Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей

Стиву

E d  C a t m u l l
w it h A my Wallac e

CREATIVITY, INC.

OVERCOMING THE UNSEEN FORCES THAT 
STAND IN THE WAY OF TRUE INSPIRATION

Э д  К э т м е л л

При у час т ии Эми Уо л ле с 

КОРПОРАЦИЯ ГЕНИЕВ 

КАК УПРАВЛЯТЬ КОМАНДОЙ 
ТВОРЧЕСКИХ ЛЮДЕЙ

Перевод с английского

2-е издание

Москва
2016

УДК 658.5:791.43-252.5
ББК 65.291.21:85.377
 
К98

ISBN 978-5-9614-4960-0 (рус.)
ISBN 978-0-8129-9301-1 (англ.)

© Ed Catmull, 2014
© Обложка. Disney • Pixar
© Издание на русском языке, 
перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паб лишер», 2016

УДК 658.5:791.43-252.5
ББК 65.291.21:85.377

Кэтмелл Э.

Корпорация гениев: Как управлять командой творческих 
людей / Эд Кэтмелл, Эми Уоллес ; Пер. с англ. — 2-е изд. — М. : 
Альпина Паблишер, 2016. — 344 с.

ISBN 978-5-9614-4960-0

Как объединить творчество и менеджмент? Как обеспечить команде творческих людей столь необходимую атмосферу свободы и вдохновения и при этом 
удерживать их в рамках бюджета и сроков, выпускать лучший в отрасли продукт и приносить прибыль компании?
Эд Кэтмелл, президент самого успешного анимационного стартапа в мире, 
который изменил представление человечества о мультипликации и компьютерной графике, делится своим опытом управления и формирования звездной 
команды Pixar в сотрудничестве с такими гениями, как Стив Джобс и Джон Лассетер. Он искренне рассказывает обо всех неудачах, промахах, взлетах и падениях компании на пути к созданию максимально эффек тивной стратегии взаимодействия с творческими людьми. Приятный бонус: истории появления на 
свет всех хитов Pixar — от «Истории игрушек» до «Университета монстров».

К98

Все права защищены. Никакая часть этой 
книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то 
ни было средствами, включая размещение 
в сети Интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских 
прав. По вопросу организации доступа 
к электронной библиотеке издательства 
обращайтесь по адресу lib@alpina.ru.

СОДЕРЖАНИЕ

Вступление: утраченное и обретенное вновь 
7

 
Часть I. Начало 
17

Глава 1. Анимация 
19

Глава 2. Рождение PIXAR 
37

Глава 3. Определяющая цель 
61

Глава 4. Формирование лица PIXAR 
83

 
Часть II. Защита нового 
101

Глава 5. Честность и искренность 
103

Глава 6. Страх и неудача 
125

Глава 7. Голодный Зверь и «уродливый ребенок» 
149

Глава 8. Перемены и хаотичность 
165

Глава 9. Скрытое 
189

| 
СОДЕРЖАНИЕ

 
Часть III. Как достичь понимания 
207

Глава 10. Расширение видения 
209

Глава 11. Неопределенное будущее 
243

 
Часть IV. Тестирование уже известного 
261

Глава 12. Новая задача 
263

Глава 13. День замечаний 
295

 
Послесловие: Стив, которого мы знали 
315

 
С чего начать? 
333

 
Благодарности 
339

 
Об авторах 
343

ВСТУПЛЕНИЕ: УТРАЧЕННОЕ И ОБРЕТЕННОЕ ВНОВЬ

Каждое утро, заходя в здание студии Pixar Animation, я не перестаю поражаться уникальности этого места. Я прохожу через двойные двери 
мимо шестиметровой скульптуры символа студии — лампы Люксо-младшей в красивейший атриум со стеклянным потолком. Атриум украшен 
фигурами героев из «Истории игрушек» Базза Лайтера и Вуди, собранными в человеческий рост из кубиков Lego. Затем я поднимаюсь мимо 
развешанных на стенах набросков и рисунков, изображающих персонажей наших 14 фильмов. И хотя я ходил этим путем уже тысячи раз, 
сердце мое по-прежнему начинает биться сильнее.
Здание штаб-квартиры Pixar (расположенной на площади в 15 акров 
на месте бывшего консервного завода неподалеку от моста Бей-Бридж 
в Сан-Франциско), о котором я рассказываю, носит официальное название «Стив Джобс билдинг». Легендарный Стив Джобс действительно 
принимал самое активное участие в проектировании его фасада и интерьеров. В здании отлично продумана система входов и выходов. Рядом 
с ним располагаются футбольное поле, волейбольная площадка, бассейн 
и амфитеатр на 600 зрительских мест. Некоторые посетители не понимают шарма этого места: по их мнению, оно просто фантазия, не имеющая особого смысла. Между тем главная ценность этого здания — 
не в показной роскоши, а в создании уникального профессионального 
сообщества. Стив всегда хотел, чтобы эти стены помогали нашей работе, 
создавая возможности для плодотворного сотрудничества.

| 
ВСТУПЛЕНИЕ: УТРАЧЕННОЕ И ОБРЕТЕННОЕ ВНОВЬ

Работающие в Pixar аниматоры имеют право — и мы даже призываем 
их к этому — украшать свое рабочее пространство в любом приятном 
для них стиле. Они проводят целые дни внутри розовых кукольных домиков с миниатюрными люстрами; в подобиях хижин из настоящего 
бамбука или во дворцах, высокие стены которых возведены из полипропилена и мастерски раскрашены под камень. Одна из ежегодных 
традиций компании — фестиваль Pixarpalooza, на котором доморощенные рок-группы борются за сердца слушателей на главной лужайке перед офисным зданием.
Короче говоря, компания ценит все способы самовыражения сотрудников, и это производит сильное впечатление на посетителей. Они час то 
признаются, что, входя в здание Pixar, испытывают зависть, будто им 
чего-то не хватает на их собственной работе — особой энергетики, ощущения сотрудничества и неограниченной креативности, витающих в воздухе возможностей. На что я отвечаю: да, да, вы правы, именно это ощущение — которое можно описать словами избыточность, пренебрежение 
правилами или даже прихоть — является неотъемлемой частью нашего 
успеха.
Но уникальной компанию Pixar делает совсем не это.
Мы признаем, что у нас, как и у любой другой компании, всегда есть 
и будут проблемы — причем многие из них для нас невидимы. Но мы 
усердно работаем над тем, чтобы увидеть их, пусть даже увиденное и лишит нас покоя. Зафиксировав проблему, мы направляем на ее решение 
всю свою энергию. Именно поэтому я так люблю приходить на работу 
ранним утром — утренние «мозговые штурмы» мотивируют меня, наделяют ощущением ясности моей миссии.
Однако было время, когда я совершенно не понимал, в чем состоит 
цель моего пребывания в Pixar. Думаю, что рассказ об этом изрядно вас 
удивит.

22 ноября 1995 года мультфильм «История игрушек» дебютировал 
в кино театрах Америки, и эта премьера стала самой значительной 
премьерой на День благодарения за всю историю анимации. Критики 
превозносили его, называя «изобретательным» (Time), «блестящим 

ВСТУПЛЕНИЕ: УТРАЧЕННОЕ И ОБРЕТЕННОЕ ВНОВЬ | 9

и ликующе остроумным» (The New York Times), «провидческим» (Chicago 
Sun-Times). А газета Washington Post написала, что в поисках подходящего сравнения стоит обратиться к 1939 году и фильму «Волшебник 
из страны Оз».
Создание «Истории игрушек» — первого художественного фильма, 
полностью анимированного на компьютере, — требовало всего нашего 
упорства и мастерства, высшей степени технического колдовства и самой 
что ни на есть прозаической выносливости. Около ста мужчин и женщин, создававших фильм, переживали бесчисленные взлеты и падения, 
постоянно думали о том, что от этого 80-минутного эксперимента зависит их выживание. В течение пяти лет мы боролись за то, чтобы сделать «Историю игрушек» такой, как мы считаем нужным. Мы сопротивлялись советам руководителей Disney, веривших, что раз уж им удалось 
добиться значительного успеха со своими мюзиклами, то и нам стоит 
наполнить свой фильм песнями. Мы несколько раз полностью переписывали сценарий, чтобы сделать его максимально правдоподобным. Мы 
работали ночами, по выходным, в праздники — и чаще всего даже не жаловались на это. Несмотря на свое положение новичков в анимационном мире и финансовые трудности молодой студии, мы вывели простое 
умозаключение — если нам удастся сделать продукт, который самим хочется смотреть, его захотят увидеть и другие. Все это время мы чувствовали себя Сизифами, закатывающими на гору тяжелый камень. Будущее 
Pixar висело на волоске. Своим примером мы доказали, что творческим 
людям следует доверять своим инстинктам.
«История игрушек» стала самым кассовым фильмом 1995 года — ее 
показы по всему миру принесли Pixar 358 миллионов долларов. Однако 
мы гордились не только этой цифрой. В конечном счете деньги представляют собой лишь один из инструментов оценки успешности компании, 
и порой не самый объективный. Куда приятнее мне было смотреть сам 
фильм, плод наших усилий. Рецензия за рецензией рассыпались в похвалах отлично выведенной сценарной линии и великолепным трехмерным 
персонажам — лишь мимоходом отмечая, что созданы они на компьютере. И хотя наша работа стала возможной благодаря значительному количеству инноваций, технология не затмила главного: мы сделали отличный по своему содержанию фильм!

| 
ВСТУПЛЕНИЕ: УТРАЧЕННОЕ И ОБРЕТЕННОЕ ВНОВЬ

На личном уровне «История игрушек» помогла мне достичь цели, 
к которой я стремился более двух десятилетий. Я начал мечтать о ней 
еще мальчиком. Ребенок 1950-х, я мечтал о том, как стану аниматором в Disney, но совершенно не представлял себе, как этого добиться. 
В какой-то момент я инстинктивно осознал, что моей помощницей станет компьютерная графика — в те времена совершенно новая область. 
Если я не умел хорошо рисовать руками, мне было просто необходимо 
найти какой-то другой способ. В старших классах школы я загорелся желанием создать первый художественный фильм, анимированный с помощью компьютера, и последующие 20 лет трудился над этим.
Осуществив вожделенную мечту, я испытал невероятное облегчение и приятное возбуждение — по крайней мере поначалу. После выхода «Истории игрушек» мы вывели акции компании на открытый 
рынок, собрали достаточно денег, чтобы обеспечить свое будущее как 
независимого производителя, и начали работать над двумя новыми 
полно метражными проектами — «Приключения Флика» и «История 
игрушек 2». Все шло так, как мы хотели, однако я почувствовал, что постепенно начинаю дрейфовать. Я утратил масштабное видение. Я стал 
задаваться вопросом: «Действительно ли я хочу этим заниматься?» Сомнения удивляли и смущали меня, и я старался держать их при себе. 
Я находился на посту президента Pixar почти все время существования компании. Я любил свою работу и разделял все ценности компании. Тем не менее я не мог отрицать очевидное: достижение заветной 
цели, определившей мою профессиональную жизнь, привело к тому, 
что у меня не осталось никакой другой. «И что теперь? — спрашивал 
я себя. — Не пришло ли время для нового смелого шага?»
Мне не казалось, что Pixar «прибыла на конечную станцию» или что 
моя работа в компании близится к концу. Я знал, что перед нами стоят 
большие задачи. Компания быстро росла, требовалось ублажать массу 
акционеров, и мы изо всех сил старались запустить в производство два 
новых фильма. Иными словами, мне было чем занять свое рабочее время. 
Однако у меня исчезло внутреннее ощущение цели — в юности заставлявшее спать на полу компьютерной лаборатории, чтобы иметь возможность дольше поработать на компьютере, постоянно решать в уме головоломки и наполнявшее энергией каждый мой рабочий день во взрослом 

ВСТУПЛЕНИЕ: УТРАЧЕННОЕ И ОБРЕТЕННОЕ ВНОВЬ | 11

возрасте. Я потратил два десятилетия на сооружение поезда и прокладку 
путей для него. Теперь же сама мысль о том, чтобы сесть в этот поезд 
и поехать, наводила на меня скуку. «Хочу ли я производить один фильм 
за другим? — спрашивал я себя. — В чем должен состоять мой новый организующий принцип?»
Поиски ответа заняли целый год.

С самого начала я знал, что моя профессиональная жизнь будет каким-то 
образом делиться между Кремниевой долиной и Голливудом. Я попал 
в киноиндустрию в 1979 году — меня нанял на работу Джордж Лукас, воодушевленный успехом «Звездных войн» и желавший внедрить в отрасль 
высокие технологии. Однако он решил не работать в Лос-Анджелесе. 
Вместо этого он открыл свою компанию (Lucasfi lm) на севере залива 
Сан-Франциско. Наши офисы располагались в Сан-Рафаэле, примерно 
в часе езды от Пало-Альто, сердца Кремниевой долины — эта местность 
только приобретала известность в период бурного роста компьютерной 
и полупроводниковой отраслей. Местоположение компании давало мне 
возможность с максимально близкого расстояния наблюдать за развитием огромного количества производителей оборудования и программ — 
не говоря уже о венчурном финансировании, направлении, которое всего 
через несколько лет покорило Кремниевую долину и начало управлять 
ею из офисов на Сэнд-Хилл-роуд.
Я приступил к работе в самое динамичное и неспокойное время. Мне 
довелось наблюдать взлет множества стартапов, развившихся благодаря 
отличным идеям — а затем бесславное их выгорание. Работа в Lucasfi lm— 
а именно слияние кинопроизводства с технологиями — означала постоянное общение с руководителями таких компаний, как Sun Microsystems, 
Silicon Graphics и Cray Computer. С некоторыми из них мне удалось установить довольно тесные отношения. В те времена я был прежде всего 
ученым, а не менеджером, поэтому внимательно изучал всех этих парней и траектории развития их компаний, надеясь научиться чему-то 
новому. Постепенно начала проявляться определенная тенденция — 
у кого-то возникала творческая идея, он находил финансирование, приглашал на работу множество толковых людей, а затем создавал и начинал 

| 
ВСТУПЛЕНИЕ: УТРАЧЕННОЕ И ОБРЕТЕННОЕ ВНОВЬ

продавать продукт, привлекавший всеобщее внимание. Первый успех 
приводил к последующему. Компания вызывала интерес у лучших программистов и инженеров. Ей удавалось привлекать клиентов, имевших 
интересные и сложные проблемы, требовавшие решения. По мере роста 
таких компаний все чаще возникали разговоры об их подходах к смене 
парадигмы, а когда портреты их CEO рано или поздно (но неминуемо) 
появлялись на обложке журнала Fortune, их начинали превозносить как 
«Титанов Нового». Не могу не сказать и пару слов о доверии. Лидеры этих 
компаний вызывали невероятно сильное доверие. Оно и понятно: ведь 
для того, чтобы взлететь так высоко, нужно быть выдающимся человеком.
Однако иногда эти компании делали что-то глупое — не то, что кажется глупым в ретроспективе, а очевидно глупое в реальном времени. 
Я хотел понять, почему. Что заставляло толковых руководителей принимать решения, отправлявшие их компании под откос? Я не сомневался, 
что они верили в правильность своих действий, однако что-то их ослепляло — и не давало им увидеть проблемы, угрожавшие перевернуть все 
с ног на голову. В результате их бизнес надувался подобно мыльному пузырю, а затем лопался. Больше всего меня удивляло не то, что компании 
росли и разорялись или что бизнес-ландшафт постоянно менялся благодаря развитию технологий, а то, что руководители этих компаний были 
настолько сосредоточены на конкурентной борьбе, что никогда не заглядывали в сердцевину того, что делают, и не понимали, какие разрушительные силы влияют на них.
На протяжении многих лет, пока Pixar мучительно искала свой путь — 
сначала торгуя оборудованием, затем программами, а позднее занявшись 
созданием короткометражных анимационных фильмов и рекламой, — 
я спрашивал себя: допустим ли мы какие-нибудь глупые ошибки, если 
Pixar сумеет стать успешной? Помогает ли внимание к ошибкам других 
глубже понять самих себя? Или же для лидеров типично в какой-то момент становиться слепыми к опасностям, угрожающим бизнесу? Очевидно, что в любой, даже самой толковой и креативной компании всегда 
возникает какой-то опасный разрыв в понимании происходящего. Я решил серьезно разобраться с этой загадкой.
За год, прошедший после дебюта «Истории игрушек», я постепенно начал понимать, что моя новая главная задача как раз и должна