы, 
связанное с внешними экономическими условиями 
и политической обстановкой в стране и порождающее 
такие объективные факторы, как колебания рыночной 
конъюнктуры, потребность в модернизации техники, 
технологии и т.д.
Кроме того, процесс развития и преодоления кризисов 
в организации характеризуют последовательно сменяющие 
друг друга фазы:
 
предварительная фаза — предпосылки развития кризиса, 
и если на этой стадии не предпринимать никаких действий, то следующая фаза — острый кризис — может 
оказаться неожиданным и глубоким;

 
острая фаза — определенный ущерб организации уже 
нанесен, фаза характеризуется снижением показателей 
результатов финансово­хозяйственной деятельности; 
однако в силах руководства организации свести этот 
ущерб и время протекания острой стадии кризиса к минимуму;
 
хроническая фаза — приспособление организации к новым условиям хозяйствования на более низком уровне 
доходов, увольнений среди персонала, руководства организации; 
 
фаза разрешения — цель управления любым кризисом, 
итог управленческих решений, предпринимавшихся 
в предыдущие три стадии кризиса.
Это вариант успешного преодоления кризиса: восстановление финансового равновесия, восстановление производства и реализации продукции; создание условий для поддержания нового экономического уровня развития предприятия, его устойчивости в длительной перспективе.
Суть управления в этих условиях может выражаться в следующих положениях [2]:
 
кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
 
кризисы можно в определенной мере ускорять, предварять, отодвигать;
 
к кризисам можно и необходимо готовиться;

ЛУКЬяНОВА Т.В.
Канд. экон. наук, доцент кафедры «Управление персоналом» Государственного университета 
управления

LUKYANOVA T.V.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Department «Personnel Management», 
State University of Management

e-mail: lukyanovat@inbox.ru

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 5 (26), 2016) 80:5–8

 
кризисы можно смягчать;
 
управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
 
кризисные процессы до определенного предела могут 
быть управляемыми;
 
управление процессами выхода из кризиса способно 
ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
Таким образом, можно говорить об антикризисном управлении, включающем предвидение кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, разработку антикризисных мер 
по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития.
Однако кризис в организации, во всяком случае на острой 
его фазе, осложняется социально­психологическими факторами, связанными с персоналом (см. табл. 1) [9].

Таблица 1
Влияние негативных факторов 
на социально-психологическое состояние персонала

Дублирование функций, перегруженность персонала
75*
Дифференциация социальных групп на успешные и неуспешные
65
Изменение психологического самочувствия персонала
63
Социально-психологическая напряженность
63
Интенсификация труда
58
Неудовлетворенность оплатой труда
58
Потеря «профессиональной среды» — отток квалифицированного персонала
50

Изменения принципов взаимосвязи и взаимоотношений между 
результатом и вознаграждением
50

Изменение мотивационной составляющей, неопределенность 
роли работника в организации
50

Повышение укрепление фундаментальных ценностей и внимания к качеству продукции
48

Нестандартность в принятии решений
48
Отсутствие видения перспективы
48
Проблема ориентировки в социальной действительности работника
48

Паралич внутренней инициативы
38

* От 100% возможных по каждому показателю.

Через некоторое время, если не принять необходимых 
управленческих решений, негативное воздействие повлечет 
снижение эффективности деятельности и персонала, и предприятия в целом. Неслучайно современный менеджмент 
особую роль отводит персоналу организации, потенциал 

которого по важности не уступает таким компонентам, как 
технологии, организационная структура, маркетинг.
Сегодня можно наблюдать кризисные ситуации, которые 
характеризуются нарастанием следующих деструктивных 
процессов в области управления персоналом: 
 
увеличение демотивирующих факторов, снижение 
трудовой мотивации;
 
снижение производительности труда;
 
увеличение текучести кадров;
 
несоответствие квалификационной структуры работников потребностям предприятия;
 
напряженная атмосфера в коллективе, выражающаяся 
в нарастании конфликтных ситуаций;
 
снижение трудовой дисциплины.
Невнимание к кризисным ситуациям в управлении персоналом, с одной стороны, могут усилить негативные проявления кризиса в организации, с другой стороны, это важнейший фактор, позволяющий решить задачи по преодолению кризиса. 
Отрицательные явления в области управления персоналом 
организации требуют преодоления, осуществить которое 
возможно в процессе антикризисного управления персоналом, которое выступает важным элементом антикризисного 
управления всей организации.
Антикризисное управление персоналом предполагает 
не только организацию работы с персоналом (планирование, 
отбор, подбор, расстановку и т.п.), но и учет социально­психологических особенностей персонала организации. Именно 
на таком подходе базируются принципы антикризисного 
управления персоналом (см. рис. 1).
Рассмотрим принципы более подробно.
1. Ориентация на текущее состояние организации и перспективы ее развития. Как было отмечено выше, каждая фаза 
нахождения организации в кризисе — от стабилизации кризисной ситуации до ситуации развития — характеризуется 
соответствующми этой фазе целями и общей стратегией. 
С учетом этих целей будет выстаиваться и кадровая политика, в любом случае эта политика будет направлена на обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления 
коллектива в соответствии с потребностями предприятия.
2. Выявление и преодоление кризисных ситуаций в управлении персоналом. О наличии кризисных ситуаций в управлении персоналом было сказано выше. Их диагностика 
реализуется через аудит системы управления персоналом, 
направленный на определение соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Важно 

Рис. 1. Принципы антикризисного управления персоналом

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

отметить, что в своей основе антикризисное управление 
персоналом базируется на концепции управления кадровыми рисками, поскольку значительная часть возникающих 
в кризис проблем являются рисковыми. Понятия «кризис» 
и «риск» тесно связаны. В кризисных ситуациях возникает 
много разнообразных кадровых рисков по содержанию, источнику проявления, величине вероятности и размеру возможных потерь и негативных последствий для организации. 
3. Снижение затрат. Вывод предприятия из кризиса предполагает проведение преобразований в условиях ограниченных ресурсов, финансовых и временных. Поэтому необходимо 
оптимизировать расходы в системе управления персоналом, 
причем важно не допустить снижения эффективности работы.
В условиях кризиса компании сокращают количество проводимых семинаров, тренингов и курсов, увеличивая эффективность посещения обучающих и деловых мероприятий; 
снижают зараты на мобильную связь и интернет, командировки, добровольное медицинское страхование. Снижение 
расходов на содержание персонала первостепенно связано 
с уменьшением премий и надбавок, альтернативой же такого 
сижения могут выступать предложения участия в собственности компании, премии за особые достижения, вознаграждения за рационализаторские предложения и пр.
4. Готовность к реорганизации процессов и технологий 
управления персоналом. Любое управление должно быть антикризисным, так как кризисные ситуации могут возникать 
на любой стадии существования организации. Тем не менее 
в кризис требуется повышенная готовность действовать динамично и гибко: перестраивать организационно­штатные 
структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное число персонала, так и быстро 
подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, 
очень быстро вводить его в строй посредством использования кадровых технологий [6].
5. Готовность к реструктуризации персонала. Противоречия, 
которые складываются между потребностями организации 
в экономии ресурсов, требуют, как было отмечено, оптимизационных решений в отношении персонала, зачастую в короткие промежутки времени: увольнение по сокращению 
штатов, направление в вынужденные отпуска, перемещения. 
Соответственно, система управления персоналом должна 
быть готова делать это юридически безупречно, предлагая 
наиболее эффективные решения с максимальным учетом 
социально приемлемых вариантов. Важно также не только 
исключить возможные ошибки оформления процедуры сокращения, но и грамотно выбрать сотрудников, которые 
останутся в компании и помогут работодателю справиться 
с предстоящими сложными и разноплановыми задачами.
6. Открытость и честность в отношении персонала. Большей поддержке антикризисных мер, доверию руководству 
способствует осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней. Тогда как утаивание 
информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует 
работу в коллективе. Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для 
выхода из кризиса, какие цели и задачи стоят перед ними. 
Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации 
в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая 
среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда.
7. Поддержание лояльности персонала. Удержание ключевых сотрудников — одна из основных задач в кризис. Лояльность оставшихся сотрудников может падать от демотивирующих факторов: угроза сокращения, увеличение рабочей нагрузки, снижение заработной платы, неуверенность 

в сабильности рабочего места. Тем более если в компании 
уже были сокращения, это также влияет на психологическое 
состояние работников, поэтому руководители многих западных организаций являются противниками такой антикризисной политики, как сокращение штата. Необходим 
комплекс мер, направленных на сглаживание негативных 
последствий увольнения. Этой цели служат программы 
по удержанию ценных сотрудников: это и обратная связь 
с руководством, и гибкий график работы, и улучшение 
условий труда, карьерные перспективы, внутрикорпоративное обучение.
8. Поддержка увольняемого персонала. Для работодателя 
должно быть важно, каким образом он расстается с сотрудником. Такое явление, как аутплейсмент — деятельность 
работодателя по трудоустройству увольняемых сотрудников — может включать консультации по трудоустройству сокращаемых за счет работодателя, помощь в виде карьерного 
консультирования, помощь в трудоустройстве. Аутплейсмент 
позволяет смягчить негатив от самого факта увольнения, 
проявить заботу о человеке и, таким образом, сохранить 
позитивный имидж компании в глазах сотрудников, в том 
числе и тех, кто продолжает работу в организации.
Именно в перечисленых рамках реализуются технологии 
управления персоналом в условиях кризиса. Заметим, что 
антикризисные технологии не какие­то отличные от обычных, они настраиваются на ситуацию кризиса в организации. 
Так, в организации труда могут внедряться следующие изменения: временное снижение рабочей загрузки, снижение 
количества рабочих дней или количества рабочих часов 
в неделю (сокращение рабочей недели с 5 рабочих дней 
до 1–4 дней).
При отборе персонала происходит изменение критериев 
отбора с целью того, чтобы люди, которых нанимают, наилучшим образом соответствовали своим позициям, были 
ориентированы на максимальный результат и работали 
в компании столько времени, сколько ей необходимо. Возможны  также привлечение и использование заемного труда 
в форме аутсорсинга, аутстаффинга или секондмента («займа» 
персонала), удаленная работа.
Адаптация может рассматриваться как в обычном понимании — в качестве приспособления работника к организации — так и с целью адаптировать сотрудника к кризисной 
ситуации в организации, к новым, возможно, экстремальным условиям, происходящим и грядущим переменам. Работники вынуждены адаптироваться к новым форматам 
занятости — неполному рабочему дню, незапланированному 
неоплачиваемому отпуску, возможным и внезапным сокращениям, увольнениям. 
Антикризисные меры в мотивации и стимулировании трудовой деятельности персонала могут выражаться в снижении 
темпов роста зарплат, их привязке к результатам и качеству 
работы, широком использовании нематериальной мотивации. В частности, в организациях используют программы 
удержания талантов — сотрудников, приносящих ощутимые 
результаты.
В управлении карьерой и служебно-профессиональным продвижением делается ставка на развитие системы горизонтальных передвижений.
В оценке персонала пересматриваются методики оценки 
и аттестации.
В обучении персонала предпочтение отдается выбору малобюджетных форм обучения, контролю над результатами 
обучения.
Высвобождение персонала заключается в планировании 
возможных сокращений, выявлении работников, в которых 
нет особой необходимости, а также в перераспределении 

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 5 (26), 2016) 80:5–8

функциональных обязанностей среди оставшихся сотрудников. Проводятся индивидуальные переговоров с работниками с целью увольнения по соглашение сторон.
Корпоративная культура направлена на создание и поддержание боевого духа персонала, на минимизацию рисков 
возникновения конфликтных ситуаций.
Необходимо отметить, что выделенные особенности технологий управления персоналом не носят абсолютный характер, а лишь отражают возможные тенденции, которые 
присутствуют и при стабильном состоянии, но в кризис необходимость в изменениях не только обостряется, но становится жизненно необходимой. В любом случае решение — 
за профессионалами, от которых зависит выбор конкретных 
инструментов, методов, технологий.

ЛИТЕРАТУРА

1. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия предприятия в условиях 
системного кризиса [Электронный ресурс] / А.Р. Алавердов // Современная конкуренция. — 2009. — № 3. — URL: 
http://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya­strategiyapredpriyatiya­v­usloviyah­sistemnogo­krizisa (дата обращения: 22.09.2016).
2. Антикризисное управление [Текст]: учебник / под ред. 
проф. Э.М. Короткова. — М.: ИНФРА­М, 2005. — 620 с.
3. Богушевский Н.В. Экономия затрат на персонал в условиях 
финансового кризиса: проблемы и возможности их решения [Текст] / Н.В. Богушевский // Евразийский Союз Ученых. — 2015. — Вып. № 6­1 (15). — С. 24–27. 
4. Зоря Н.В. Кадровая стратегия в условиях кризисной ситуации [Электронный ресурс] / Н.В. Зоря, М.В. Бугаева // 
Инновационная наука. — 2016. — № 4­1 (16). — URL: 
http://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya­strategiya­vusloviyah­krizisnoy­situatsii (дата обращения: 28.08.2016).
5. Зуб А.Т. Антикризисое управление органиацией: учебное 
пособие [Текст] / А.Т. Зуб, Е.М. Панина. — М.: ИД «Форум»: ИНФРА­М, 2013. — 256 с.
6. Николаев Д.О. Проблемы управления персоналом в условиях кризиса [Текст] / Д.О. Николаев // Горный информационно­аналитический бюллетень (научно­технический 
журнал). — 2011. — Вып. № 63. — С. 113–124.
7. Политов В. Управление персоналом в период кризиса 
[Электронный ресурс] / В. Политов // Умное производство. — URL: http://www.umpro.ru/index.php?page_
id=17&art_id_1=139&group_id_4=60 (дата обращения: 
10.07.2016).
8. Соколова Г.Ю. Антикризисное управление [Текст]: учеб.метод. пособие / Г.Ю. Соколова. — МО, Ивантеевка: НОУ 
МОИУП, 2011. — 63 с.
9. Чарышева С.Р. Особенности социально­психологической 
адаптации персонала организации в условиях кризиса: 
результаты исследования [Электронный ресурс] / С.Р. Чарышева. — URL: http://www.vestnik­mgou.ru/Articles/
Doc/2599 (дата обращения: 24.07.2016).

10. Шамгунов Р.Н. Стратегия и кризис: что делать компании с разработанными ключевыми показателями эффективности? [Электронный ресурс] / Р.Н. Шамгунов. — 
URL: http://www.cfin.ru/anticrisis/methodical_material/
consultants/strategy_kpi.shtml. (дата обращения: 24.07.2016).

REFERENCES

1. Alaverdov A.R. Kadrovaya strategiya predpriyatiya v usloviyakh 
sistemnogo krizisa [HR strategy of the enterprise in the conditions of a systemic crisis]. Sovremennaya konkurentsiya [Modern 
competition]. 2009, I.3. Available at: http://cyberleninka.ru/
article/n/kadrovaya­strategiya­predpriyatiya­v­usloviyahsistemnogo­krizisa (accessed 22 September 2016).
2. Korotkov E.M. Antikrizisnoe upravlenie [Crisis management]. 
Moscow, INFRA­M Publ., 2005. 620 p.
3. Bogushevskiy N.V. Ekonomiya zatrat na personal v usloviyakh 
finansovogo krizisa: problemy i vozmozhnosti ikh resheniya 
[Savings in staff costs in the financial crisis: challenges and opportunities of their solution]. Evraziyskiy Soyuz Uchenykh 
[Eurasian Union of Scientists]. I. 6­1 (15), 2015, pp. 24–27. 
4. Zorya N.V., Bugaeva M.V. Kadrovaya strategiya v usloviyakh 
kri zisnoy situatsii [Human Resource Strategy in a crisis situation]. Innovatsionnaya nauka [Innovative science]. 2016, I. 4­1 
(16). Available at: http://cyberleninka.ru/article/n/kadrovayastrategiya­v­usloviyah­krizisnoy­situatsii (accessed 28 Augast 
2016).
5. Zub A.T., Panina E.M. Antikrizisoe upravlenie organiatsiey: 
[Organizations of Anticrisis management]. Moscow, Forum 
Publ., INFRA­M Publ., 2013. 256 p.
6. Nikolaev D.O. Problemy upravleniya personalom v usloviyakh 
krizisa [Personnel management problems in a crisis]. Gornyy 
informatsionno-analiticheskiy byulleten’ (nauchno-tekhnicheskiy 
zhurnal) [Mining informational and analytical bulletin (scientific and technical journal)]. 2011, I. 63, pp. 113–124.7.
7.  Politov V. Upravlenie personalom v period krizisa [Personnel 
management during the crisis]. Umnoe proizvodstvo [Intelligent 
production]. Available at: http://www.umpro.ru/index.
php?page_id=17&art_id_1=139&group_id_4=60 (accessed 
10 July 2016).
8. Sokolova G.Yu. Antikrizisnoe upravlenie: [Antikrizisnoe management]. Ivanteevka MO, NOU MOIUP Publ., 2011. 63 p.
9. Charysheva S.R. Osobennosti sotsial’no-psikhologicheskoy adaptatsii personala organizatsii v usloviyakh krizisa: rezul’taty issledovaniya [Features of socially­psychological adaptation of the 
personnel of the organization in times of crisis: the results of the 
study]. Available at: http://www.vestnik­mgou.ru/Articles/
Doc/2599 (accessed 24 July 2016).
10. ShamgunovR.N. Strategiya i krizis: chto delat’ kompanii s razrabotannymi klyuchevymi pokazatelyami effektivnosti? [Strategy 
and the crisis: what to do with the company to develop key performance indicators?]. Available at: http://www.cfin.ru/anticrisis/methodical_material/consultants/strategy_kpi.shtml. 
(accessed 24.07.2016).

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

АКТУАЛЬНОСТЬ ИССЛЕдОВАНИя КАТЕгОРИИ 
РЕЧЕВОгО ЭТИКЕТА В СОВРЕМЕННОЕ ВРЕМя

Важность исследования формирования речевого этикета 
у современного человека объясняется тем, что в стране болезненно происходит становление «новой» морали, которая 
возникла в постперестроечное время. «Новая» мораль характеризуется тем, что этот процесс ее становления протекал 
на стыке двух систем морали — социалистической, которая 
осталась от «строящегося» социализма, и капиталистичеРЕЧЕВОй ЭТИКЕТ В АСПЕКТЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОй КУЛЬТУРы

SPEECH ETIQUETTE IN TERMS OF MANAGEMENT CULTURE

ПОЛУЧЕНО 07.04.16 ОДОБРЕНО 22.07.16 ОПУБЛИКОВАНО 17.10.16 
УДК 808 DOI 10.12737/22520

Аннотация
Кризис культуры, поразивший нашу страну, связан с утратой морально-этических ориентиров. Это проявляется не только в поведенческих 
моделях окружающих нас людей, но и в их речи, которая лишена лексических образцов, отражающих высокую нравственность. А ведь известно, 
что речь — это отражение образованности, интеллектуальности и духовности. Не зря ведь ещё великий Сократ, рассуждая о человеке, утверждал: «Заговори, чтобы я тебя увидел». И в настоящее время, чуть ли не «белой вороной» кажется человек «заговоривший» языковыми нормами речевого этикета.
Причиной данному явлению, на наш взгляд, явилось то, что этикет, в том числе и речевой, долгое время находился в забвении. Ведь коммунистическая мораль, формируемая социализмом, не допускала никаких проявлений принадлежности к буржуазности, к которой причислялись 
манеры, содержащиеся в этикете.
Более того, пролеткульт, созданный в 1937 г., утверждал, что рукопожатие как невербальный этикетный знак приветствия, является средством распространения инфекции. 
Иное время сейчас, когда расширяется межкультурное коммуникативное пространство, увеличивается число деловых и личных контактов. 
И очень важно. Чтобы они были благожелательными и неконфликтными. А этому учит речевой этикет как регулятор речевого поведения человека.
И в данной статье объясняются особенности его использования как устойчивой нормы речевого общения не только в повседневной жизни, 
но и в контактной зоне руководителя подчиненным, что и определяет актуальность данной статьи.
Речевой этикет нами рассматривается не только как составляющая управленческой культуры, но и как здоровьесберегающая категория. 
Эндорфины, гормоны счастья, выделяющееся в организме человека, находящиеся в процессе этикетного приветливого общения, предохраняют 
от возникновения «инфарктогенных» ситуаций. Данный факт и определяет научную новизну статьи. 
В статье обосновывается необходимость введения в постоянную речевую практику руководителей языковых формул речевого этикета. 
Доказывается, что они способствуют формированию комфортного речевого взаимодействия с подчиненными, что является необходимой 
составляющей управленческой культуры. В связи с этим приведены конкретные «конфликтогенные» ситуации общения, такие как «Критика», 
«Отказ», и объяснены особенности их использования в речевом взаимодействии руководителя с подчиненным. Также даны результаты исследований ученых, убеждающих в необходимости употребление в общении этикетных речевых тактик. 

Ключевые слова: этикет, речевой этикет, управление, конфликтогены, критика, отказ, обращение.

Abstract
The crisis of culture that hit our country is associated with the loss of moral and ethical guidelines. This is shown not only in behavioral models of the people 
around us, but in their speech, which is devoid of lexical patterns that refl ect high morals. But we know that the speech is a refl ection of education, intellectual 
and spiritual. Not for nothing because even the great Socrates, speaking of the person claimed: „Speak, that I saw you.“ And now, almost a „black sheep“ people 
think „conspiracy“ linguistic norms of speech etiquette.
The reason for this phenomenon, in our opinion, was that the etiquette, including voice, had long been forgotten. After the communist morality, formed socialism 
did not allow any manifestations of belonging to a bourgeois, whose manners were ranked contained in etiquette.
Moreover, Proletcult, created in 1937, argued that a handshake as a greeting nonverbal etiquette, is a means of spreading the infection.
Another time, at a time when cross-cultural communicative space expands, the number of business and personal contacts increases. And it is very important, 
that they were benevolent and non-contentious. And it teaches speech etiquette as a regulator of verbal behavior.
The article explains the features of its use as a stable rate of verbal communication not only in everyday life but also in the contact zone head subordinates 
that determines the relevance of this article.
Speech etiquette we considered not only as a component of the management culture, but also as a health saving category. Endorphins, hormones of happiness, 
liberated in the human body, in the process of communication etiquette aff able, protect against the emergence of «painful» situations. This fact determines 
the scientifi c novelty of the article.
The necessity of introducing a permanent speech practice of managers linguistic formulas of speech etiquette. It is proved that they contribute to the formation 
of a comfortable speech interaction with subordinates, which is a necessary component of the management culture. In this regard, the specifi c „confl ict“ 
situations of communication, such as „criticism“, „Failure“ are given and the peculiarities of their use in the speech the head of the interaction with subordinates 
are explained. Also, the results of research of scientists are given, which are convince the need for the use in speech communication etiquette tactics.

Keywords: etiquette, speech etiquette, management, confl ictogenity, criticism, rejection, appeal.

КАЛЮгИНА С.Н.
Д-р экон. наук, профессор, 
Северо-Кавказский федеральный 
университет

KALUGINA S.N.
Doctor of Economic Sciences, Professor, 
North-Caucasus Federal University

e-mail: lbelashova@yandex.ru

БЕЛАШОВА Л.А.
Канд. пед. наук, доцент, 
Северо-Кавказский федеральный
университет

BELASHOVA L.A.
Candidate of Pedagogical Sciences, 
Associate Professor, North-Caucasus 
Federal University

e-mail: lbelashova@yandex.ru

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 5 (26), 2016) 80:9–11

ской, возникшей в период рыночной экономики. Эту мораль 
исследователи называют «моралью дикого рынка», ведь ей не 
свойственны духовность, нравственность, этичность. На наш 
взгляд, она послужила одной из причин «кризиса культуры», 
который наблюдается сейчас в стране. Частным проявлением 
его является низкая речевая культура общающихся, отсутствие в речи образцов высокой духовности. Это приводит 
к напряженности в человеческих взаимоотношениях, поскольку не всегда используется этикет как регулятор человеческого поведения.

ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОдИМОСТИ  
НАЛИЧИя В УПРАВЛЕНЧЕСКОй КУЛЬТУРЕ 
РЕЧЕВОгО ЭТИКЕТА

Этикет — это правила поведения в обществе, цель которых 
установление неантагонистических отношений между 
людьми. 
Речевой этикет направлен на «сопровождение» этих правил через использование формул словесной вежливости. 
К ним относятся речевые формулы, применяемые в ситуациях приветствия, обращения, извинения, критики, отказа, 
телефонного разговора, просьбы и др. Когда человек слышит 
этикетные слова, он становится менее напряженным, доброжелательным, приветливым, к тому же, по исследованиям 
ученых, у него в крови выделяется гормон счастья — эндорфин, приводящий к созданию в общении «поля положительного знака».
Изложенный факт в аспекте темы данной статьи важен. 
По результатам наблюдений лингвистов (Г. Гольдин, Б. Вушелева и др.), примерно 65% дипломированных специалистов, управляющих людьми, не отличаются речевой грамотностью и соблюдением этикетных речевых норм, около 50% 
молодежи, особенно учащихся, обращаются друг к другу 
по прозвищам, более половины, из которых обидные. Установлено, что языковая среда управленческих учреждений 
не всегда являет собой образец использования культурноречевых норм. Проверка частотности употребления языковых формул вежливости позволяет констатировать факт: 
руководители, общаясь с подчиненными, нечасто используют формулы вежливости, не понимая, что управление 
людьми — это, прежде всего, культура, содержательным 
компонентом которой является этикет, речевой в частности. 
Этикетный стиль — один из принципиальных критериев 
соблюдения управленческой культуры. Ведь сегодня умение 
общаться важнее обладания талантом. Общение не должно 
предполагать «бесчувственный» обмен информацией. Экспериментом, проведенным психологом Б.М. Ломовым, было 
доказано, что общение — это эмоциональный, интонационно насыщенный и этикетный процесс. 
Так, для эксперимента были взяты две группы крысят. 
Первой группе при кормлении постоянно говорили этикетные фразы: «будьте добры», «будьте любезны», «разрешите 
вам предложить» и т.д., т.е. использовали весь спектр этикетных фраз в различных ситуациях общения. Речевое взаимодействие со второй подгруппой особей не предполагало 
речевого этикета вообще. В результате, крысята первой 
группы выросли в более крупных особей, с повышенным 
иммунитетом. Во второй — остались без изменений. Вследствие полученного результата был сделан вывод о том, что 
речевой этикет способен изменять характер не только коммуникаций, но и влиять на физиологические процессы. 
В связи с этим в медицине принят термин «эпидемия 
инфаркта». Мы знаем, что инфаркт через вирусы и микробы не передается, а только путем неосторожно, необдуманно сказанного слова. 

ОСОБЕННОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИя  
РЕЧЕВыХ ЭТИКЕТНыХ ФОРМУЛ В СИТУАцИяХ 
КРИТИКИ, ОТКАЗА, ОБРАЩЕНИя

На наш взгляд, чтобы избежать конфликтных ситуаций, 
логично обратиться к конкретным этикетным ситуациям, 
являющимся наиболее «напряженными точками» в общении 
руководителя с подчиненными.
Критика — речевое действие, приносящее человеку сильную эмоциональную рану. Поэтому есть совет: прежде чем 
критиковать человека, найди то, за что его можно похвалить. 
Критика для руководителя должна превратиться в действие, 
о котором говорят: «критикуя — исцели, не раня». А в устном 
народном творчестве много лет тому назад по этому поводу 
создали пословицу: «Прежде чем критиковать, подержи мед 
на кончике языка». Отсюда, вероятно, и появилось правило, 
условно названное Три «К»: комплимент — критика — комплимент. Следуя ему, руководитель, беседуя с подчиненным, 
должен выстроить свою фразу следующим образом: «Вы 
всегда очень хорошо справлялись с моими заданиями (комплимент), но в этот раз у вас не получилось выполнить его 
также хорошо, как и прежде (критика). Я думаю, вы проанализируете замечания и справитесь с заданием лучше 
прежнего. Вы ведь очень квалифицированный специалист! 
(комплимент)» 
Следующая языковая ситуация, требующая этикетных 
разъяснений, связана с отказом, поскольку он очень болезненно воспринимается собеседником и даже является в речевой коммуникации — конфликтогеном. Конфликтогенами 
называются слова, действия (бездействие), которые могут 
привести к конфликту. Чтобы избежать данной ситуации, 
смягчить отказ, рекомендуют следующие фразы: «Я бы 
с удовольствием, но не могу…», «С большой радостью помог 
бы Вам, но не обещаю…», «К сожалению, не получится…». 
Слово «нет!», поставленное на первое место, вызывает тревогу у собеседника, напряжение, даже агрессию. Этим фактом в речевом взаимодействии всегда пользуются японцы. 
Слова «нет» они боятся, избегают в общении, словно оно 
является нецензурным, и, чтобы отказать партнеру по коммуникации, применяют различные синонимические выражения. Например, при отказе соискателю в работе, слова: 
«Нет! Вы нам не подходите!» заменяют фразой: «Наш руководитель сейчас в командировке, и окончательный результат 
собеседования мы вам сообщим позже».
Обратимся к использованию речевого этикета в ситуации 
«обращения», поскольку до сих пор эта проблема остается 
открытой. Произошла она из­за изменений в обществе. В доперестроечное время, когда была одна коммунистическая 
партия, обращались друг к другу, употребляя слово «товарищ», выражая этим единомыслие. Сейчас, когда у нас 
в стране несколько партий, такое обращение уместно только 
к их членам. Обращение «товарищ» принято также в среде 
военных.
Анализируя формы обращения, выделим наиболее универсальную — безличную, с выражениями: «Будьте добры…», 
«Будьте любезны…». Во многих западных странах принято 
обращаться друг к другу, добавив к имени звание или должность: профессор, доктор и т.д. (не говоря об универсальных 
формах, таких как «министр», «господин» и т.п.). Причем 
необязательно, что у человека есть это звание. Так могут называть и музыкантов, и учителей, и врачей. В нашей стране 
официальная форма обращения — «господин» или «госпожа».
Если вы собираетесь писать заявление начальнику или 
отправлять кому­то факс, обязательно укажите: «Господину 
Петрову» или «Госпоже Ивановой». Общаясь со своим руководителем по телефону или с глазу на глаз, допускается на11

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

зывать его по имени и отчеству. Нарушений этикета в этом 
нет. К тому же психологи считают, что каждый человек, услышав в начале разговора свое имя, подсознательно настраивается на беседу, потому что оно самое приятное для него слово.
Проанализированные ситуации, в которых уместно употребление форм речевого этикета, не только повысят управленческую культуру руководителя, но и сделают его речевое 
взаимодействие с окружающими комфортным, благожелательным, а значит, более эффективным, поскольку только 
в умеренных и спокойных «температурах» решаются самые 
сложные задачи. И речевой этикет в данном случае выступает 
регулятором этой самой «температуры» и речевого поведения 
не только руководителя, но и его подчиненных.

ЛИТЕРАТУРА

1. Brown P., Levinson S. Politeness. Some Universals in language 
Usage. Cambridge, 1987.
2. Браун Д. Светская этика. — М., 2014. — 45 с. — (Красота 
Этика ХХI век). 
3. Буева Л.П. Общественные отношения и общение. — М.: 
Наука, 1974. — 192 с.
4. Бушелева Б.В. Не нанеси обиды. Размышления о культуре 
общения. — М.: Правда, 1989. — 202 с.
5. Гольдин В.Е. Речь и этикет. — М.: Просвещение, 1983. — 
109 с.
6. Добрович А.Б. Психологические исследования общения. — 
М.: Наука, 1995. — 336 с.
7. Ломов Б.Ф. Психологические процессы и общение. — М.: 
Наука, 1975. — 403 с.
8. Леонтьев А.А. Язык, речь, речевая деятельность. — М.: 
Просвешчение, 1975. — 223 с.

9. Соковнин В.М. Общение и его средства. — Фрунзе: Илим, 
1990. — 165 с.
10. Формановская Н.М. Употребление русского речевого этикета. — М.: Русский язык, 1984. — 192 с.

REFERENCES

1. Brown P., Levinson S. Politeness. Some Universals in language 
Usage. Cambridge, 1987.
2. Braun D. Svetskaya etika [Secular ethics]. Moscow, 2014. 45 p.
3. Bueva L.P. Obshchestvennye otnosheniya i obshchenie [Public 
relations and communication]. Moscow, Nauka Publ., 1974. 
192 p.
4. Busheleva B.V. Ne nanesi obidy. Razmyshleniya o kul’ture obshcheniya [Don’t apply resentment. Reflections on the culture 
of communication]. Moscow, Pravda Publ., 1989. 202 p.
5. Gol’din V.E. Rech’ i etiket [Speech and etiquette]. Moscow, 
Prosveshchenie Publ., 1983. 109 p.
6. Dobrovich A.B. Psikhologicheskie issledovaniya obshcheniya 
[Psychological study of communication]. Moscow, Nauka Publ., 
1995. 336 p.
7. Lomov B.F. Psikhologicheskie protsessy i obshchenie [Psychological processes and communication]. Moscow, Nauka Publ., 
1975. 403 p.
8. Leont’ev A.A. Yazyk, rech’, rechevaya deyatel’nost’ [Language, 
speech, speech activity]. Moscow, Prosveshchenie Publ., 1975. 
223 p.
9. Sokovnin V.M. Obshchenie i ego sredstva [Communication and 
its means]. Frunze, Ilim Publ., 1990. 165 p.
10. Formanovskaya N.M. Upotreblenie russkogo rechevogo etiketa 
[The use of the Russian speech etiquette]. Moscow, Russkiy 
yazyk Publ., 1984. 192 p.

Черняева Д.В. 

МЕЖдУНАРОдНыЕ СТАНдАРТы ТРУдА  
(МЕЖдУНАРОдНОЕ ПУБЛИЧНОЕ ТРУдОВОЕ ПРАВО)

Учебное пособие. — М. : КНОРУС, 2016. — 232 с.
Издание носит комплексный характер и призвано ознакомить читателей как с международными аспектами 
трудового права, так и с социально-трудовыми аспектами международного публичного права. Отражена 
деятельность международных организаций по регулированию социально-трудовых вопросов, рассмотрены 
институциональные механизмы регулирования данной области на международном уровне, исследованы способы обеспечения соблюдения международных трудовых норм и другие вопросы, непосредственно связанные 
с указанной тематикой.
Для студентов, аспирантов и преподавателей юридических специальностей, а также тех, кто интересуется социально-трудовой проблематикой и международно-правовым регулированием труда в исторической 
ретроспективе и на современном этапе.

Воловская Н.М. 

СОцИАЛЬНО-ТРУдОВыЕ ОТНОШЕНИя

Учебное пособие. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 186 с.
Знание основ социально-трудовых отношений позволит студентам качественно решать профессиональные 
задачи, а также грамотно позиционировать себя на рынке труда. В пособии анализируется теоретическое 
содержание основных категорий и понятий сферы труда, которые дают представление о труде как основе 
жизнедеятельности человека и общества, раскрывается сущность и содержание социально-трудовых отношений, их типы, субъекты. Особое внимание уделено трем основным группам социально-трудовых отношений: 
социально-трудовым отношениям занятости, социально-трудовым отношениям, связанным с организацией 
и эффективностью труда, и социально-трудовым отношениям, связанным с вознаграждением за труд.
Для студентов различных направлений гуманитарного и экономического в первую очередь таких профилей, 
как 39.03.01 «Социология», 38.03.03 «Управление персоналом», 42.03.01 «Реклама и связи с общественностью», 
38.03.04 «Государственное и муниципальное управление», а также аспирантов, преподавателей.

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 5 (26), 2016) 80:12–17

Затянувшийся трансформационный процесс, наблюдающийся в Республике Крым, заставляет руководителей предприятий производить масштабную переоценку десятилетиями работающих организационных и управленческих процессов. 
Современное положение экономического развития Республики Крым требует решения практических задач в направлении руководства трудовой деятельностью персонала 
предприятий путем применения новых социально­экономических методов управления, которые повышали бы экономическую заинтересованность работников продуктивно 
и качественно работать.
Рыночные условия хозяйствования обусловливают необходимость разработки принципиально новых подходов 
к управлению предприятием, основной акцент при этом 

делается на человеческий фактор, в сопровождении и соответствующем развитии такой важной характеристики персонала, как желание выполнять конкретную работу. В свою 
очередь, направить трудовой потенциал на эффективное 
выполнение поставленных задач способна эффективно 
сформированная и внедренная система мотивации персонала.
В этом контексте статья посвящена поиску и реализации 
возможностей персонала в направлении активизации деятельности с целью обеспечить дальнейшее развитие санаторно­курортных предприятий Республики Крым.
Вопросы формирования и внедрения системы мотивации 
персонала были затронуты следующими учеными:
 
А.Я. Кибанов — выделяет в системе управления мотивации такие элементы, как субъект управления — диФОРМИРОВАНИЕ И ВНЕдРЕНИЕ СИСТЕМы МОТИВАцИИ 
ПЕРСОНАЛА В САНАТОРНО-КУРОРТНОМ ПРЕдПРИяТИИ 
РЕСПУБЛИКИ КРыМ

FORMATION AND IMPLEMENTATION OF PERSONNEL MOTIVATION SYSTEM 
IN SANATORIUM ENTERPRISES OF THE REPUBLIC OF CRIMEA

ПОЛУЧЕНО 15.08.16 ОДОБРЕНО 10.09.16 ОПУБЛИКОВАНО 17.10.16 
УДК 331.108.5:640.5 DOI 10.12737/22521

Аннотация
Статья посвящена поиску и реализации возможностей персонала санаторно-курортного предприятия в направлении активизации его деятельности имея при этом цель — обеспечение дальнейшего современного развития санаторно-курортного предприятия Республики Крым. 
В исследовании выявлены недостатки в существующей системе мотивации персонала, рекомендовано сформировать и внедрить более эффективную. Определена цель формирования системы обозначены задачи к ее достижению и основные элементы, из которых она будет сформирована. Обозначены этапы формирования системы и их содержание. Основными рекомендациями в разрезе поставленных задач и определенных этапов формирования системы являются: привлечение высококвалифицированного персонала, оценка персонала, разработка системы 
премирования, внедрение социального пакета, разработка системы нематериального стимулирования, ужесточение системы штрафов 
и изменение типа руководства.

Ключевые слова: санаторно-курортное предприятие, система мотивации персонала, формирование, внедрение, стимулирование.

Abstract
This article is devoted to revealing and implementing capacity of sanatorium enterprise personnel towards its activation with the main goal — to ensure further 
modern development of sanatorium enterprises of the Republic of Crimea.
The study revealed some weak points in the existing system of staff  motivation with further recommendation to implement more eff ective one. The purpose 
of forming the system was determined, the main elements and objectives to achieve were designated. The stages of system formation and their contents were 
defi ned. The main recommendations in the context of the objectives and specifi c stages of the system formation are: to attract highly qualifi ed personnel, 
personnel evaluation, development of bonus system, introduction of social package, development of non-material stimulation system, toughening penalties 
system and changing the type of leadership.

Keywords: sanatorium enterprise, the system of personnel motivation, the formation, implementation, promotion.

МАТЮНИНА М.В. 
Канд. экон. наук, доцент кафедры
менеджмента и туристского 
бизнеса института экономики 
и управления Гуманитарнопедагогической академии (филиал) 
«Крымского Федерального университета имени В.И. Вернадского»

MATJUNINA M.V.
Candidate of Economic Sciences, 
Associate Professor, Management 
and Tourism Business Department, 
Crimean Federal University named 
after V.I. Vernadsky

e-mail: matjunina@ukr.net

СТОЛяРЕНКО А.В.
Канд. экон. наук, доцент кафедры 
менеджмента и туристского 
бизнеса института экономики 
и управления Гуманитарнопедагогической академии (филиал) 
«Крымского Федерального университета имени В.И. Вернадского»

STOLYARENKO A.V.
Candidate of Economic Sciences, 
Associate Professor, Management 
and Tourism Business Department, 
Crimean Federal University named 
after V.I. Vernadsky

e-mail: alyonastolyarenko@gmail.com

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ — ЭФФЕКТИВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

ректора, линейные и функциональные руководители, 
сами работники и др.; объект управления — персонал 
и его потребности; механизм мотивации как выражение 
взаимодействия субъекта и объекта системы мотивации; 
ресурсы управления, т.е. меры, посредством которых 
осуществляется управление персоналом; функции 
управления персоналом [5];
 
В.М. Маслова — рассматривает мотивацию в виде внешнего воздействия на трудовое поведение человека, которое направлено на достижение как личных, так 
и групповых и общественных целей [7, с. 195], при этом 
выделяется ряд основополагающих принципов формирования эффективной системы мотивации, к которым 
относятся полимотивированность персонала, иерархичность организации мотивов, справедливость и подкрепленность; 
 
М.Ю. Рогожин — выделяет при формировании и внедрении системы мотивации обязательные составляющие, 
к которым относит объект и субъект мотивационного 
воздействия, мотивационные меры, которые, в свою 
очередь, включают материальное, нематериальное, организационное и социальное воздействие [9, с. 86];
 
Т.В. Зайцева — выделяет среди составляющих при формировании системы мотивации персоналом механизм 
мотивации (воздействие субъекта на объект) и ситуацию 
мотивации как конкретные обстоятельства, при которых работает упомянутый механизм [3];
 
А.В. Тебекин — подчеркивает, что любая система содержит структурные элементы: вход в систему, процесс 
обработки в рамках системы, выход из системы и обратная связь [12, с. 23];
 
С.А. Шапиро, В.А. Шахова — рассматривают мотивацию трудовой деятельности как «…процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий 
в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями 
и задачами предприятия и одновременно с этим как 
комплекс мер, применяемых со стороны субъекта 
управления для повышения эффективности труда работников» [14, с. 12].
 
Б.М. Генкин [1], С.Х. Джиоев [2], С.Н. Иваничев [4], 
Е.И. Комаров [6], Т.О. Соломанидина [11], Д.А. Чалых [13]. 
Цель настоящего исследования — формирование и внедрение системы мотивации персонала в санаторно­курортных 
предприятиях Республики Крым на современном этапе.
В результате проведенного анализа деятельности и практической эффективности применяемых систем мотивации 
персонала нескольких санаторно­курортных предприятий 
Ялты (Республика Крым) был выявлен ряд несовершенных 
элементов, образующих систему, к которым относятся:
 
модель управления ограничивает возможность развития 
персонала и проявления какой­либо инициативы, демонстрируя индивидуальность;
 
уменьшение доли высококвалифицированного персонала;
 
растущий показатель коэффициента текучести кадров;
 
стимулирование имеет узкую направленность;
 
премирование воспринимается персоналом как часть 
заработной платы;
 
недействующая система штрафов;
 
ярко выраженное недовольство персонала в таких мотивационных факторах, как «высокий заработок», 
«власть и влияние», «стойкие взаимоотношения».
В трансформационный период каждый менеджер должен понимать, что достижение максимальной эффективности функционирования предприятия в первую очередь 

зависит от внедрения эффективной системы мотивации 
персонала, которая побуждала бы работника к необходимому 
для руководителя и, соответственно, для предприятия результату.
Для повышения эффективности функционирования санаторно­курортных предприятий предлагается формирование и внедрение наиболее эффективной системы мотивации 
персонала санатория, которая должна состоять из следующих составляющих:
 
субъект мотивации — руководящее звено в санатории: 
генеральный директор и его заместители, руководители 
отделов;
 
объект мотивации — работник, группа работников;
 
средства воздействия на мотивацию персонала санатория, направленные на обеспечение возможности осуществления воздействия субъекта на объект) системы 
управления персоналом санатория;
 
механизм мотивации, который будет обеспечивать взаимодействие объекта и субъекта в системе мотивации 
персоналом;
 
ситуация (конкретное проявление дел).
Опираясь на выявленные несовершенные элементы, формирующие систему мотивации персонала, была определена 
цель формирования и внедрения обновленной системы. 
Целью формирования и внедрения обновленной системы 
является сохранение высококвалифицированного персонала 
за счет высокоэффективной мотивации, построенной с помощью комплексного стимулирования и действенной системы штрафов. 
Для реализации поставленной цели необходимо решить 
следующие задачи:
1. Привлекать высококвалифицированных сотрудников 
для борьбы с текучестью кадров и для повышения качества 
предоставляемых санаторно­курортных услуг, что возможно 
при условии, если элементы стимулирования интересны для 
потенциальных работников за счет их конкурентоспособности.
2. Стимулировать сотрудников, задействованных в круглогодичной работе санаторно­курортного предприятия, 
путем ежеквартальной оценки персонала через построение 
мотивационного профиля, который призван демонстрировать влияние мотивационных факторов на каждого отдельно 
взятого работника. Необходимо ввести дополнительные выплаты для одного из работников отдела кадров, который 
будет вести эту деятельность.
3. Разработать систему стимулирования, зависящую от качества и количества предоставленных услуг.
4. Расширить материальное неденежное стимулирование 
с разработкой и внедрением социального пакета, а также 
нематериального стимулирования.
5. Пересмотреть систему штрафов в направлении ужесточения мер.
Принципами формирования мотивации персонала могут 
быть принципы, предложенные В.М. Масловой: полимотивированность, иерархичность мотивов, справедливость 
и подкрепление [7], которые, в свою очередь, будут взаимодействовать и воздействовать на основные функции мотивации персонала (побуждение, контроль и направление), 
в которых должны быть заложены основные виды стимулирования и штрафов.
Подчеркнем, что на эффективное функционирование 
системы мотивации персонала и всю работу санаторно­курортного предприятия будут воздействовать внешние и внутренние факторы.
Элементы формирования системы мотивации персоналом 
приведены на рис. 1.