Москва
ВУЗОВСКИЙ УЧЕБНИК
ИНФРА-М
2013

ЭКОНОМИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ 
УПРАВЛЕНИЯ РОЗНИЧНЫМИ 
ТОРГОВЫМИ СЕТЯМИ

В.П. ЧЕГЛОВ

Допущено 
Учебно-методическим объединением по образованию 
в области коммерции и маркетинга в качестве 
учебного пособия  для студентов высших 
учебных заведений, обучающихся по специальностям 
080301 — Коммерция (торговое дело), 080111 — Маркетинг 
и по направлению 100700.62 — Торговое дело

ПРАКТИКУМ

УДК 334 (076.5)
ББК 65я73
 
Ч34

Чеглов В.П.
Экономика и организация управления розничными торговы-
ми сетями: Практикум. — М.: Вузовский учебник : ИНФРА-М, 
2013. — 224 с.

ISBN 978-5-9558-0274-9 (Вузовский учебник)
ISBN 978-5-16-005636-4 (ИНФРА-М)

Настоящее практическое пособие предназначено для отработки 
теоретических знаний, полученных студентами в рамках ознакомления 
с курсом «Экономика и организация управления розничными торго-
выми сетями». Структурировано в соответствии с программой курса. 
Предполагает как работу студентов в группах на практических за-
нятиях, так и самостоятельную работу. Работа студентов строится на 
базе применения инновационных приемов преподавания. Студентам 
предлагаются практические бизнес – аналитические задачи, темы для 
проведения дискуссий, кейсы для работы в группах, темы для напи-
сания экономических эссе, отработки навыков самопрезентации. 
Рекомендовано для использования в корпоративных системах обу-
чения и при подготовке соискателей к прохождению применяемых 
сетевыми торговыми компаниями процедур оценки персонала.

УДК 334 (076.5)
ББК 65я73

Ч34

© Вузовский учебник, 2013
ISBN 978-5-9558-0274-9 (Вузовский учебник)
ISBN 978-5-16-005636-4 (ИНФРА-М)

А в т о р
Чеглов В.П. — канд. экон. наук, доцент кафедры экономики и 
управления на предприятиях торговли РГТЭУ, доцент.

Р е ц е н з е н т ы
Басков Л.П. — д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой 
маркетинга Московской Академии предпринимательства при 
Правительстве Москвы;
Николаева М.А. — д-р экон. наук, профессор, заведующий кафед-
рой товароведения и экспертизы товаров Российского государ-
ственного торгово-экономического Университета.
Маляр С.Н. — директор по персоналу Центрального филиала 
мультиформатной розничной торговой сети X5 Retail Group.

Модуль 1
Розничные торговые сети 
и их место в развитии ритейла

Тема 1
Сетевая розничная торговля: 
история возникновения 
и современное состояние

Методологические подходы

Сетевая розничная торговля насчитывает уже более чем вековую 
историю развития, в ходе которых формировались институциональ-
ные формы построения эффективной розничной торговой сети, 
принципы ее организации, управления, функционирования. Были 
выработаны многочисленные технологические новации, реализация 
которых позволило ряду розничных торговых сетей, среди которых 
можно выделить Wal-Mart, Carrefour, Auchan, Tesco, Metro, Aldi, Lidl, 
Macdonald’s, развиться до масштабов транснациональных корпора-
ций и стать вровень с крупнейшими производственными гигантами 
мира, такими как Pepsico, Coca-Cola, Nestle, Danone, Procter&Gamble, 
по масштабам деятельности.
Совокупная выручка 250 крупнейших мировых розничных ком-
паний продолжает неуклонно расти и в 2010 г. она составила 
$3,94 трлн, что на 5,3% выше показателя 2009 г.. Неизменным лиде-
ром мирового рейтинга остается американская сеть Walmart с выруч-
кой $418,95 млрд, 2-е место на протяжении многих лет занимает 
французская Carrefour c продажами $119,6 млрд. На третьем месте 
расположилась английская сеть Tesco ($92,2 млрд), на четвертом — 
сети немецкой группы Metro ($88,9 млрд). Далее следуют американ-
ская сетевая компания The Kroger Co ($82,2 млрд) и немецкий ри-
тейлер Schwarz Unternehmens Treuhand (торговая сеть Lidl, $79)1.
Бурное развитие сетевого ритейла стало возможным во многом 
благодаря разработке и успешному внедрению инновационных 
решений в области организации, управления, информатизации, 
построению инфраструктуры и логистики, маркетинговой и рек-
ламной политики, финансированию и бюджетированию. Иннова-
ции позволили сетевым компаниям консолидировать собственные 

1 
Данные ежегодно составляемого и обновляемого консалтинговой компанией 
Deloitte рейтинга Global Powers of Retailing — Электронный ресурс ‹deloitte.com›.

ресурсы, привлечь заемные средства, эффективно вложить их в 
раз витие1.
Покажем характерную, по нашему мнению, историю становления 
розничной торговой сети на примере немецкой компании Aldi.
Немецкая розничная торговая сеть Aldi в течение уже ряда лет 
входит в десятку крупнейших международных компаний ритейла, 
специализируется на дисконтной торговле в продовольственном сек-
торе и насчитывает свыше 9000 магазинов в 18 странах мира2. Назва-
ние Aldi является сокращением от Albrecht’s Discoun. Ведет начало с 
бакалейной лавки, основанной братьями Альбрехт в 1948 г. в Рурхе.
Сеть строилась в послевоенной Германии, поэтому была взята на 
вооружение концепция дискаунтера. К первой новации сети можно 
отнести технологию ускоренного строительства: к концу 1950-х гг. 
сеть насчитывала уже более 350 магазинов, а в начале 1960-х гг. 
компания Aldi занимала более 47% национального рынка, и под 
давлением антимонопольного комитета Германии была вынуждена 
искать новые рынки сбыта в других странах. Первый филиал за 
пределами Германии Aldi открылся в Бельгии. Сейчас компания 
включает 19 филиалов3.
Следующая новация Aldi заключается в том, что ее стартовый кон-
цепт4 представлял собой продовольственный магазин относительно 
небольшой торговой площадью, с количеством персонала от 3 до 10 че-
ловек и ассортиментом менее чем 600 наименований. Магазины рабо-
тали со средней торговой наценкой 12%, что обеспечивало прибыль 
около 2%. По-существу, был реализован формат так называемого «жес-
ткого» дискаунтера и принцип получения прибыли от оборота.
Формируя формат «жесткого дискаунтера» компания Aldi реали-
зовала следующие технологические новации.
1. Аскетичность и минимализм в оформлении интерьера:
• использовались малопригодные для других торговых концептов 
помещения, часто с низкими потолками, неудобной конфигура-
ции;
• применялось «приглушенное» освещение;
• выкладка товаров осуществлялась преимущественно в открытых 
коробках или прямо на транспортных поддонах;

1 
Подробно с новациями в области сетевого ритейла можно ознакомиться по ис-
точникам, приведенным в конце данной темы (здесь и далее примечания автора).
2 
Иностранный опыт: сеть дискаунтеров ALDI/ 27.06.2009 // ‹allretail.com.ua›. Гер-
мания поделена на две части (северную и южную), обслуживаемые, соответствен-
но, ALDI NORD и ALDI SÜD.
3 
Электронный ресурс: ‹aldi.de›.
4 
Здесь и далее: устойчивое во времени типовое архитектурно–планировочное и 
технологическое решение, применяемое сетевой компанией для реализации того 
или иного формата торговли.

• помещения оснащались прочным, но конструктивно простым и 
дешевым торговым оборудованием.
Надо отметить, что со временем концепт жесткого дискаунтера, 
применяемый Aldi несколько вырос в своих размерах (в среднем до 
800 кв.м.), да и по интерьеру перестал напоминать склад. При этом 
он всегда отличается немецкой чистотой и порядком.
2. Минимизация затрат на рекламу. Сеть ориентирована на посто-
янный контингент покупателей, проживающих или работающих в 
районе. Поэтому широких рекламных компаний не проводит, рас-
считывая на передачу информации через народную молву. В основ-
ном ограничивается листовками, рекламирующими проводимые 
компанией акции.
3. Ограниченное применение маркетинга. Сеть Aldi сознательно 
отказалась от использования распродаж как таковых, безналичных 
расчетов, приема чеков, купонов, рекламы на телевидении и радио. 
Вместо этого каждые две недели компания проводит промо акции 
широкого ассортимента.
4. Использование принципа синергии при выборе местоположения. 
Сеть часто строит свои магазины рядом с крупными и хорошо раз-
рекламированными торговыми центрами и супермаркетами, снижая 
свои рекламные издержки. Используется принцип «перехвата» по-
купателей торговых центров и супермаркетов.
5. Технология предельно возможной оптимизации ассортимента. 
Компания с момента основания ограничивает свой ассортимент, 
опираясь на товары, которые востребованы регулярно (до 85% теку-
щего ассортимента, не всегда в него включается даже такие товары, 
как вино, пиво)1. При этом количество разновидностей каждой ас-
сортиментной позиции она стремится свести к минимуму.
Покупателю предлагается один, наиболее востребованный про-
дукт, чаще — относящийся к собственной торговой марке (как пра-
вило, в магазинах Aldi лишь один вид муки, соды, горчицы и т.д.). 
Это позволяет выдерживать ассортимент не более 700 позиций, по-
вышая объемы закупки каждой из них, лояльность покупателей тор-
говой марке Aldi. Снижение розничных цен в сопоставлении с су-
пермаркетами до двух раз позволяет обеспечить беспрецедентно 
высокие для отрасли показатели реализации одной товарной пози-
ции. Каждая позиция в ассортименте сети Aldi обеспечивает объем 
продаж в 30 млн евро в год.
6. Предельно возможная оптимизация персонала. В стандартном 
магазине Aldi сегодня рабочая смена состоит всего лишь из 4 человек, 
в число которых входят менеджер, помощник менеджера и два кас-

1 
См.: Иностранный опыт: сеть дискаунтеров ALDI/ 27.06.2009 // ‹allretail.com.ua›.

сира. Здесь нет в штате мерчендайзеров и маркетологов. Управля-
ющий магазином работает шесть дней в неделю, при этом нередко 
подрабатывает на кассе. Интенсивность труда в сети выше средне-
отраслевой при сопоставимой заработной плате. Небольшой посто-
янный штат компенсируется жесткой дисциплиной, использовани-
ем временного персонала на почасовых условиях. Выкладка осуще-
ствляются, в основном, в ночное время.
7. Организация логистики исключительно через собственные рас-
пределительные центры сети, каждый из которых обслуживает от 30 
до 60 магазинов.
8. Организация беспросчетной технологии приемки товаров, введение 
жестких временных нормативов на разгрузку товаров. Так, установлен-
ное время разгрузки одной ассортиментной позиции должно зани-
мать не более 2,83 секунды.
9. Технология конкурентной борьбы за счет скорости обслуживания. 
Так, изначально в США магазины Aldi рассчитаны на покупателей с 
небольшим доходом (в годовом исчислении до $30 тыс.). Борьба за 
более состоятельных людей ведется за счет сокращения времени 
обслуживания клиентов на кассах. Высокая скорость работы касси-
ров достигается за счет предельной оптимизации ассортимента, эф-
фективной системы обучения и стимулирования труда.
10. Смена позиционирования в меняющихся условиях. В своей идео-
логии Aldi изначально позиционировала себя как магазины для ма-
лоимущих, сейчас же —как магазины для экономных и бережливых.
11. Развитие платных дополнительных услуг. В условиях жесточай-
шей конкурентной борьбы торговые сети предоставляют клиентам 
разного вида бонусы, в том числе бесплатную парковку, тележки, 
корзины, бесплатные пакеты, многое другое. При этом стоимость 
«бесплатных» пакетов, воровство тележек обычно закладывается ком-
паниями в цену продаваемого товара. Aldi открыто возлагает сопут-
ствующие бизнесы на покупателя, оставляя ему возможность принять 
решение, пользоваться ли дополнительными услугами или нет.
12. Отказ от торговли брендированными товарами в пользу собствен-
ной торговой марки. Сегодня 90–95% продаж сети обеспечивают това-
ры под собственной маркой. Это позволяет сети отказываться от боль-
ших рекламных бюджетов, экономить на упаковке, логистике. Допол-
нительно снизить закупочные цены. Сети удалось так организовать 
выпуск своих private label, что они стоят на 30% дешевле традиционных 
раскрученных брендов. Повысить качество предлагаемой продукции 
за счет организации собственного сквозного контроля качества.
13. Принцип ориентации на собственные торговые помещения и зе-
мельные участки против повсеместно принятой практики аренды. Таким 
образом, сеть повышает свою капитализацию и страхуется от риска 

повышения арендных платежей, разрыва договоров. Плюс — полу-
чает возможность расширить залоговую базу под привлечение кре-
дитных средств.
14. Оптимизация режима работы магазинов. В целях экономии на 
издержках, сеть отказалась от работы магазинов по воскресеньям и 
круглосуточного обслуживания покупателей, считая, что экономный 
покупатель найдет время и посетит магазины сети в дневное время, 
а держать ночной штат продавцов не окупится.
15. Принцип отказа от излишних социальных контактов. Ни в одной 
телефонном справочнике нельзя найти номеров телефонов магази-
нов Aldi. И это тоже специальная политика компании: сотрудники 
не должны отрываться от работы.
16. Принцип отказа от политики «торжественного открытия» нового 
магазина. Открытие новых объектов производится «в рабочем режи-
ме», с рекламой в форме растяжки, плаката и «сарафанного радио». 
Здесь также фирма получает экономию рекламного бюджета.
17. Принцип максимальной стандартизации объектов сети. Магази-
ны Aldi в США или в Австралии схожи по размеру, имеют четкое 
разделение торговой площади и удобную парковку для покупателей. 
Нюансы спроса компания учитывает, разрабатывая и реализуя до-
полнительные концепты торговых объектов. Так, сегодня в Америке 
действует сеть так называемых deep-discount, магазинов, где цены на 
товары еще ниже, чем в традиционных дискаунтерах.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

1.1. Аналитическая задача для работы в группе.
Проанализируйте технологические новации, определившие фор-
мирование и развитие розничных торговых сетей в мировом ритейле, 
выделите наиболее значимые десять (со своей точки зрения) и ран-
жируйте их с оценкой от 1 до 10.
После этого желательно разделиться на группы слушателей. Далее 
задания выполняются в группах. Представители каждой группы (по-
сле 15-минутных согласований):
• излагают общую точку зрения и стараются привести доказатель-
ную базу под свою точку зрения,
• определяют для себя «кумира», т.е. торговую сеть из числа извест-
ных слушателям, которая представляется ближе к идеалу.
1.2. Аналитическая задача на построение умозаключений.
Слушателю предлагается назвать ту торговую сеть, где он наибо-
лее часто делает покупки и найти в ее работе новации, про которые 
он слышал на лекции, оценить их целесообразность и значимость 
для этой торговой сети.

1.3. Самостоятельная аналитическая работа.
Слушателю предлагается самостоятельно изучить проблему с не-
удачным выходом на российский рынок одной из транснациональ-
ных торговых сетей (американская Wal-Mart или французская Car-
refour), опираясь на имеющиеся в его распоряжении информацион-
ные источники. Изложить свое мнение и постараться его доказать 
на практическом занятии или в письменном виде.
1.4. Кейс для решения в группе. Построение стратегии выхода на 
рынок розничной торговой сети (на примере одной из транснациональ-
ных розничных торговых сетей)1

Сюжетная часть
Известно, что в конце 2010 года американская розничная торго-
вая сеть Wal-Mart отказалась от экспансии на рынок РФ и закрыла 
работу своего российского представительства. «В ближайшей перс-
пективе мы не видим четко обозначенных партнеров для приобре-
тения, с точки зрения бизнеса нет необходимости продолжать дея-
тельность нашего московского офиса»,— объяснил президент меж-
дународного подразделения Wal-Mart Д. Макмиллон, но компания 
«сохраняет интерес к России и будет продолжать рассматривать 
варианты выхода на рынок», который «открывает впечатляющие 
возможности»2.

Дополнительная информация
Wal-Mart Stores Inc. управляет более чем 8600 магазинами под 
59 различными торговыми марками в 15 странах мира. Выручка ее 
превышает $400 млрд Впервые об интересе к российскому рынку 
Wal-Mart заявила в 2002 г. Тогда представители сети участвовали в 
торговых конференциях, встречались с мэром Москвы. Двумя го-
дами позже Wal-Mart сделала предложение о покупке блокирующе-
го пакета акций петербургской сети «Лента». С 2008 г. компания 
вела переговоры о создании совместного предприятия с X5, участ-
вовала в тендере на покупку 89% акций той же сети гипермаркетов 
«Лента», незавершенном из-за кризиса.

Постановочная задача
Обосновать целесообразность развития компании Wal-Mart в 
Российской Федерации исходя из сегодняшней экономической си-
туации в мире. Разработать и предложить возможную стратегию 
экспансии компании Wal-Mart на рынок России в ближайшие пять 
лет, если она все же решит повторить попытку.

1 
О методе преподавания case study смотри подробно приложение 1.
2 
Ведомости. 2010. 14 дек.

Границы решения постановочной задачи (варианты оценки 
предыдущих стратегических решений компании, 
по мнению экспертов газеты «Ведомости»)1

• «За “Копейку” американская компания предлагала значительно 
меньше, чем в итоге заплатила X5, и постоянно пересматривала 
цену»;
• «Wal-Mart была очень медлительной и осторожной, наняла ог-
ромное количество консультантов, которые дотошно проверяли 
документы и даже обошли все магазины. При этом компания не 
была готова подавать заявку в ФАС, хотя ее об этом просили»;
• «Вопрос цены не был главным для Wal-Mart. В других странах 
она платила за активы с премией к рынку и была готова на это в 
России. Сложность в другом— в неповоротливой многоуровневой 
корпоративной структуре, которой для принятия решения нужно 
вдвое-втрое больше времени, чем другим игрокам»;
• «Wal-Mart изначально выбрала стратегию выхода в Россию через 
покупку, строительство магазинов с нуля компания всерьез не 
рассматривала. Американский ритейлер изучил всех крупных 
игроков европейской части России — Х5, «Ленту», «Копейку», 
«Мосмарт», «Магнит» и другие сети. Собственники одних были 
заинтересованы в росте капитализации бизнеса и не рассматри-
вали продажу, другие либо проданы, либо не подходят с точки 
зрения рисков. Так что действительно хороших активов после 
продажи “Копейки” для Wal-Mart не осталось»;
• «У Wal-Mart еще есть шанс в России. Остается возможность ку-
пить сети гипермаркетов «Лента» и «О'кей», вопрос только в той 
премии, которую Wal-Mart готова платить за входной билет на 
рынок, и на какие риски она готова идти»;
• «Путь в Россию через открытие собственных магазинов тоже 
открыт. Российский рынок не исчерпал потенциал для строи-
тельства гипермаркетов с нуля. Емкость российского рынка по-
зволяет открыть только в Москве до 30 новых гипермаркетов в 
ближайшие годы. В регионах можно построить еще как минимум 
100 гипермаркетов».

Основная литература
1. 
Кент Т., Омар О. Розничная торговля: учебник для студентов вузов / 
пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
2. 
Крие А., Жале Ж. Внутренняя торговля / пер. с фр. М.: Прогресс-Уни-
верс, 1993.
3. 
Розничные торговые сети: стратегии, экономика и управление: учебное 
пособие / под ред. А.А. Есютина и Е.В. Карповой. 2-е изд., стер. — М.: 
КНОРУС, 2008.

1 
При работе следует использовать сайты компаний, пресс-релизы.

4. 
Чеглов В.П. Экономика и организация управления розничными торго-
выми сетями: учебное пособие. М.: Вузовский учебник, 2012.
5. 
Чеглов В.П. Розничные торговые сети: технологические новации в 
истории развития ритейла. Цикл статей // Научный журнал «Кавказ-
ские научные записки». 2011. № 3, 4; 2012. № 1.

Дополнительная литература
1. 
Бергдал М. Чему я научился у Сэма Уолтона: Как преуспеть в конку-
ренции с Wal-Mart и другими розничными гигантами. Минск, Гревцов 
Паблишер, 2008.
2. 
Уолтон С. Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart / пер. с англ. 
3-е изд. М.: Альпина Паблишерз, 2011.

Тема 2 
Состояние развития сетевой торговли в России

Методологические подходы

Открытый характер отечественного рынка в 1991–2000 гг., до-
ступность для копирования зарубежных сетевых технологий стали 
причинами, инициировавшими зарождение сетевых компаний в 
отечественном ритейле. Предприниматели осознали выгоды одно-
временной торговли через несколько торговых объектов. Стартовал 
процесс стихийной интеграции торговых объектов в руках наиболее 
успешных ритейлеров. Наряду с этим возникли первые структури-
рованные розничные торговые сети, такие как сеть «БИН», «Седьмой 
континент», «Перекресток», «Пятерочка», «Старик Хоттабыч», 
«Мир», «М.Видео» и другие. Появились сети дискаунтеров, супер-
маркетов.
Те же причины обусловили широкую экспансию в страну крупных 
зарубежных розничных торговых компаний. С небольшой временной 
задержкой в крупнейшие города страны пришли такие компании, 
как группа Мюлье, Метро, IKEA, Rewe (торговая марка «Билла»). 
Все они начинали с крупноформатных магазинов — гипермаркетов 
и супермаркетов. Сегодня бизнес западных компаний в России мно-
гоформатен. Так, семья Мюлье активно развивает также форматы 
DIY и супермаркета, группа МЕТРО — свои концепты в области 
торговли радиоэлектроникой. На отечественном рынке появилась 
зарубежные универсальные сетевые бренды (Marks@Spenser, H@M 
и др.), сети монобрендовых и мультибрендовых бутиков.
При этом процесс сетевизации розничной торговли сегодня ха-
рактеризуется консолидацией, укрупнением ряда игроков на рынке, 
процессами объединения, слияний и поглощений. Так, по данным 
Росстата, товарооборот розничной торговли в России в 2010 г. соста-