Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

Светлана Иванова, 
Дмитрий Болдогоев, Эмма Борчанинова, 
Анна Глотова, Оксана Жигилий

МОСКВА
2016

5-е издание

РАЗВИТИЕ 
ПОТЕНЦИАЛА 
СОТРУДНИКОВ

Профессиональные компетенции, 
лидерство, коммуникации

Редактор М. Савина

Иванова С.
Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные 
компетенции, лидерство, коммуникации / Светлана Иванова, 
Дмитрий Болдогоев, Эмма Борчанинова, Анна Глотова, Оксана 
Жигилий. — 5-е изд. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2016. — 279 
с.

ISBN 978-5-9614-4582-4

Для эффективного роста и реализации новой стратегии любой 
компании необходимо развитие компетенций сотрудников. Это 
особенно важно по отношению к сотрудникам высшего звена, так 
как найти специалиста необходимого уровня со стороны на рынке 
труда зачастую невозможно. Авторы книги рассказывают о специфике 
выращивания лидеров внутри компании, об управлении потенциалом 
(Talent Management), о коучинге и наставничестве, личностном 
росте и корпоративной культуре.
В книге мало теории и много практики. Она знакомит 
с уникальными методиками управления потенциалом, задачами 
по развитию лидерских компетенций и совершенствованию культуры 
обучения, примерами управленческих решений.
Книга будет интересна владельцам бизнеса, руководителям 
и HR-менеджерам, 
а также 
всем 
тем, 
кто 
ориентирован 
на профессиональный рост и карьеру.

УДК 658.3
ББК 65.291.212.1

И20

© Иванова С.В., 2008
© ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2016

Все права защищены. Никакая часть этой 
книги не может быть воспроизведена в какой  бы то  ни  было форме и  какими  бы 
то ни было средствами, включая размещение 
в сети Интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ для частного 
или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. 
По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь 
по адресу lib@alpinabook.ru. 

ISBN 978-5-9614-4582-4

УДК 658.3
ББК 65.291.212.1
 
И20

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие ............................................................................7

Введение ...................................................................................9

Коучинг, наставничество 
или управленческое влияние? ............................................13

Психологический тип .........................................................14

Лидерские компетенции и их определение. 
Модель успеха в конкретной организации .......................21

Универсальная модель лидерских компетенций 
и ее определение ...............................................................25

Что можно корректировать и выработать? .......................32

Специфика корпоративной культуры и бизнеса ...............35

Технологии оценки лидерских компетенций ....................45

Алгоритм интервью, технология 
и этапы управленческого анализа и эксперимента ...........45

Истинная мотивация к карьерному росту 
или жажда заменителей? 
Как отличить одно от другого? ..........................................63

Практические методы развития людей 
и проверка их готовности к следующему шагу .................65

Проекты .............................................................................66

■ Развитие потенциала сотрудников

Вовлечение в бизнес-планирование 
или принятие решений ......................................................73

Участие в совещаниях более высокого уровня .................74

Вовлечение в наставничество, коучинг .............................75

Опережающие тренинги .....................................................77

Стажировка ........................................................................79

Замещение .........................................................................84

Промежуточные ступени роста ..........................................86

Лидерство на совещаниях 
и во время мозговых штурмов ...........................................86

Снижение уровня контроля ...............................................87

Положение «вне зоны комфорта» ......................................87

Модель коучинга «ПРАВДА» 
и примеры ее эффективного применения ........................91

Пример модели «ПРАВДА» на практике ............................93

Подводные камни каждого из этапов 
и что с ними делать ............................................................96

Модель «ПРАВДА»: варианты ответов .............................102

Развивающий процессный контроль 
и двойные визиты ...............................................................119

Подводные камни двойных визитов ...............................120

Как анализировать и давать обратную связь ..................123

Как поддерживать сотрудника в дальнейшем .................127

Уровень обобщения .........................................................128

«Обзор 360 градусов» как метод развития .....................131

Основная цель..................................................................132

Основные правила: 
Как составлять и проводить опрос ..................................133

Какие решения могут приниматься 
на основе полученных результатов? 
Что анализировать и на что обращать внимание? ..........139

Содержание ■ 5

Кейсы из практики 
использования опросника ...............................................144

Виды управленческого влияния .......................................151

Метафорическое влияние ................................................151

Рефрейминг ......................................................................172

Эксперимент как метод 
управленческого влияния ................................................182

Психодрама ......................................................................184

Критическая обратная связь 
по модели «ПРОСТОР» ........................................................187

Наставничество и обучение ..............................................193

Место обучения и наставничества ...................................193

Универсальная модель обучения .....................................196

Методы «Делай, как я» — обучение действием ................196

Цикл Колба ......................................................................197

Дидактический метод .......................................................199

Объяснительно-иллюстративный метод ..........................200

Эвристический метод .......................................................200

Выбор провайдеров обучения 
для своих сотрудников ....................................................202

Создание учебного центра компании ..............................205

Чему учить? ......................................................................207

Состав сотрудников УЦ ....................................................209

Поиск ...............................................................................212

Адаптация ........................................................................213

Мотивация ........................................................................214

Дистанционный менеджмент. 
Развитие персонала ...........................................................217

Как правильно выбрать? .................................................217

■ Развитие потенциала сотрудников

Внутренний PR, направленный 
на формирование культуры развития .............................229

Формирование корпоративной культуры 
и идеологии развития и максимальная 
реализация потенциала ...................................................230

Система коммуникаций и получения обратной 
связи при продвижении и перемещении сотрудников....240

Инструменты создания позитивной мотивации: 
как делиться знаниями, быть наставником, 
обмениваться опытом ......................................................244

Приложения .........................................................................249

Тип референции ...............................................................249

Процедуры — возможности ..............................................252

Кейс «Виртуальный отдел» ..............................................257

Дополнительные материалы .............................................263

Алгоритм анализа «Хочет — может» .................................263

Алгоритм версионного анализа 
поведения сотрудников «Весы» .......................................266

Модель 5В внедрения изменений ....................................267

Четыре Я человека ........................................................... 274

Об авторах ............................................................................277

ПРЕДИСЛОВИЕ 

Не вызывает сомнения факт, что любой компании независимо 
от ее масштаба и сферы деятельности необходимы и лидеры, и 
успешные сотрудники. В динамично изменяющихся условиях 
современного мира владельцам и руководителям бизнеса не 
всегда удается заметить и определить потенциал своих сотрудников, а также те рычаги, использование которых способствовало бы появлению и развитию лидеров в своем коллективе. 
Вследствие этого основной акцент ставится не на внутренние ресурсы компании, а на привлечение талантов извне, и 
задача эта обычно возлагается на рекрутеров. Как результат, 
компания получает некий сырой материал, который нужно 
развивать с учетом специфики бизнеса, внутренних норм и 
мотивировать для эффективной отдачи. И это, в принципе, 
естественно. 
Имея солидный практический опыт в области привлечения 
ресурсов, я убежден, что этот подход далеко не всегда оправдывает себя и приводит к нужным результатам. Для того чтобы сотрудник смог проявить свои лидерские компетенции и 
показать максимальную эффективность, мало возлагать надежды только на хедхантеров, предоставляющих профессионалов с высоким потенциалом. Немаловажным, а зачастую 
и решающим является тот факт, что сама компания должна 

■ Развитие потенциала сотрудников

вносить большой вклад в развитие и поддержку потенциала 
своих сотрудников. 
Несмотря на множество ресурсов, методик и приемов, предназначенных для построения эффективной системы развития 
потенциала, далеко не все они применимы в российских условиях. Авторы этой книги предлагают, как мне кажется, оптимальное комплексное решение вопроса. Имея успешный опыт 
в области Talent Management и построении систем развития 
персонала в рамках российской бизнес-практики, Светлана 
Иванова и ее коллеги предлагают эффективные практические 
решения по выявлению и оценке лидерских компетенций для 
построения эффективной системы развития потенциала компании, планирования карьеры и личностного роста каждого 
ее сотрудника.
Важно отметить разносторонний подход авторов к рассматриваемой проблеме с использованием различных моделей коучинга, что, несомненно, поможет руководителям компаний 
и менеджерам по персоналу оценить и выбрать необходимый 
инструментарий и на этой основе сформировать свою уникальную систему управления потенциалом.

Валерий Туголуков
Директор СИТИЛИНК

ВВЕДЕНИЕ

По роду работы мне приходится много ездить по стране. И нередко, особенно в последние годы, от владельцев и руководителей компаний я слышу одно и то же: «Как испортился мир! 
Как трудно найти хороших менеджеров! А найдешь, то запросы у них такие, что волосы дыбом встают». И в общем-то они 
правы. К тому же результат работы хедхантеров часто не радует: новый топ-менеджер словно существо с другой планеты: он 
не готов к новой среде, ценностям, условиям. В лучшем случае 
все заканчивается мирным расставанием, в худшем — новый 
топ-менеджер начинает ломать существующую культуру, вносить раскол и т. д. Думаю, вы понимаете, о чем я говорю. К сожалению… К сожалению, потому что чем лучше вы меня понимаете, тем выше вероятность, что эта проблема для вас актуальна, 
что или вы, или ваши знакомые с ней уже столкнулись.
Как профессиональный преподаватель вуза (я читаю лекции 
в МИРБИСе слушателям MBA), как бизнес-тренер и внешний 
эксперт по оценке я очень хорошо знаю проблемы, с которыми приходится сталкиваться и владельцам бизнеса, и руководителям предприятий при работе с персоналом, особенно 
с менеджерами высшего звена. В течение почти четырех лет — 
первое лицо в России в HR компании, у которой есть многолетняя история и определенная система развития потенциала 
и построения системы планирования карьеры и преемников.

■ Развитие потенциала сотрудников

Именно поэтому я решила поделиться своим опытом в сфере 
Talent Managment, или управления потенциалом. Думаю, он 
заинтересует тех, кого волнуют вопросы развития потенциала своих сотрудников и подчиненных или проблемы личностного роста.
«Развитие потенциала сотрудников» — это логическое продолжение двух моих первых книг, посвященных оценке персонала и мотивации. В ней есть и примеры из практики, и мои 
решения — порой удачные, а иногда не совсем (надо же оставаться честной), и ситуации, с которыми я сталкивалась как тренер и консультант, работая как с маленькими, так и с боль шими 
российскими и западными компаниями.
В создании некоторых глав этой книги принимали участие 
мои коллеги:

Дмитрий Болдогоев — блестящий тренер и опытный специалист по техникам убеждения и влияния, с многолетним практическим опытом в крупных западных компаниях. Изначально — врач, одной из специализаций которого была психология 
и психиатрия. Он принял участие в написании главы, посвященной техникам управленческого влияния, создал многие из 
тех практических инструментов (метафоры и рефрейминг), с 
которыми вы сможете познакомиться в соответствующей главе и взять на вооружение.

Эмма Борчанинова — многие годы руководитель региона 
Урал–Сибирь, а затем руководитель продаж крупной компании по всей стране. Одной из важнейших специфических задач в ее работе было развитие людей на расстоянии, в ситуации, когда ты можешь лично видеть их не более 2–4 раз в год. 
Именно об этом ее глава.

Анна Глотова — специалист в сфере внутреннего и внешнего PR, имеющая большое количество креативных наработок в этой области. Воспользовавшись ее идеями, вы сможете 
создать правильную «развивающую» атмосферу в компании, 
в частности позитивное отношение к развитию и обучению, 
а также построить прозрачную систему корпоративных ком

Введение ■ 11

муникаций, чтобы избежать проблем и конфликтов, которые 
не так уж редко случаются при управлении потенциалом.

Оксана Жигилий — в прошлом руководитель учебного центра 
и тренер крупной компании — расскажет о том, как наиболее 
правильно организовать работу учебного центра в компании, 
когда это действительно целесообразно, и на что в этом случае 
стоит обратить особое внимание.

Книга вобрала в себя опыт многих людей, работавших 
с разными компаниями и в разных странах. Думаю, она может помочь в создании системы развития как коллектива, так 
и каждого подчиненного. Эта книга будет полезна не только 
специалисту в сфере HR при планировании проекта по развитию потенциала компании и при работе с кадровым резервом, но и супервайзеру, которому нужно справиться с заблуждениями конкретного Васи Пупкина. Более того, она может 
помочь вам просто иначе взглянуть на себя, свой потенциал 
и свое развитие.
В этой книге мало теории и много практики. Мы предложим задачи, которые нужно решить вам самим, но обязательно дадим свои версии ответов. Обязательно поделимся практическими наработками, вплоть до конкретных фраз и приемов. 
Но главное — помните, все это не аксиома, а лишь старт для 
дальнейшего нон-стоп-развития!

Светлана Иванова

КОУЧИНГ, НАСТАВНИЧЕСТВО 
ИЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ВЛИЯНИЕ?

Светлана Иванова

Понятие коучинг1 сейчас используют очень часто, и похоже, 
этот термин стал до некоторой степени модным в бизнес-кругах. 
И как часто бывает с модными терминами, разные люди вкладывают в это понятие разное. Одни подразумевают под коучингом тренинг личностного роста, работу с собственными целями и приоритетами. Во многих западных компаниях, в том 
числе и в J&J, под коучингом понимают наставничество2. Один 
мой коллега посетил семинар по коучингу, где рассказывали 
о психотерапевтических приемах. Слышала я и о ситуациях, 
когда персональный коучинг превращается в манипулирование, формирование психологической зависимости от коучера. 
Еще один вариант интерпретации термина я услышала не так 
давно от своего клиента. Он просил о коучинг-сессии для одного из топ-менеджеров. Когда я стала более подробно расспрашивать, что же все-таки необходимо, оказалось, что требуется 

 
1 Согласно англо-русскому словарю: to coach — тренировать, а coach — 
тренер, coaching — тренировка. 

 
2 Например, в описании целей и обязанностей супервайзера одной крупной компании сказано: «To coach sales team by co-traveling with each report 
at least 2 days per week». Дословно: «Осуществлять коучинг команды торговых представителей за счет совместных визитов не менее двух раз 
в неделю».

■ Развитие потенциала сотрудников

всего лишь индивидуальное обучение в стандартном порядке: 
теория — практика — коррекция — закрепление.
Поэтому я начинаю с определения, которым стану пользоваться в этой книге.
Итак, коучинг в бизнес-организации — это управленческое 
влияние, которое позволяет создать мотивацию сотрудника 
к изменениям, а также последующее определение конкретных 
шагов изменения и развития, характер и последовательность 
которых зависят от психологического типа человека и его профессионального уровня, которое может осуществляться методами наставничества, совместного поиска решений или при 
самостоятельной работе сотрудника.
Таким образом, я предлагаю три варианта коучинга:

1. Мотивация к изменениям + наставничество.
2. Мотивация к изменениям + совместный поиск решений.
3. Мотивация к изменениям + самостоятельный поиск решений.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТИП

Давайте начнем рассуждение с того, какой вариант коучинга 
для какого человека и при каких обстоятельствах будет оптимален и каким образом можно это определить.

Тип референции3

Тип референции — одна из характеристик, знание которой позволит определиться с тем, какой вариант коучинга будет наиболее оптимальным для конкретного человека.
Сотрудник, тяготеющий к внешней референции, охотно воспринимает советы со стороны и готов им следовать. Для него 
важно чувствовать одобрение коллектива, важно следовать 
групповым нормам и традициям. Конечно, можно уделить до
 
3 Тем, кто не знаком с этим понятием, рекомендуем заглянуть в Приложение.