Книжная полка Сохранить
Размер шрифта:
А
А
А
|  Шрифт:
Arial
Times
|  Интервал:
Стандартный
Средний
Большой
|  Цвет сайта:
Ц
Ц
Ц
Ц
Ц

Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи

Покупка
Основная коллекция
Артикул: 622674.02.99
Доступ онлайн
300 ₽
В корзину
Завершить проект вовремя и в рамках бюджета — мечта любого руководителя проектов. Тем не менее большинство проектов затягиваются, а смета превышает запланированную. Виной всему вариабельность процессов: неожиданная нехватка людей, перегрузка цехов, отказы оборудования, проблемы с подрядчиками и каче- ством. Попытка ужесточить планирование ни к чему не приводит: жизнь все равно преподносит сюрпризы, которых нет в плане. Ключ к результативному управлению проектами — в учете вариабельности при помощи метода критической цепи, который разработан на основе теории ограниче- ний Голдратта и статистического подхода Деминга. По мнению автора, вариабель- ность вполне можно поставить под контроль и добиться выполнения проекта в срок даже в сложной и неопределенной ситуации. Книга будет интересна всем руководителям проектов, а также топ-менеджерам, контролирующим выполнение сложных проектов.
Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Лич Л., - 3-е изд. - Москва :Альпина Пабл., 2016. - 354 с.: ISBN 978-5-9614-5004-0. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/912559 (дата обращения: 29.03.2024). – Режим доступа: по подписке.
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов. Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в ридер.
Лоуренс Лич

Вовремя 
и в рамках бюджета

Управление проектами 
по методу критической цепи

Lawrence P. Leach

Critical Chain
Project
Management

BOSTON  |  LONDON
artechhouse.com

A R T E C H
H O U S E

Лоуренс Лич

Вовремя 
и в рамках бюджета

Управление проектами 
по методу критической цепи

3-е издание

Перевод с английского

Москва
2016

УДК 658.51
ББК 65.291.217
Л66

ISBN 978-5-9614-5004-0 (рус.)
ISBN 978-1-5805-3903-3 (англ.)

© Artech House, Inc., 2005
© Издание на русском языке, перевод, 
оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2015

УДК 658.51
ББК 65.291.217

Л66

Лич Л.

Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической 
цепи / Лоуренс Лич; Пер. с англ. — 3-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 
352 с.

ISBN 978-5-9614-5004-0

Завершить проект вовремя и в рамках бюджета — мечта любого руководителя 
проектов. Тем не менее большинство проектов затягиваются, а смета превышает 
запланированную. Виной всему вариабельность процессов: неожиданная нехватка 
людей, перегрузка цехов, отказы оборудования, проблемы с подрядчиками и качеством. Попытка ужесточить планирование ни к чему не приводит: жизнь все равно 
преподносит сюрпризы, которых нет в плане. 
Ключ к результативному управлению проектами — в учете вариабельности при 
помощи метода критической цепи, который разработан на основе теории ограничений Голдратта и статистического подхода Деминга. По мнению автора, вариабельность вполне можно поставить под контроль и добиться выполнения проекта в срок 
даже в сложной и неопределенной ситуации. 
Книга будет интересна всем руководителям проектов, а также топ-менеджерам, 
контролирующим выполнение сложных проектов.

Переводчик У. Саламатова

Научный редактор О. Зупник

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы то ни 
было форме и какими бы то ни было средствами, 
включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ 
для частного или публичного использования, без 
письменного разрешения владельца авторских 
прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь 
по адресу lib@alpinabook.ru.

Оглавление

Предисловие  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Благодарности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Глава 1. НАЧНЕМ С НАЧАЛА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.1. Успешный проект . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.2. Определение проблемы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.3. Добиваемся успеха при помощи ССРМ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
1.4. Honeywell Defense Avionics Systems   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
1.5. Lucent Technologies   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
1.6. Авиационная промышленность Израиля. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
1.7. Американское судостроение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
1.8. Итоги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Литература  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Глава 2. ТОС, РМВОК, БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО 
И ШЕСТЬ СИГМ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2.1. Свод знаний по управлению проектами (РМВОК ). . . . . . . . . . . 43
2.2. Бережливое производство  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2.3. Agile, или Облегченные методы управления 
проектами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
2.4. Шесть сигм  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.5. Система глубинных знаний  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
2.6. Теория ограничений  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
2.7. Управление изменениями. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
2.8. Большой синтез  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
2.9. Итоги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Литература  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

ВОВРЕМЯ И В РАМКАХ БЮДЖЕТА

Глава 3. ВЫБИРАЕМ ПОДХОД К РЕШЕНИЮ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

3.1. Решаем, что менять  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
3.2. Определяем ограничение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
3.3. Максимально используем ограничение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
3.4. К желаемым результатам  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
3.5. Реализуемость решения (доказательства). . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
3.6. Определяем, на что менять  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
3.7. Итоги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Литература  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Глава 4. КОМПЛЕКСНОЕ РЕШЕНИЕ ДЛЯ ОТДЕЛЬНОГО ПРОЕКТА. . . . . . 121

4.1. От системных требований к модели системы  . . . . . . . . . . . . . . 121
4.2. Разработка решения «критическая цепь»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
4.3. Получаем максимум из плана, 
управляя при помощи буферов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
4.4. Некоторые понятия РМВОК   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
4.5. Итоги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
Литература  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Глава 5. ЗАПУСК НОВОГО ПРОЕКТА   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

5.1. Процесс инициации проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
5.2. Устав проекта  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
5.3. Определение участников проекта. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
5.4. Иерархическая структура работ (ИСР)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
5.5. Назначение ответственных  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
5.6. Последовательность контрольных событий  . . . . . . . . . . . . . . . . 162
5.7. Пакеты работ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
5.8. Буфер на затраты  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
5.9. Оценка затрат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
5.10. План управления проектом  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
5.11. Управление изменениями. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
5.12. Завершение проекта  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
5.13. Итоги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Литература  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

Глава 6. СОЗДАНИЕ ПЛАНА ОТДЕЛЬНОГО ПРОЕКТА 
ПО МЕТОДУ КРИТИЧЕСКОЙ ЦЕПИ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

6.1. Процесс. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
6.2. «Достаточно хороший»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
6.3. Примеры и упражнения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
6.4. Определение размера буфера 
и нахождение границ принятия решений. . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

Оглавление

6.5. Определение размера буфера на непредвиденные расходы  . . 198
6.6. Способы создания плана. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
6.7. Внешние ограничения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
6.8. Сокращение запланированного времени 
(или навязанная дата окончания работ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
6.9. Планирование ресурсов предприятия  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
6.10. Часто задаваемые вопросы о планировании  . . . . . . . . . . . . . . . 206
6.11. Итоги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

Глава 7. СОЗДАНИЕ СВОДНОГО ПЛАНА НЕСКОЛЬКИХ ПРОЕКТОВ
МЕТОДОМ КРИТИЧЕСКОЙ ЦЕПИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

7.1. Как определить ограничение системы проектов. . . . . . . . . . . . 211
7.2. Как снизить влияние ограничения системы проектов . . . . . . . 217
7.3. Важные аспекты управления несколькими проектами 
методом критической цепи  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
7.4. Еще один взгляд на ограничение 
одновременных проектов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
7.5. Запуск новых проектов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
7.6. Вопросы, часто задаваемые 
по системному планированию нескольких 
одновременных проектов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
7.7. Итоги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

Глава 8. ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА  . . . . . . . . . . . . . . . 231

8.1. Роли в проекте  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
8.2. Управление при помощи буфера. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
8.3. Буфер на затраты  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
8.4. Оценка качества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
8.5. Ответная реакция на сигналы буфера  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
8.6. Контрольные события . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
8.7. Действия по управлению изменениями  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
8.8. Вопросы, наиболее часто задаваемые 
по оценке и контролю . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
8.9. Итоги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Литература  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

Глава 9. КАК ВНЕДРИТЬ МЕТОД ССРМ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
9.1. Модель внедрения ССРМ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
9.2. Теория организационных преобразований. . . . . . . . . . . . . . . . . 277
9.3. Модель сопротивления изменениям по Голдратту  . . . . . . . . . . 286
9.4. Нужен ли пилотный проект  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
9.5. Примеры возражений  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
9.6. Итоги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
Литература  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

ВОВРЕМЯ И В РАМКАХ БЮДЖЕТА

Глава 10. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В ПРОЕКТЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

10.1. Что такое управление рисками в проекте. . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
10.2. Процесс управления рисками  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
10.3. Идентификация рисков. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
10.4. Планирование управления рисками. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
10.5. Итоги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
Литература  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

Глава 11. ЛОГИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ТОС 
В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

11.1. Синтез принципов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
11.2. Используем логические рассуждения по ТОС 
в управлении проектом. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
11.3. Дерево текущей реальности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
11.4. Дерево будущей реальности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
11.5. Дерево перехода . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
11.6. План преобразований  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
11.7. Системное управление несколькими проектами. . . . . . . . . . . . 327
11.8. Перспективные направления применения ТОС. . . . . . . . . . . . . 329
11.9. Итоги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
11.10. В заключение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
Литература  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332

Словарь ключевых понятий и сокращений  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335

Об авторе  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351

Предисловие

Когда концепция критической цепи увидела свет, мне посчастливилось 
тут же разглядеть, насколько удачно она дополняет свод знаний по управлению проектами PMBOKTM. Я принялся работать над синтезом этих двух 
областей — над управлением проектами методом критической цепи 
(Critical Chain Project Management, CCPM). Тогда специалисты, знакомые 
с теорией ограничений систем (ТОС), и те, кто являлся частью профессионального сообщества менеджеров проектов, не очень-то пересекались 
между собой, отчасти потому, что теория ограничений зародилась в производственной сфере. 
Когда менеджеры проектов впервые услышали о ССРМ (некоторые — во 
время моего выступления на ежегодном съезде PMI (Project Management 
Institute), проходившем в Лонг-Бич, штат Калифорния, в 1998 году), мнения 
их о теории разделились. Большинство вдохновилось новым подходом, 
желая освоить его как можно быстрее и применять на практике. Небольшая, но заметная группа, оказавшаяся в меньшинстве, составила движение 
протеста, лозунги которого сводились по большому счету к тому, что «ничего нового в этом нет». В издания PMI (PM Network, PM Journal) полетели письма, разгорелись дебаты, и ряд авторов, в том числе и я, в своих 
статьях сформулировали некоторые ключевые аспекты проблемы. Я был 
открыт для конструктивной критики, однако меня совершенно не вдохновляли аргументы типа «это уже было». К счастью, в PMI преобладали 
люди рассудительные. Мою книгу взяли к распространению и помогли 
организовать двухдневный семинар. Недостатка в желающих посетить его 
не наблюдалось, и отзывы участников были самые лестные. 
Сейчас уже несколько крупнейших компаний мира, а также ряд серьезных правительственных организаций на собственном примере показали, 
каких небывалых результатов можно достичь, применяя ССРМ. Письма с 
критикой перестали поступать в адрес редактора PM Network, и метод 
критической цепи как один из способов составления графика проекта 
должен быть официально включен в руководство PMBOKTM издания 

ВОВРЕМЯ И В РАМКАХ БЮДЖЕТА

2004 года, выход которого ожидается через месяц1. В большинстве книг 
по управлению проектами, издаваемых сейчас, используется концепция 
критической цепи, и в ряде случаев я был приглашен поучаствовать в написании соответствующих глав. Обсуждение в PM Journal продолжается, 
но теперь это деловая, конструктивная критика, которая помогает совершенствовать концепцию. И хотя некоторые приверженцы старой 
школы управления проектами до сих пор путают понятия «буфер» (buffer) 
и «временной резерв» (fl oat) и, по-видимому, никак не могут освоить 
принципы статистического мышления, лежащего в основе ССРМ, концепция пережила период разногласий и перешла в разряд базовых методик 
управления проектами. 
Несмотря на тысячи примеров успешного применения ССРМ при реализации самых разнообразных проектов в самых различных сферах, методология эта пока не стала основным отраслевым стандартом. Она все еще 
квалифицируется как новинка. Работая в качестве консультанта на протяжении последних десяти лет, я с удивлением обнаружил, что во многих 
компаниях отсутствует понимание самих основ управления проектами. 
И в некоторых случаях ССРМ послужила ключом, открывшим для людей 
мир профессионального  проектного менеджмента. В других случаях специалисты, сведущие в традиционном управлении проектами, сделали 
серь езный шаг вперед и многое выиграли от применения ССРМ, и все же 
методика до сих пор остается в ранге новой технологии, проходящей период первоначальной обкатки. 
Предлагаю вам рассматривать ССРМ как движение к лучшему как в вашей жизни, так и в жизни тех, кто заинтересован в реализации ваших 
проектов. Приглашаю приобщиться к преимуществам, даруемым ССРМ, 
а именно: точно прогнозируемый успех, меньшая длительность проекта, 
значительно возросшая производительность организационных проектов 
и — что наиболее важно — снижение напряженности и бóльшая результативность. По мере применения концепции я бы попросил вас делиться 
своим опытом с другими, чтобы и остальные могли воспользоваться выгодами от работы по ССРМ и способствовали разработке все лучших 
и лучших приемов успешной реализации проектов.

 
1 Концепция ССРМ описана в руководстве PMBOKTM редакции 2004 года в разделе 6.5.2.6 «Разработка расписания: инструменты и методы. Метод критической цепи». — Прим. пер.

Благодарности

Прежде всего выражаю признательность самым первым последователям 
ССРМ, тем, кто зачастую шел вопреки общепринятому мнению и наперекор организационной культуре собственных компаний, добиваясь неслыханных результатов. И хотя организации при этом только выиграли, и выиграли немало, во многих случаях, чтобы переломить ситуацию, приходилось бороться не на шутку. 
Хочу выказать свое уважение и благодарность доктору Элияху Голдратту — за создание теории ограничений и концепции критической цепи 
в отдельно взятом проекте. Спасибо Ди Джейкобу из Института Авраама 
Голдратта AGI за то, что ввел меня в его стены в середине 1990-х. Также 
благодарю Тони Риццо за признание подхода  «системного управления 
проектами организации» и за приглашение участвовать в самых первых 
опытах использования ССРМ.

Глава 1

Начнем с начала

Проекты заканчиваются крахом с пугающей частотой. По статистике, 
в 30% случаев работы останавливаются на полпути, и в итоге оказывается, 
что время, деньги и силы были потрачены впустую. Зачастую проекты 
завершаются с нарушением сроков, с превышением бюджета при невыполнении первоначальных целей. Причем нередко расхождения с плановыми значениями сроков и затрат могут доходить до 100%. Из-за этого 
ежегодно теряются миллиарды долларов. Данная проблема не связана 
с конкретным типом проекта или страной реализации. Она универсальна. 
Попытки как-то улучшить итоговые показатели по проектам создают в основном дополнительные проблемы и для людей, и для организации: исписываются горы бумаги, однако результат наблюдается минимальный, 
а иногда и вообще обратный. Специальность «управление проектами» 
отстала в своем развитии от других сфер человеческой деятельности, таких 
как технологии или производство. Цель данной книги — помочь вам и вашей компании радикально улучшить управление проектами. 
В первых трех главах содержится общая информация об управлении 
проектами по методу критической цепи (CCPM). Поэтому если вам хочется получить представление о методе ССРМ в управлении отдельным проектом, можете сразу переходить к главе 4. Если же вам не терпится узнать, 
как правильно запустить отдельный проект, начните с главы 6, где говорится о разработке плана успешного проекта. Глава 7 расскажет о том, как 
планировать несколько проектов, в которых задействованы одни и те же 
ресурсы. 
Настоящая же глава является вводной в CCPM, в ней определяется суть 
вопроса и на некоторых примерах показывается, что ССРМ зарекомендовала себя в качестве эффективной методики для самого широкого спектра 
проектов в самых различных сферах. Задача данной главы — убедить вас 
в том, что при использовании традиционных подходов к управлению проектами, даже работая изо всех сил, максимальных результатов не добиться. 
Кроме того, эта глава готовит вас к прочтению главы 2, в которой закла
ВОВРЕМЯ И В РАМКАХ БЮДЖЕТА

дывается фундамент для восприятия нового подхода, коим является управление проектом по методу критической цепи. 
В разработанном PMI «Руководстве к своду знаний по управлению проектами» [1]1 проект определяется как «временное предприятие, имеющее 
целью создание уникального товара или услуги». Характеристика «временный» призвана отличить проект от повседневных производственных 
процессов. Прилагательное «уникальный» показывает, что проекты отличаются друг от друга. Проект является успешным, если заказчики получают то, чего хотели, тогда, когда хотели, за заранее оговоренную цену 
и при этом команда проекта довольна результатом.
Главы с первой по третью написаны с учетом существующей традиционной методологии управления проектами. Хотя в проджект-менеджменте 
уже наметились некоторые перемены, все же в имеющейся специализированной литературе чаще всего при обсуждении вопроса разработки 
графика в первую очередь описывается метод критического пути (critical 
path method — CPM). В PMBOK упоминаются и другие методы, а в издание 
2004 года должен попасть также метод критической цепи2, однако «критический путь» сейчас используется значительно шире. Большинство программных продуктов основаны именно на СРМ. 
В PMBOK также рассматривается управление рисками (как способ реагирования на неопределенность) и метод освоенного объема (как способ 
оценки и контроля). Управление рисками и метод освоенного объема применяются при реализации многих крупных проектов, особенно тех, что 
делаются по заказу правительства США. 
Большинство программных продуктов и абсолютно все приложения, 
которые мне встречались, в рамках СРМ настроены на создание графика 
типа «ранний старт». Это означает, что программа составит расписание 
работ таким образом, чтобы они начинались как можно раньше и помещались на графике как можно левее. На рис. 1.1 дан типичный план проекта, построенный таким образом.
Иногда, чтобы отличить проекты от обычного производства, смотрят 
на количество получаемой продукции и на относительную длительность 
операций. При реализации проектов обычно возникает результат в своем 
роде уникальный. В ходе производства же появляется значительное количество более-менее похожих единиц продукции. Некоторое пересечение 
есть между проектом и изготовлением под конкретные пожелания заказчика (например, сборка автомобиля на заказ). Как я обнаружил, многие 
считают, что стандартное производство и проекты — совершенно разные 
вещи. В середине 1990-х я первый раз услышал о теории ограничений 

 
1 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, в дальнейшем РМВОК. (Здесь и далее — примечания редакции «Альпина Бизнес Букс».)

 
2 Метод критической цепи описан в руководстве PMBOK редакции 2004 года в разделе 6.5.2 «Разработка расписания: инструменты и методы», пункт 6. 

Доступ онлайн
300 ₽
В корзину