Международный бизнес: новые тенденции теории и практики

Екатеринбург
Издательство Уральского университета
2020

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ  
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

УРАЛЬСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  
ИМЕНИ ПЕРВОГО ПРЕЗИДЕНТА РОССИИ Б. Н. ЕЛЬЦИНА

МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС:  
НОВЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ТЕОРИИ  
И ПРАКТИКИ

Учебное пособие

Под общей редакцией  
д-ра экон. наук, доц. Л. С. Ружанской

Рекомендовано методическим советом  
Уральского федерального университета  
для студентов вуза, обучающихся по направлениям подготовки
38.03.01 «Экономика», 38.03.02 «Менеджмент»

УДК 339(075.8)
ББК 
У298я73-1

 
М43

ISBN 978-5-7996-3158-1 
© Уральский федеральный университет, 2020

М43
Международный бизнес: новые тенденции теории и практики : учебное 
пособие / Л. П. Пискунова, А. Н. Непп, Е. Б. Бедрина [и др.] ; под общ. ред. 
Л. С. Ружанской ; Министерство науки и высшего образования Россий-
ской Федерации, Уральский федеральный университет. —  Екатеринбург : 
Изд-во Урал. ун-та, 2020. — 150 с. : ил. —  ISBN 978-5-7996-3158-1. —  Текст : 
электронный.

ISBN 978-5-7996-3158-1

Учебное пособие рассматривает актуальные вопросы теории и практики междуна-
родного бизнеса, относящиеся как к экономике, так и к управлению компаниями, имею-
щими трансграничные операции. Предлагает междисицплинарный подход к изучению 
теоретических и практических аспектов работы международного бизнеса. В пособии 
представленные ключевые вопросы функционирования компаний в глобальной среде, 
такие как внутрифирменные институты, работа поликультурных команд, управление 
рисками и цепями поставок с использованием гибких методов управления.
Библиогр.: назв. Табл. 18. Рис. 10.

УДК 339(075.8)
ББК У298я73-1

А в т о р ы:
Л. П. Пискунова, А. Н. Непп, Е. Б. Бедрина, Е. Г. Калабина, Л. С. Ружанская, 
Е. А. Якимова, Е. С. Голоусова, Н. Г. Фонова, Д. А. Зубакина, И. В. Бурлакова

Ре ц е н з е н т ы:
Д. М. Назаров, доктор экономических наук, заведующий кафедрой бизнес-
информатики Уральского государственного экономического университета;
А. Г. Шеломенцев, доктор экономических наук, профессор, заведующий  
отделом региональных социально- экономических систем ИЭ УрО РАН

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие 
4
Раздел 1. Стратегические направления развития международного бизнеса 
6
Глава 1. Agile-трансформация управления как глобальный тренд 
6
Список рекомендуемой литературы 
21
Глава 2. От интегрированной логистики предприятия к управлению 
цепями поставок в международном бизнесе 
22
Список рекомендуемой литературы 
30
Раздел 2.  Модели развития корпораций на национальном и международном 
уровнях 
31
Глава 3. Национальные модели корпоративного управления 
31
Список рекомендуемой литературы 
50
Глава 4. Международные модели КСО 
51
Список рекомендуемой литературы 
62
Раздел 3.  Актуальные вопросы развития трудовых ресурсов в глобальной 
экономике 
64
Глава 5. Управление человеческими ресурсами организации  
в условиях цифровой экономики 
64
Список рекомендуемой литературы 
90
Глава 6. Международный бизнес и трудовая миграция 
90
Список рекомендуемой литературы 
99
Раздел 4. Управление коммуникациями в кросс-культурной среде 
100
Глава 7. Влияние стереотипов на международные коммуникации 
100
Список рекомендуемой литературы 
109
Глава 8. Коммуникативные стратегии и их использование 
в поликультурных обществах 
110
Список рекомендуемой литературы 
115
Раздел 5. Риски внешнеэкономической деятельности 
116
Глава 9. Учет политических рисков при внешнеэкономической 
деятельности 
116
Список рекомендуемой литературы 
126
Глава 10. Учет валютных рисков при внешнеэкономической 
деятельности 
127
Список рекомендуемой литературы 
147

ПРЕДИСЛОВИЕ

Учебное пособие —  коллективный труд преподавателей кафедры между-
народной экономики и менеджмента Уральского федерального университета, 
который призван помочь студентам бакалавриата в изучении блока дисциплин, 
связанных с международными аспектами бизнеса, таких как международный 
менеджмент, мировая экономика, экономика рынка труда, международная ло-
гистика и глобальное управления цепями поставок, риск-менеджмент, деловые 
коммуникации в кросс-культурной среде, корпоративное управление.
В задачи авторов не входило написать пособие по одной дисциплине, но со-
здать методические материалы по наиболее актуальным вопросам, с которым 
сталкиваются компании, ведущие трансграничные операции, раскрыв тем 
самым специфику международного бизнеса. Глобальный характер бизнеса 
предполагает, что при управлении компанией возникают вопросы, которые 
либо отсутствуют, либо не являются ключевыми для компаний, работающих 
на внутренних рынках. Международная деятельность усложняет внешнюю 
среду и риски ведения бизнеса, создает проблемы для коммуникаций в муль-
тикультурных командах и управлении человеческими ресурсами, создает до-
полнительные вызовы для институтов на уровне фирмы и национального 
законодательства, а также усложняет цепи поставок. Однако глобальный бизнес 
приводит не только к сложностям, но международная конкуренция и много-
образие сред функционирования компаний стимулируют применения более 
эффективных и современных методов управления компаний. Именно этими 
соображениями руководствовался авторский коллектив, когда разрабатывал 
концепцию пособия как методических материалов по наиболее важным и ак-
туальным вопросам ведения международного бизнеса.
Учебное пособие организовано таким образом, что представляет материалы 
от наиболее общих вопросов организации бизнеса на международном уровне 
к частным. Главы объединены в разделы по принципу общности функций 
управления компаниями.
Первый раздел (авторы И. В. Бурлакова и Д. А. Зубакина) содержит обо-
снование внедрения в международных компаниях передовых стратегий и эле-
ментов бизнес-моделей, таких как agile-технологии в управлении (нацеленных 
на быстроту реакции в турбулентной среде) и переход к концепции управления 

цепями поставок в противовес логистической системе, где учитывается транс-
граничность операций компании.
Второй раздел от стратегий переходит к институтам внутри компании, та-
ким как нормы и правила, принятые для снижения трансакционных издержек 
с учетом национальных особенностей ведения бизнеса и международных стан-
дартов лучшей практики. Вопросы баланса между национальными моделями 
и универсальными правилами, которые служат понятными ориентирами для 
зарубежных партнеров и инвесторов, рассмотрены на примере моделей корпо-
ративного управления и корпоративной социальной ответственности бизнеса 
(авторы раздела Л. С. Ружанская, Н. Г. Фонова, Е. А. Якимова).
Третий раздел представляет, пожалуй, самую проблемную область между-
народного бизнеса —  управление человеческими ресурсами, поскольку между-
народные рынки труда сталкиваются с вопросами привлечения национальных 
кадров к зарубежным бизнес-моделям, адаптации сотрудников к передовым 
методам управления, учет специфики предложения труда в случае междуна-
родной миграции работников. Авторы раздела (Е. Б. Бедрина, Е. Г. Калабина) 
подчеркивают, что именно человеческий капитал создает основу динамических 
способностей и конкурентных преимуществ в международном бизнесе.
Четвертых раздел углубляет вопросы третьего раздела и разворачивает 
фокус изучения в сторону проблем коммуникаций внутри компании и за ее 
пределами в кросс-культурной среде, акцентриуя внимание на сложностях 
полинациональных контактов (авторы раздела Е. С. Голоусова, Л. П. Пискунова).
Завершает учебное пособие раздел, связанный с управлением рисками 
в международном бизнесе. Автор раздела, А. Н. Непп, раскрывает основные при-
чины рисков, способы их оценки и методы снижения по двум важнейшим для 
внешнеэкономической деятельности видам рисков: валютным и политическим.
Каждая глава в разделе написана по единому правилу: авторы излагают 
суть изучаемого явления, особенности для международного бизнеса и наиболее 
актуальные вопросы развития на данный момент. Для закрепления изученного 
материала студенту предлагается ответить на вопросы и решить задания. Задания 
представлены в двух видах в зависимости от содержания глав, это задачи и учебные 
кейсы (конкретные ситуации с проблемными вопросами). Для того чтобы 
студент не ограничивался только представленным материалом, авторы предлагают 
для каждой главы список литературы, состоящий как из учебных изданий 
(учебники), так и из аналитических материалов, статей из научных журналов.
Авторы выражают благодарность профессору Е. Д. Фролой за вдохновение 
на создание этого пособия и идею объединения вопросов мировой экономики 
и международного менеджмента.

Раздел 1   
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ 
МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

Глава 1. Agile-трансформация управления как глобальный тренд

В чем смысл agile? Когда будет полезна agile-трансформация?
Четвертая промышленная революция вносит коренные изменения 
не только в процесс производства, но и потребления. Классические принципы 
управления компанией не работают с потребителями, которым надо касто-
мизированный продукт, не имеющий аналогов, удовлетворяющий несформулированную 
потребность клиента и доставленный ему мгновенно. Как 
компании этого могут добиться? На помощь приходят гибкие методы управ-
ления: скрам (scrum), то есть «свалка вокруг мяча», а также «точно в срок», или 
канбан (kandan), и «бережливость» в разработках. Датой появления гибких 
методов управления принято считать 1957 год, когда была впервые предло-
жена идея разработки программного обеспечения инкрементальным путем. 
(Такая модель обеспечивает построение вначале небольшой части системы 
с дальнейшим ее расширением в несколько этапов, в таком способе разра-
ботки происходит приращение результатов предыдущего этапа разработки.) 
Понятие же agile (с англ. — подвижный, подвижной, гибкий) было впервые 
использовано Уильямом Ройсом в 70-х годах XX века в контексте разработки 
крупных компьютерных систем. Первой серьезной работой на тему гибких 
методик управления было исследование Хиротаки Такеучи и Икуджиро Но-
наки «Разработка нового продукта. Новые правила игры», опубликованное 
в «Гарвард Бизнес Ревью» в 1986 году1, в котором авторы проанализировали 
опыт использования японскими корпорациями небольших самоуправляемых 
команд для разработки инновационных продуктов. Этот метод получил на-
звание «скрам». Окончательно идеи гибких методик разработки сформирова-
лись в 2001 году с публикацией Agile-Манифеста 17 признанными экспертами 
в области управления проектами, в том числе Джефф Сазерленд2. Несмотря 

1 См.: Takeuchi H., Nonaka I. The New New Product Development Game // Harvard Business 
Review : электронное периодическое издание. URL: https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-
development-game (дата обращения: 20.10.2019).
2 Agile-манифест разработки программного обеспечения : [сайт]. URL: https://agilemanifesto.
org/iso/ru/manifesto.html (дата обращения: 20.10.2019).

на то, что манифест касался в основном разработки программного обеспече-
ния, сформулированные в нем ценности можно использовать в любой сфере. 
Разные сферы деятельности трактуют методы agile по-своему. Для програм-
мистов это гибкая методология разработки программного обеспечения, для 
управленцев —  эффективная практика организации труда небольших групп 
и даже филиалов, для инвесторов —  возможность из стартапа сделать «еди-
норога» —  компанию с капитализацией в 1 млрд долл. В целом все совокуп-
ность гибких методов управления называют адаптивной моделью, так как 
изначально методы разработки программного обеспечения сегодня во всем 
мире адаптируются под многие другие отрасли сферы деятельности фирм. 
Также скорость и непредсказуемость изменения внешней среды становятся 
запредельным в цифровой экономике, поэтому важными становятся методы 
управления, ориентированные на командную работу. Фредерик Лалу в своей 
работе «Открытая организация будущего» называет организации, в которых 
командоориентировое управление стало идеологией, «бирюзовым», а сами 
организации называют себя «организациями будущего».

Когда организации переходить  
к гибкому управлению и/или становится «бирюзовой»?
Американское Национальное общественное радио по этой модели создает 
новые программы, «John Deere» —  разрабатывает технику, «Saab» —  реактивные 
истребители. Компания «Intronis», один из ведущих вендоров ПО и облачного 
хранения данных, применяет ее в маркетинге. C. H. Robinson — глобальная компания, 
которая специализируется на грузоперевозках и логистике, —  в управлении 
кадрами. Винодельческая компания «Mission Bell Winery» —  во всем, 
от производства вина до хранения на складах и организации работы своих 
топ-менеджеров. А GE благодаря адаптивной модели ускорила свое широко 
освещавшееся в прессе преображение из промышленного конгломерата ХХ века 
в цифровую промышленную корпорацию XXI века. Адаптивная модель, согласно 
которой людей вырывают из живущих изолированно отделов и включают 
в сводные самоуправляемые и ориентированные на клиентов группы, 
не только подстегивает прибыльный рост, но и помогает воспитывать новое 
поколение опытных руководителей бизнеса. Таким образом, необходимость 
гибкого управление возникает, во-первых, когда надо сократить время вывода 
на рынок продукта или «инкримента продукта» (рroductincrement —  «ощутимый 
результат работы одного спринта», например, новая функция продукта, 
прототип приложения и т. д.) и время принятия решения, применение гибких 
методологий дает возможность сократить данные показатели. Но важно не переусердствовать. 
Во-вторых, когда становится важным реагировать на обратную 
связь, полученную от клиентов.

Основные понятия agile. В чем смысл agile-трансформации?
Cкрам (scrum) —  «свалка вокруг мяча»: в регби игроки, чтобы завладеть 
мячом и вести его дальше по полю, выстраиваются плотной стеной вокруг 
мяча. Этот метод командной игры требует слаженности действий и четкого 
понимания целей. В бизнесе он рассчитан на творческое и гибкое сотрудничество 
коллектива, гибкость в решении сложных проблем; следование принципам «
бережливости» в разработках, то есть постоянное устранение лишнего, 
и «точно в срок» (или канбан), который требует сокращать по ходу дела производственный 
цикл и объем работы. Поскольку метод скрам и его производные 
применяются как минимум в пять раз чаще других, мы покажем на его примере, 
что такое адаптивность.
Основные правила метода скрам вполне просты. Организация формирует 
небольшую, от трех до девяти человек, сводную группу. В нее входят люди всех 
нужных для решения ее задач специальностей. Они сами управляют своей 
работой и отвечают за каждый ее аспект.
Задача «ответственного за инициативу», то есть за разработку, —  гарантировать, 
что продукт будет полезен клиентам (в том числе сотрудникам компании 
и будущим пользователям) и самой компании. Обычно на эту роль приглашают 
человека из бизнес-подразделения, и он не только работает с группой, 
но и взаимодействует с представителями ключевых групп интересов: клиентами, 
топ-менеджерами, руководителями всех бизнес-подразделений. Чтобы 
собрать внушительный запас многообещающих идей, он может применять 
разные методы: дизайнерское мышление, краудсорсинг и т. д. Он постоянно 
упорядочивает список идей согласно самым последним оценкам их полезности 
для сотрудников и внешних клиентов, а также для компании. Ответственный 
за продукт не говорит, кому что делать и сколько у кого времени на задание. 
Группа сама составляет общий план и подробно расписывает только то, что 
наверняка не изменится до конца проекта. Первоочередные задачи разбивают 
на небольшие модули, определяют сроки и способы выполнения, четко формулируют, 
при каких условиях задача будет считаться решенной, и начинают 
создавать рабочие версии продукта, трудясь короткими, меньше месяца, циклами —  
спринтами. Всей работой руководит другой человек —  ведущий, который 
обычно заранее осваивает тонкости метода «свалки вокруг мяча». Ведущий 
следит, чтобы группу ничто не отвлекало и помогает ей пользоваться в деле 
коллективным разумом. Этот процесс прозрачен для каждого. Члены группы 
ежедневно на летучках оценивают свои успехи и выявляют ошибки.
Разногласия устраняются не в бесконечных дебатах и не обращениями к на-
чальству, а экспериментами и профессиональной критикой. Группы в сжатые 
сроки тестируют работающие прототипы продукта или его отдельные элементы, 
привлекая к этому всего нескольких клиентов. Если продукт им нравится, его 

могут выпустить сразу, даже если кто-нибудь из топ-менеджеров не в восторге 
или считает продукт недостаточно «навороченным». Затем группа в ходе моз-
гового штурма определяет, как усовершенствовать будущие циклы, и готовится 
решить следующую первоочередную задачу.
У методов адаптивной модели, в отличие от традиционных управленче-
ских приемов, множество плюсов —  все они изучены и описаны. Благодаря им 
растет производительность группы и удовлетворенность сотрудников. Они 
минимизируют потери от слишком частых совещаний, повторного планиро-
вания, избыточного документирования, не всегда высокого качества и низкой 
ценности продукта для пользователей. Адаптивная модель предполагает, что 
разработчики держат клиентов в курсе того, как идут дела, постоянно учиты-
вают их изменяющиеся интересы, а значит, гарантирует, что клиенты действи-
тельно участвуют в процессе, а потому больше удовлетворены результатами. 
Кроме того, эти методы позволяют быстрее и более предсказуемо, с меньшим 
риском выпускать нужные людям продукты, поскольку они предусматривают 
равноправное сотрудничество специалистов из разных областей знания, рас-
ширяют опыт организации и способствуют взаимному доверию и уважению 
в коллективе. Наконец, поскольку в рамках этой модели меньше времени тра-
тится впустую на ручное управление проектами, руководство может посвятить 
себя более важной работе, которую за него никто не выполнит. Его дело —  фор-
мировать и корректировать корпоративную идеологию, решать, какие страте-
гические инициативы имеют первоочередное значение, рационализировать 
работу и следить, чтобы сотрудники не отвлекались от главного, определять, 
кому поручить то или иное задание, стимулировать межфункциональное со-
трудничество и устранять все, что мешает идти вперед.
Люди и их взаимодействие важнее, чем процессы и инструменты3

Общение между персоналом важнее закрепленных регламентов. Не всег-
да установленные в компании процессы являются наиболее эффективными, 
поэтому приветствуется любое взаимодействие сотрудников, которое может 
привести к большей эффективности и более быстрой доставки ценности кли-
енту. Приоритет общения над инструментами не означает полный отказ от по-
следних, напротив, в ходе гибких методик управления происходит создание 
новых инструментов. Однако цель новых инструментов состоит не в защите 
устоявшихся процессов компании, а в помощи сотрудникам в доставке клиент-
ской ценности. Роль руководства в данной связи заключается в поиске и отборе 
наиболее мотивированных сотрудников, способных работать самостоятельно, 
и предоставлении им для этого наиболее благоприятных рабочих условий.

3 См.: Agile-манифест разработки программного обеспечения : [сайт]. URL: https://agile-
manifesto.org/iso/ru/manifesto.html (дата обращения: 20.10.2019).

Работающий продукт важнее документации и инструкций
Основная цель заключаемого между сторонами контракта —  защититься 
на случай невыполнения контрагентом взятых на себя обязательств и разгра-
ничить ответственность между сторонами контракта. В случае если все заин-
тересованные стороны доверяют друг другу и каждая из них действительно 
заинтересована в как можно скорейшей разработке продукта, подобная доку-
ментация представляется излишней. При этом полного отказа от документации 
в процессе применения гибких методик управления проектами не происходит, 
однако теперь ее цель —  передача экспертизы, информации касательно ново-
го продукта. Достаточно быстрое появление работающего продукта, помимо 
всего прочего, улучшает психологическое состояние сотрудников и повышает 
их мотивацию.
Работа с клиентом важнее согласования условий контракта
На практике нередко возникают ситуации, когда клиент в начале проекта 
не до конца осознает, какой именно результат он хочет получить. Поэтому 
довольно часто клиент желает внести изменения в уже утвержденный проект. 
Однако чем ближе проект подходит к своему завершению, тем сильнее возра-
стает стоимость внесения изменений. В результате либо компании приходится 
вносить дорогостоящие изменения в проект и заново проходить через многие 
этапы, либо клиент остается неудовлетворенным. Постоянное взаимодействие 
с заказчиком позволяет избежать подобных проблем.
Эффективно реагировать на изменения важнее, чем следовать первоначальному 
плану
В современном мире случаются ситуации, когда продукт устаревает, даже 
не успев выйти в продажу. Такие ситуации вызваны тем, что в утвержденный 
в начале проекта план невозможно вносить какие-либо значительные изменения. 
Помимо этого, первоначальный план не учитывает изменения, которые могут 
произойти в ходе реализации проекта, и потенциальные новые риски. При 
гибких методах управления проектами решения по рискам не откладываются 
на неопределенный срок, а обсуждаются и прорабатываются в ходе каждой итерации. 
Также тщательно учитывается и любая новая информация, появившаяся 
в ходе проекта, поскольку она способна приблизить разрабатываемый продукт 
к тому, который клиенты хотят получить. Данный пункт не предусматривает, 
разумеется, полного отказа от планирования, однако планировать следует 
только ту работу, которая останется неизменной на протяжении всего проекта.
В отличие от скрама, канбан фокусируется не на конечном продукте, 
а на непрерывном потоке задач в соответствии с принципом «точно в срок». 
Поэтому размер итерации —  каденции —  зависит только от сроков релиза 
и может варьироваться в ходе проекта. В канбане отсутствует обязательное 
предварительное планирование каждой итерации: канбан представляет собой 

непрерывный процесс, в котором все задачи из первоначального журнала про-
екта выполняются поочередно с учетом ограничения незавершенной работы 
(workinprogress). Ограничение незавершенной работы означает, что если, напри-
мер, каждый процесс (разработка, тестирование, внедрение и т. д.) ограничен 
одной задачей, то члены команды, занятые разработкой, не могут приступить 
к новой задаче, пока другие члены не завершат внедрение предыдущей задачи. 
В этом случае разработчики должны прийти на помощь установщикам, что-
бы в ходе проекта не создавалось «бутылочных горлышек». Данное правило 
распространяется и на владельца продукта, который отвечает за определение 
последовательности выполняемых задач. Таким образом, в канбане, в отличие 
от скрама, всегда можно добавить в разработку новую, более важную задачу 
в процессе текущей итерации, если это не противоречит ограничениям по не-
завершенной работе. При этом ограничений на размер задач не существует.
Основным инструментом в данном процессе является канбан-доска. 
От скрам-доски ее отличает тот факт, что число задач, которые могут нахо-
диться в одной колонке, жестко ограничено. Каждая колонка также может 
представлять собой не только степень завершенности задачи, а конкретное 
рабочее состояние (разработка, тестирование, внедрение и т. д.). Кроме того, 
на стикерах с задачами не пишется имя ответственного, поскольку они посте-
пенно передаются от одного члена команды к другому. Для оценки эффективно-
сти деятельности команды используется расчет среднего времени выполнения 
задачи (leadtime), или точнее, среднего времени выполнения одного пункта 
задачи (cycletime), где пункты —  единицы измерения оценочной длительности 
выполнения задачи.

Стратегия agile-трансформации4

Отправной пункт agile-трансформации —  это понимание, где ваша компа-
ния находится в данный момент и куда вам нужно двигаться. Чтобы ответить 
на этот вопрос, необходимо разобраться с двумя понятиями.
Во-первых, следует учитывать ценностные установки вашей компании 
в контексте планирования. Что для вас более ценно —  предсказуемость постав-
ки или способность адаптироваться к изменениям? Для большинства компаний 
ценным является и то, и другое, и это приводит к негативным последствиям.
Чем более вы настраиваете систему на предсказуемость, тем сложнее ее 
изменить. И, наоборот, чем больше вы придаете системе адаптивности, тем 
она менее предсказуема.

4 См.: Zack T. The basics of agile transformation // Leading Agile: Agile transformation : [портал]. 
URL: https://www.leadingagile.com/2018/07/the-basics-of-agile-transformation (дата обращения: 
20.10.2019).