Управление IT-проектами

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЮРИДИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ  
имени О.Е. КУТАФИНА (МГЮА)

Т. Л. Мартынова

УПРАВЛЕНИЕ 
IT-ПРОЕКТАМИ 

Уч е бн о е  п о с о би е

Москва 
Издательский центр  
Университета имени О.Е. Кутафина (МГЮА)
2022

УДК [005+004](07)
ББК (65.291.2:16)я73
          М294

Мартынова Т. Л. 
Управление IT-проектами : учебное пособие / Т. Л. Мартынова. — М. : Издательский 
центр Университета имени О.Е. Кутафина (МГЮА), 2022. — 75 с. 

ISBN 978-5-906685-97-1

В учебном пособии рассмотрены основные положения теории управления 
проектами, принципы управления проектом, объекты, субъекты и процессы 
проектного управления согласно методологии проектного менеджмента, инва-
риантной к любой предметной области проектной деятельности, в том числе 
к управлению IT-проектами. Представлена общая характеристика IT-проектов.
Учебное пособие предназначено для обучающихся всех форм обучения, пре-
подавателей, представителей смежных дисциплин, занимающихся проектиро-
ванием информационных технологий и систем, развитием цифровой экономи-
ки и информационного общества.

УДК [005+004](07)
ББК (65.291.2:16)я73

М294

ISBN 978-5-906685-97-1
© Университет  имени О.Е. Кутафина  
(МГЮА), 2022

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Глава.1..ОБЩАЯ.ХАРАКТЕРИСТИКА.УПРАВЛЕНИЯ.ПРОЕКТАМИ

1.1. Роль и значение проектного управления в IT-сфере  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1.1. Предпосылки востребованности методов 
и моделей управления IT-проектами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1.2. Преимущества использования методов  
и моделей проектного управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2. Общие принципы внедрения управления проектами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.3. Принципы управления проектом согласно PMBoK  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
1.4. Принципы управления проектами  
согласно 7-й версии PMBоK PMI  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
1.5. Стандарты в области управления проектами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
1.5.1. Международные стандарты в области управления проектами . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.5.2. Национальные стандарты Российской Федерации  
в области управления проектами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.5.3. Отраслевые стандарты и стандарты  
организации  по управлению проектом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Контрольные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Задания для самостоятельной работы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Глава.2..ПРОЕКТ.КАК.ОБЪЕКТ.УПРАВЛЕНИЯ 

2.1. Понятие объектов проектного управления  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
2.2. Проект как основной объект проектного управления  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
2.3. Основные понятия управления IT-проектами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
2.3.1. Цели и содержание проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.3.2. Ограничения IT-проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.3.3. Требования к IT-проекту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.3.4. Жизненный цикл проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.3.5. Окружение проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.3.6. Критерии оценки результатов выполнения проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.3.7. Общая характеристика IT-проектов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Контрольные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Глава.3. СУБЪЕКТЫ.УПРАВЛЕНИЯ.ПРОЕКТАМИ

3.1. Организационная структура управления проектом  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39
3.2. Заинтересованные стороны проекта  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40

3.3. Менеджер проекта  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

Контрольные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Задание для самостоятельной работы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Глава.4. ПРОЦЕССЫ.УПРАВЛЕНИЯ.ПРОЕКТОМ

4.1. Процессный подход  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
4.2. Процессы управления проектами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
4.3. Процессы управления предметными областями проекта  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

Контрольные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Список рекомендуемых источников . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52

Приложение 1  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

Приложение 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62

ВВЕДЕНИЕ

Целями освоения учебной дисциплины «Управление IT-проектами» 
магистерской программы IT-Law является приобретение компетенций 
в области управления проектами, получение системного представле-
ния о современной методологии управления проектами, комплексном 
подходе к процессам проектного управления на основе национальных 
и международных стандартов проектного менеджмента, требованиях к 
управлению проектами, применении информационных систем управле-
ния проектами (ИСУП).
В учебном пособии рассмотрены основные положения теории управ-
ления проектами, принципы управления проектом, объекты, субъекты 
и процессы проектного управления согласно методологии проектного 
менеджмента, инвариантной к любой предметной области проектной 
деятельности, представлена общая характеристика IT-проектов.
Изучение материалов учебного пособия позволит:
— сформировать умения и готовность в процессе своей профессио-
нальной деятельности оперировать понятийным аппаратом методо-
логического, методического и нормативно-технического обеспечения 
проектного менеджмента;
— получить исчерпывающее представление о процессном подходе к 
проектному менеджменту;
— приобрести способности использовать методы, процессы проект-
ного управления для решения профессиональных организационно-управ-
ленческих, административных, консультационных и информационно-
аналитических задач деятельности по управлению проектами в общем 
случае на основе национальных стандартов по проектному менеджменту 
и требований к управлению проектами.
Помимо основного назначения, данное пособие также представляет 
интерес для широкого круга студентов и преподавателей как руковод-
ство по применению проектного менеджмента.

Глава.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА 
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В IT-СФЕРЕ

Цель управления проектом — достижение заданных для проекта ре-
зультатов при выполнении определенных требований в условиях уста-
новленных проектных ограничений с применением знаний, методов, 
технологий управления проектной деятельностью.
Основная задача управления проектом состоит в управлении его жиз-
ненным циклом, применяя основные процессы, такие как инициация, 
планирование, организация исполнения, контроль и завершение проекта, 
и процессы управления предметными областями знаний проектной 
деятельности.
Методология и технологии управления проектами широко применя-
ются во всех сферах деятельности: государственном управлении, госу-
дарственном и корпоративном секторах экономики, здравоохранении, 
социальной сфере, образовании, в различных отраслях промышленности 
и т.д. Методология проектной деятельности положена в основу цифровой 
трансформации экономики и государственного управления.

1.1.1. Предпосылки востребованности методов 
и моделей управления IT-проектами
Причины, обуславливающие необходимость и востребованность управ-
ления проектами и проектной деятельностью в России, связаны с особенно-
стями современных IT-проектов и условий их реализации, а именно:

— рост сложности и масштаба проектов;
— огромный объем знаний и информации, необходимый для реали-
зации проектов;
— увеличение числа проектов;
— строгие требования к срокам выполнения проектов, влекущие 
необходимость сокращения жизненного цикла продукта;
— требования к качеству и безопасности IT-продуктов и IT-услуг как 
выхода IT-проектов;
— требования к бюджету проектов;
— ориентированность на заказчика проекта, позволяющая учитывать 
все требования заказчика и адаптацию к изменениям во внешней и вну-
тренних средах управления в течение жизненного цикла проекта;
— высокая конкуренция на рынке информационных систем, цифровых 
технологий и платформ;

ГЛАВА.1...ОБЩАЯ.ХАРАКТЕРИСТИКА.УПРАВЛЕНИЯ.ПРОЕКТАМИ

— наличие санкций на поставку программных продуктов, необходи-
мых для экономических и социальных проектов;
— нестабильность политического и экономического окружения;
— недостаток квалифицированных специалистов в области системной 
и программной инженерии, а также сертифицированных специалистов 
в области управления проектами.
Статистика успешного управления проектами показывает, что приме-
нение методов и моделей управления проектами позволяет завершать 
75 % всех проектов в соответствии с установленными требованиями 
качества. По данным исследовательской компании Standish Group, око-
ло 35 % проектов, реализуемых во всем мире, являются успешными, а 
65 % — неуспешными. Проектные организации, использующие проект-
ное управление, завершают 75 % всех проектов с требуемым качеством.
В современных условиях проектное управление является ответом на 
существующие проблемы и объективные изменения, которые происходят 
в проектной деятельности.
Применение методологии проектного управления позволяет снизить 
негативное влияние традиционного способа выполнения проекта, бази-
руется как на общих для всех типов проектов моделях управления, так 
и на специальных, предназначенных для различных профессиональных 
областей проектирования.

1.1.2. Преимущества использования методов 
и моделей проектного управления
Управление проектами как специальная дисциплина обеспечивает руко-
водство и участников проектов набором методов и моделей для создания 
конкретных систем управления проектами (СУП), а также практическим 
инструментарием информационно-технологического обеспечения проект-
ного управления в виде класса ИСУП.

Использование проектного управления позволяет:
— оценить и обосновать бизнес-идею и концепцию проекта;
— определить и согласовать цели, содержание и условия реализации 
проекта;
— разработать план проекта и оценить потребность в ресурсах;
— определить и отслеживать контрольные точки проекта;
— создать команду для реализации проекта;
— привлечь необходимых специалистов и подрядчиков, организовы-
вать и контролировать их работу;
— оценить и контролировать риски проекта;
— обеспечить эффективное взаимодействие участников проекта, 
контроль выполнения проекта и управление изменениями;
— обеспечить получение и сдачу результатов проекта заказчику и 
качественное закрытие проекта.

УПРАВЛЕНИЕ IT-ПРОЕКТАМИ

В результате применения проектного управления:
— обеспечивается достижение целей проекта;
— снижается риск неэффективного использования ресурсов (людских, 
финансовых, технологических и т.д.);
— соблюдаются сроки в рамках жизненного цикла проекта;
— соблюдается бюджет проекта;
— повышается мотивация команды проекта;
— достигаются ключевые показатели проекта;
— достигаются требуемые показатели качества проекта;
— снижаются неопределенности в проекте;
— минимизируются риски низкой эффективности реализации меро-
приятий государственных программ и проектов и недостижения запла-
нированных результатов их выполнения.
Управление проектами давно присуще проектно-ориентированным 
организациям, действующим в строительстве, архитектуре, консалтинге, 
в сфере IT-разработок и т.д. В настоящее время компании, деятельность 
которых традиционно связана с промышленной индустрией, оказанием 
государственных услуг, производством транспортных средств, компью-
терной техники, с социальной сферой (образование, здравоохранение 
и т.д.), все шире применяют проектное управление.
Профессиональное проектное управление сертифицированными спе-
циалистами позволяет:
— экономить до 30 % времени и до 20 % бюджета проекта;
— обеспечить соответствие проекта стратегическим целям;
— эффективно управлять инвестициями и инновациями;
— снизить риски неуспешного завершения проекта;
— эффективно распределять ответственность и обязанности между 
участниками проекта;
— сделать проект прозрачным и контролируемым для его руковод-
ства и участников.

1.2. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ВНЕДРЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Общие принципы внедрения и применения управления проектами — 
это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении 
которых обеспечивается эффективное создание проекта как объекта 
управления. Использование принципов проектного управления позволяет 
более эффективно достигать поставленных целей во всех видах деятель-
ности. Общие принципы парадигмы проектного управления инвариантны 
по отношению к различным методам и моделям управления проектами.
1. Принцип целевой направленности и связи с базовыми страте-
гиями государства, общества и бизнеса. IT-проекты России увязаны со 
следующими базовыми стратегиями государства:

ГЛАВА.1...ОБЩАЯ.ХАРАКТЕРИСТИКА.УПРАВЛЕНИЯ.ПРОЕКТАМИ

— Стратегия развития информационного общества в Российской 
Федерации на 2017–2030-е годы;
— Национальная стратегия развития искусственного интеллекта на 
период до 2030 года;
— Национальная программа «Цифровая экономика Российской Феде-
рации»;
— Стратегия развития электронной промышленности Российской 
Федерации на период до 2030 года;
— Федеральный проект «Цифровое государственное управление»;
— планы мероприятий (дорожные карты) Национальной технологи-
ческой инициативы и иные национальные проекты (программы), феде-
ральные и региональные проекты.
2. Принцип системности и комплексности. Принцип системности 
определяет системный подход к управлению проектами, выделяя про-
ект и проектную деятельность как объекты управления и собственно 
СУП. Согласно принципу системности организация рассматривается как 
система взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи 
и технология, которые ориентированы на достижение определенных 
целей в условиях меняющейся внешней среды управления.
Комплексность обеспечивает разделение проекта на подсистемы и 
исследование их взаимосвязей, поскольку каждая из них влияет как на 
все другие подсистемы, так и на весь проект в целом. Системный подход 
обязывает включать в сферу управления проектами внешнюю и вну-
треннюю среды проекта.
3. Принцип обеспеченности проекта ресурсами. Все процессы, кото-
рые предусмотрены проектом, должны быть укомплектованы разными 
видами ресурсов, которые необходимы для его реализации. Следует 
создавать планы процессов закупки и поставки в проекте.
4. Принцип конкуренции проектов и ресурсов между собой. Про-
екты различаются по классификационным признакам, таким как срок 
выполнения проекта, масштаб, а также жизненным циклам. От мене-
джера проектов требуется наличие умения ведения планов различных 
проектов с возможностью оптимального распределения ресурсов между 
конкурирующими проектами с использованием ИСУП.
5. Принцип экономической эффективности достигаемых резуль-
татов.
6. Принцип иерархичности выполняемых задач. Данный прин-
цип обязывает выполнять иерархическую, или сетевую, декомпозицию 
задач процессов реализации проектной системы на подзадачи. Создается 
иерархическая структура работ проекта (WBS) как основа планирования.
7. Принцип матричного подхода к планированию и организации 
управления IT-проектами. Матричный подход реализуется на основе ма-
триц, отображающих пересечение организационной структуры проектной 

УПРАВЛЕНИЕ IT-ПРОЕКТАМИ

команды с функциональными процессами управления проектом, а также 
процессами соглашения, процессами организационного обеспечения, 
процессами реализации проектной системы и техническими процессами.
Матричные модели представляют взаимосвязи компонентов про-
дуктов, организационные группы проектной команды, задачи проекта.
8. Принцип открытости для изучения и развития реализационного 
опыта заключается в ведении базы знаний проектного опыта на основе 
документирования выполненных проектов:
— концепций проектов,
— документов обследования объектов автоматизации,
— технических заданий,
— технических и рабочих проектов.
9. Принцип стандартизации передового опыта (best practice). 
Формализация успешного уникального практического опыта в форме 
стандартов позволяет организациям:
— внедрять, поддерживать и улучшать применяемую ими систему 
проектного менеджмента;
— оценивать используемую ими политику в области проектного ме-
неджмента путем сопоставления ее с общими требованиями;
— продемонстрировать заинтересованным сторонам проекта нали-
чие у организации корпоративных стандартов управления проектами, 
соответствующих общепринятым принципам и требованиям.
Наличие стандартов дает возможность организациям и лицам выпол-
нять обучение, консультирование и сертификацию профессиональных 
менеджеров проекта.
Принцип применения национальных стандартов по управлению про-
ектами, портфелями и программами и методических документов по их 
применению позволяет создать наилучшие условия для эффективной 
работы руководства и команды проекта.
Функции Центра компетенций проектной деятельности выполняет 
РАНХиГС при Президенте Российской Федерации. В соответствии с наде-
ленными полномочиями Центр компетенций проектного управления 
готовит методическую базу для внедрения системы управления проек-
тами в государственном управлении, проводит обучение кадров для орга-
нов государственной власти, собирает, анализирует и систематизирует 
опыт реализации национальных проектов, участвует в их мониторинге, 
оказывает консультационную поддержку проектным командам.
10. Принцип сбалансированности налагаемой ответственности и 
предоставляемых полномочий находит свою реализацию в обязатель-
ности разработки матрицы распределения ответственности участников 
проектного управления, матрицы разделения задач управления, матрицы 
взаимодействия с заинтересованными сторонами проекта и т.д.

ГЛАВА.1...ОБЩАЯ.ХАРАКТЕРИСТИКА.УПРАВЛЕНИЯ.ПРОЕКТАМИ

Матрица распределения ответственности (RACI) — это способ опре-
деления ролей и обязанностей в проектной команде по любой задаче, 
вехе или ожидаемому результату проекта. Матрица RACI устанавливает 
следующие функциональные роли в управлении проектами:
— ответственное лицо (responsible) — субъект проекта, являющийся 
единственным лицом, ответственным за выполняемую задачу (процесс, 
работу);
— подотчетное лицо (accountable) — лицо, которое отвечает за ход 
выполнения задач в целом, хотя при этом может не принимать непосред-
ственного участия в этой работе;
— консультирующее лицо (consulted) — субъект проекта, проверяю-
щий и утверждающий работу перед ее сдачей. У каждой задачи, вехи 
проекта или ожидаемого результата может быть несколько консульти-
рующих специалистов;
— информируемое лицо (informed) — субъект, являющийся кура-
тором проекта, его заинтересованным участником, который должен 
получать информацию о ходе процесса управления проектом, проблемах 
и рисках.
11. Принцип измерения и отслеживаемости результатов проекта 
определяет необходимость разработки системы показателей и постоян-
ного контроля достижения целей и показателей достижения целей. Цели 
должны быть измеримыми, и должна быть предусмотрена возможность 
влияния на их достижение. Цели должны быть приемлемы для различ-
ных групп людей в организации и согласованы с общей стратегической 
целью организации или государственных проектов. Результаты проекта 
оцениваются на основе системы количественных и качественных метрик. 
Качество проекта оценивается, как правило, согласно положениям семей-
ства национальных стандартов ГОСТ Р ИСО 9000, 9001, 9004, 10000.
12. Принцип гибкости управления проектами устанавливает воз-
можность изменения любого плана проекта в зависимости от внешней 
и внутренней ситуации, непредвиденных обстоятельств, выявления 
ранее не идентифицированных неопределенностей в постановке задач 
и процессов управления.
В настоящее время широко используются технологии Agile-модели 
управления IT-проектами.
13. Принцип научной обоснованности, оптимальности и требова-
ний к компетентности. Менеджер проекта и команда проекта должны 
знать и использовать в своей деятельности достижения наук, связанных 
с менеджментом (экономика, информатика, психология, социология 
и др.), основываться на научных представлениях о типе IT-проекта как 
управляемого объекта, стремиться к максимальной рациональности 
действий и решений (экономия всех видов ресурсов) и к их оптимизации 
(максимизация результатов и минимизация затрат).

УПРАВЛЕНИЕ IT-ПРОЕКТАМИ

В соответствии с этим принципом утверждены профессиональные 
стандарты, регулирующие деятельность специалистов в сфере управ-
ления проектами для проектной деятельности в различных профессио-
нальных областях деятельности1.
14. Процессный подход к управлению проектами. В управлении 
проектами определены три подхода: функциональный, проектный, про-
цессный. Общепринятый на современном этапе — процессный подход. 
Основным структурным элементом проектной деятельности и проект-
ного управления является процесс.
Процессный подход в управлении проектами предполагает фокуси-
ровку внимания на результатах реализации процессов управления и 
процессов, относящихся к функциональным областям деятельности про-
екта как предметам управления проектом, т.е. на результатах проектной 
деятельности, а не на результатах работы функциональных подразделе-
ний организации — заказчика проекта и организации — исполнителя 
проекта.

1.3. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ СОГЛАСНО PMBOK

Руководство к своду знаний по управлению проектами (Project 
Management Body of Knowledge, PMBoK) является первоначальным и 
общепризнанным документом для специалистов в области управле-
ния проектами, основным ресурсом знаний эффективного управления 
проектами в любой отрасли. В настоящее время проектное управление 
стало важнейшим фактором успеха проектов в различных предметных 
областях.
В 1986 г. Институт управления проектами (Project Management Institute, 
PMI) впервые опубликовал PMBoK, в 1991 г. методология PMBoK была 
признана национальным стандартом ANSI (American National Standards 
Institute), и в 1994 г. опубликована первая редакция стандарта по управ-
лению проектами.
Актуальная на данный момент 7-я редакция Руководства по своду 
знаний по управлению проектами выпущена в 2021 г.2 В этой редакции 
внесено существенное изменение в стандарт PMI, впервые для этого 
стандарта определен перечень принципов проектного управления.
Стандарт — это фундамент, на котором базируется обширный объем 
знаний, а PMBoK служит для сбора и обобщения этих знаний.
Ключевое изменение — переход от концепции процессов управле-
ния проектами к концепции системы принципов проектного управле-

1. Профессиональный.стандарт.«Специалист.в.сфере.управления.проектами.государственно-
частного.партнерства».(утв..приказом.Минтруда.России.от.20.07.2020.№.431н).//.URL: https://
mintrud.gov.ru/docs/mintrud/orders/1511.(дата.обращения:.23.08.2022).

2. URL: https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards.(дата.обращения:.23.08.2022).