Психология управления изменениями: семь главных правил
Покупка
Издательство:
Альпина Паблишер
Автор:
Дерби Эстер
Перевод:
Рыбакова Елизавета
Год издания: 2020
Кол-во страниц: 200
Дополнительно
Доступ онлайн
В корзину
Внедрение изменений в любой компании — процесс необходимый, но зачастую очень непростой во всех отношениях. Эстер Дерби, эксперт по организационным изменениям, разработчик программного обеспечения, специалист по Agile-подходу и известный фасилитатор, предлагает руководителям использовать щадящий семиэтапный подход — собственную методику, разработанную за долгие годы практики.
Последовательное внедрение этой методики поможет лидерам организации не только провести перемены наиболее безболезненно, но и сплотить команду, выявить и устранить слабости компании, раскрыть лучшие качества сотрудников.
Тематика:
ББК:
УДК:
ОКСО:
- ВО - Бакалавриат
- 38.03.02: Менеджмент
- 38.03.03: Управление персоналом
- ВО - Магистратура
- 38.04.02: Менеджмент
- 38.04.03: Управление персоналом
ГРНТИ:
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.
Светлой памяти Джерри
RULES FOR POSITIVE, PRODUCTIVE CHANGE M S, M R D E
Москва 2020 Перевод с английского
ISBN 978-5-9614-2735-6 (рус.) ISBN 978-1-5230-8579-8 (англ.) Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или пуб личного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru. © Esther Derby, 2019. First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA. All Rights Reserved. © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2020 УДК 65.016.7 ББК 65.290 Д36 Переводчик Елизавета Рыбакова Редактор Ирина Беличева Дерби Э. Д36 Психология управления изменениями: Семь главных правил / Эстер Дерби ; Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2020. — 200 с. ISBN 978-5-9614-2735-6 Внедрение изменений в любой компании — процесс необходимый, но зачастую очень трудоемкий. Эстер Дерби, эксперт по организационным изменениям, разработчик программного обеспечения, специалист по Agile-подходу и известный фасилитатор, предлагает руководителям использовать щадящий подход из семи этапов — собственную методику, разработанную ею за долгие годы практики. Последовательное внедрение этой методики поможет лидерам организации не только провести перемены наиболее безболезненно, но и сплотить команду, выявить и устранить слабости компании, раскрыть лучшие качества сотрудников. УДК 65.016.7 ББК 65.290
О Г Л А В Л Е Н И Е Предисловие ......................................................................................... Глава . Привлекательные перемены ...................................... Глава . Стремитесь к соответствию ....................................... Глава . Уважайте людей, их прошлое и настоящее .......... Глава . Оцените то, что имеете ............................................... Глава . Уделяйте внимание сообществам .......................... Глава . Экспериментируйте .................................................... Глава . Управляйте, но создавайте условия для вариаций ................................................................ Глава . Используйте свои личные качества ....................... Заключение ....................................................................................... Литература ........................................................................................ Благодарности .................................................................................. Об авторе .......................................................................................... Примечания .......................................................................................
ПРЕДИСЛОВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ 8 Люди нанимают меня, потому что хотят усовершенствовать результаты деятельности компании и улучшить отношения на рабочих местах. Мое вмешательство почти всегда предполагает изменения на каких-либо уровнях — в личном восприятии, в команде, в организации. Меня интересуют в первую очередь комплексные перемены в сложных обстоятельствах, работа с людьми и системами ради повышения эффективности труда. Я берусь за комплексные проблемы, у которых нет очевидного решения ( или когда вроде бы очевидное решение ситуацию не улучшает). Модель «Кеневин», которую ее создатели Сноу- ден и Бун описали в своей новаторской статье 2007 г. «Лидерская модель принятия решений» (A Leader’s Framework for Decision Making), выделяет четыре типа сис тем: упорядоченные простые, где существуют и применяются оптимальные практики; упорядоченные сложные, где есть по крайней мере одно правильное решение и используются специальные знания; сложные, где нужно изобретать новые подходы; хаотичные, где лучший способ действий — быстро стабилизировать ситуацию; а также промежуточное состояние неопределенности. В упорядоченных простых и упорядоченных сложных сис темах причина и результаты явственно заметны. В сложных и хаотичных их можно обнаружить только задним числом. Сноуден и Бун описывают сложные сис темы следующим образом: В сложном контексте… нельзя отыскать правильные ответы. Это все равно как разница между, скажем, « феррари» и бразильским тропическим лесом.
ПРЕДИСЛОВИЕ 9 «Феррари» — сложный механизм, но опытный механик может разобрать его и собрать снова, не изменив ничего. Структура машины неизменна и является суммой составляющих ее частей. А вот тропический лес все время трансформируется — некоторые виды животных и растений исчезают, погодные условия нестабильны, аграрный проект меняет направления рек, и целое здесь гораздо больше, чем сумма отдельных элементов. Это область «неизвестного неизвестного», и именно к такой сис теме тяготеет бо льшая часть современного бизнеса. Я понимаю всю привлекательность передовых прак- тик, заранее заготовленных решений, инструментов, ме- тодик и программ, которые обещают устранить любую проблему. Они могут быть очень эффективны в упоря- доченных простых и упорядоченных сложных сис темах. Если с одними и теми же трудностями люди уже справ- лялись сотни раз и существует общеизвестный выход из них, то нет смысла изобретать велосипед. Однако мои исследования, наблюдения и опыт свидетельствуют о том, что чаще всего применение этих, по-видимому, разум- ных подходов к сложным проблемам приводит к разо- чарованию. Ситуации, с которыми я имею дело, нельзя преодолеть напрямую путем найма лучших сотрудников, внедрения определенных процессов или применения но- вых инструментов. С ними можно работать (не хочу го- ворить «их можно разрешить»), только обращаясь к мно- гочисленным и запутанным факторам влияния и уделяя внимание обучению. Книга написана в первую очередь для людей вроде меня, в чьи служебные обязанности не входит управление изменениями, но кому тем не менее необходимо менять
ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ 10 стиль работы сотрудников и результативность организа- ции. Среди них менеджеры, руководители, консультанты, начальники отделов, рядовые члены команды, коучи — словом, все, кто хочет повысить эффективность деятель- ности компании. Но и тем, для кого управление изменениями является прямой обязанностью, книга тоже будет полезной — она продемонстрирует еще один подход к проведению корен- ных преобразований в сложных условиях. Изложенные здесь семь правил — скрупулезное до- полнение к сис темным и ориентированным прежде всего на человека мерам в работе с большими коллективами. Они применимы к ситуациям, в которых нет одного- единственного правильного решения, когда группе лучше придумать что-либо самостоятельно и когда нужно найти новый подход к проблеме. Эти семь правил не образуют общего процесса, и они не нацелены на то, чтобы их вы- полняли ступенчато, хотя разумно начать с самого пер- вого: «Стремитесь к соответствию». Как я к этому пришла Начиная свою карь еру, я не стремилась произвести ре- волюцию в подходе к переменам в команде, отделе или всей организации. Я начинала как программист. Мне нра- вилось писать код — это было похоже на решение голово- ломок, к тому же способствовало приобретению знаний о различных областях деятельности: мини-производство, обслуживание ипотечных кредитов, финансовое обеспе- чение медицинской визуализации, организация питания на рабочем месте, программное обеспечение как товар и т. п. Я не особенно задумывалась о переменах. Мой код
ПРЕДИСЛОВИЕ 11 заставлял машину оперировать единицами и нулями. Ка- залось бы, что здесь общего с организационными изме- нениями? Оказалось, что довольно много. Я наблюдала за тем, как моя работа оказывает существенное влияние на лю- дей. Я узнала, что даже незначительные поправки в ус- ловиях способны изменить модели работы. И я была свидетелем того, как сис темно значимые модели упорно сохраняются, несмотря на усилия трансформировать ре- зультаты с помощью стимулов, обучения и стандартиза- ции процессов. Мой начальный опыт научил меня обра- щать внимание на намеренные и случайные изменения и их воздействие на людей и сис темы. Первым заданием, которое я получила, было напи- сать программу для оценки стоимости производства лент для стайлинга салонов автомобилей и составления прай- сов для покупателей. Это было сложно, но увлекательно, не говоря уже о возможности научиться чему-то новому. Я узнала о процессе производства, разнообразных типах клейкой ленты и о том, чем именно покупатели хотят украшать свои машины. Поскольку моей обязанностью было писать код, я тогда еще не задумывалась над тем, как моя программа может повлиять на жизнь людей. Когда программа была готова, я случайно подслушала спор генерального директора компании с главным ин- женером. Генеральный настаивал, чтобы его собеседник использовал новую программу. Сейчас я уже не помню ни как выглядел инженер, ни как его звали, но тот разго- вор навсегда засел у меня в памяти. Инженер не оспаривал, что программа дает точные ре- зультаты. Он просто не хотел ею пользоваться. Ему нра- вилось проводить расчеты вручную, как он делал всегда,
Доступ онлайн
В корзину