Антикризисное управление персоналом организации

Министерство образования и науки Российской Федерации

Уральский федеральный университет

имени первого Президента России Б. Н. Ельцина

А. Э Федорова, Ю. А. Токарева

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ  

ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 

Учебное пособие 

Рекомендовано методическим советом 
Уральского федерального университета 

для студентов вуза, обучающихся 

по направлению подготовки 

38.03.03 — Управление персоналом 

Екатеринбург 

Издательство Уральского университета 

2017 

УДК 005.32(075.8)
ББК 65.291.6я73
        Ф33 

Рецензенты: каф. экономики труда и управления персоналом Инта 
менеджмента и информац. технологий Урал. гос. эконом. ун-та  
(завкаф. канд. экон. наук А. Ю. Коковихин); д-р экон. наук, проф.,  
завцентром исследований социоэкономической динамики Ин-та экономики 
УрО РАН О. А. Козлова 
Научный редактор — канд. филос. наук, доц. О. В. Охотников 

На обложке использовано изображение с сайта http://skilsin.com

Ф33

Федорова, А. Э.
Антикризисное управление персоналом организации : 
учеб. пособие / А. Э. Федорова, Ю. А. Токарева. — Екатерин- 
бург : Изд-во Урал. ун-та, 2017. — 164 с.
ISBN  978-5-7996-2169-8

В учебном пособии раскрыты основные особенности управления персона-
лом организации в условиях кризисных ситуаций. Особое внимание уделе-
но причинам и последствиям кризиса персонала, деятельности кризисных 
и антикризисных руководителей, проблеме использования токсических 
практик управления и антикризисным кадровым технологиям.
Издание адресовано студентам высших учебных заведений, а также работ-
никам, занятым в сфере управления.
Библиогр.: 40 назв. Табл. 12. Рис. 12.

УДК 005.32(075.8)
ББК 65.291.6я73

ISBN 978-5-7996-2169-8
© Уральский федеральный 
     университет, 2017

Введение

З

акон циклического развития указывает, что на различных 
этапах развития жизненного цикла любой экономической 
системы возникают кризисные явления. Организации раз-

виваются с помощью кризисов. Кроме того, современные условия 
экономической деятельности характеризуются нестабильностью, яв-
ляющейся источником и причиной возникновения различного рода 
кризисных ситуаций. Однако необходимость поддерживать конкурен-
тоспособность организации способствует расширению инновацион-
ных процессов и их внедрению в работу персонала. В результате ра-
ботники осуществляют свою деятельность в нетипичных условиях, 
зачастую решая нестандартные задачи, что требует от них мобили-
зации собственного профессионально-личностного потенциала, по-
вышенного психического напряжения, что изменяет поведение пер-
сонала и оказывает воздействие на эффективность его деятельности.

Одним из главных факторов эффективности управления в условиях 

кризисной ситуации является профессионализм, который определяет-
ся подготовкой специалистов, способных предвидеть, своевременно 
распознавать и успешно решать все проблемы развития. Таким обра-
зом, становится очевидной необходимость отдельного изучения во-
просов антикризисного управления персоналом организации, фор-
мирования профессиональных знаний, умений и навыков успешного 
разрешения кризисных ситуаций в организации.

1. Cущность и формы кризиса  
персонала организации

K

risis (греч.) — решение, крутой перелом, тяжелое переход-
ное состояние какого-либо процесса. В самом общем виде 
кризис есть нарушение равновесия системы и в то же вре-

мя переход к новому ее равновесию; это острая форма движения — 
через конфликт — к иному состоянию [2].

Толкование греческого термина и вышеприведенные трактовки 

требуют выделение понятий «кризисная ситуация», «кризисное со-
стояние» и собственно «кризис».

Кризисной ситуацией в организации является любое отклонение 

от привычного режима функционирования системы или отдельно-
го ее элемента, вызывающее стрессовые реакции персонала и харак-
теризующееся необходимостью принятия нестандартных решений, 
мобилизации профессионально-личностного потенциала и наличи-
ем как отрицательных, так и положительных последствий.

Кризисное состояние организации — явление, характеризующе- 

еся признаками необратимости отдельных процессов, вызванных 
кризисной ситуацией, требующих более масштабного вмешатель-
ства для предупреждения их перерождения в кризис.

Собственно кризис — состояние системы, при котором она стано-

вится нежизнеспособной. В частности, кризис в российской экономике 
традиционно воспринимается как предбанкротное состояние, убыточ-
ность производства и неплатежеспособность организации. На осно-
вании данного подхода выделяют четыре формы кризиса: снижение 
рентабельности и объемов прибыли, убыточность производства, ис-
тощение или отсутствие резервных фондов, неплатежеспособность.

1. Cущность и формы кризиса персонала организации 

Кризис в различных своих проявлениях существенно меняет ус-

ловия деятельности организации [1]. Следовательно, система анти-
кризисного управления в значительной мере отличается от тради-
ционного управления как управления в стабильных условиях [17]. 
Обобщенная сравнительная характеристика традиционного и анти-
кризисного управления приведена в табл. 1.

Таблица 1 

Сравнительная характеристика  

традиционного и антикризисного управления 

Параметры 
сравнения

Управление

традиционное
антикризисное

Условия де-
ятельности 
организации

Невысокий темп изме-
нений;
предсказуемость ситу-
ации;
управленческие про-
блемы, повторяющие-
ся, знакомые

Высокий темп изменений;
непредсказуемость ситуации;
управленческие проблемы, непо-
вторяющиеся, новые

Цели дея-
тельности 
организации

Традиционная цель — 
получение максималь-
ной прибыли

Антикризисные цели, связанные 
с ликвидацией причин кризис-
ных тенденций или их послед-
ствий. Критерии: минимизация 
времени, минимум потерь при 
преодолении кризисных тенден-
ций

Решение 
управлен-
ческих про-
блем

Реакция в ответ на воз-
никшую проблему;
ориентация на про-
шлый опыт

Предвидение и возможное преду-
преждение проблем;
творческий поиск 

Организация 
ресурсов для 
достижения 
целей

Жесткая структура
Маневренная (гибкая) структура 
на основе распределения ресур-
сов в соответствии с антикризис-
ными приоритетами

Характер 
управленче-
ской инфор-
мации

Регламентированные 
информационные по-
токи;
точная, избыточная 
информация

Зависимость информационных 
потоков от складывающейся кри-
зисной ситуации;
недостоверная, недостаточная 
ситуация

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Параметры 
сравнения

Управление

традиционное
антикризисное

Организаци-
онная струк-
тура управ-
ления

Стабильная или экстен-
сивно изменяющаяся;
четкое распределение 
функций на длитель-
ный период;
узкая профессиональ-
ная направленность

Гибкая, меняющаяся в соответ-
ствии с антикризисными прио-
ритетами;
отсутствие четкого распределения 
функций на длительный период;
широкая и частично непредска-
зуемая область действий

Система по-
ощрений

Поощрения за стабиль-
ность и эффективность

Поощрения за инициативу

Стиль руко-
водства

Умение установить 
единство подходов

Умение вдохновить людей 
на восприятие изменений

Персонал
Обладает необходимым 
профессиональным ин-
струментарием;
благоприятный мо-
рально-психологиче-
ский климат

Не обладает необходимым про-
фессиональным инструментари-
ем, соответствующим требовани-
ям новых условий;
характеризуется стрессовым состо-
янием, повышенной конфликтно-
стью, сопротивлением изменениям

Создание системы антикризисного управления в организации пре-

следует две главные цели:

• предотвращение и снижение риска возникновения кризиса 

в организации;

• снижение отрицательных последствий кризисной ситуации 

и возможно быстрая их ликвидация [8].

Достижение этих целей требует постоянного сбора, обработки 

и анализа информации, на основе которой разрабатываются и осу-
ществляются антикризисные мероприятия. При этом очень важно ви-
деть симптомы кризисного развития, которые проявляются как в по-
казателях, так и в тенденциях их изменений. Так, например, анализ 
показателей производительности труда, текучести персонала, уров-
ня трудовой дисциплины, удовлетворенности трудом, уровня кон-
фликтности и других может характеризовать положение организа-
ции относительно наступления кризиса персонала.

Однако симптомы не всегда отражают причины кризиса, которые 

нередко кроются глубже внешнего проявления кризисных признаков. 
Тем не менее симптомы позволяют установить причины.

Окончание табл. 1

1. Cущность и формы кризиса персонала организации 

Причина кризиса — события или явления, вследствие которых по-

являются факторы кризиса.

Фактор кризиса — событие, или зафиксированное состояние, или уста-

новленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса [11].

В качестве факторов кризиса персонала может рассматриваться 

низкая производительность труда, нарушение трудовой дисциплины, 
высокая текучесть кадров. Причиной могут быть недостатки систе-
мы мотивации, отсутствие социальной защищенности, низкий уро-
вень квалификации работников. Симптомы кризиса — появление 
первых признаков отрицательных тенденций в динамике показате-
лей трудовых показателей, конфликты, ухудшение морально-психо-
логического климата и др.

Кризисные явления во внешней и внутренней среде организации, 

так или иначе отражаясь на профессиональной деятельности работ-
ников, вызывают кризис персонала организации — понятие, требу-
ющее отдельного изучения. Знание причин и последствий кризиса 
персонала позволяет сделать ситуацию управляемой и снизить уро-
вень кризиса в организации [15].

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса 

персонала характерно возникновение как минимум двух проблем. 
Во-первых, это рассогласование между профессиональным инстру-
ментарием, которым владеют работники, и тем, который требуется 
для новой ситуации. Во-вторых, это неадекватность сложившейся ор-
ганизационной культуры новым условиям внешней среды.

Кризис персонала организации — несоответствие мотивационных 

установок, профессионального инструментария работников и усло-
вий труда требованиям организационных целей и задач [19].

Причины возникновения кризиса в организации и, как следствие, 

кризиса персонала могут быть внешними и внутренними.

Внешние по отношению к организации причины, на которые вли-

ять невозможно или возможно ограниченно, сводятся к следующе-
му: отсутствие цивилизованного рынка как социального института, 
связанного с жизнью и отношениями людей; ужесточение конкурен-
ции; отсутствие последовательной экономической политики прави-
тельства; инфляционные процессы и др.

Внутренние причины кризиса организаций проявляются прежде 

всего: в несогласованности денежных потоков (приток и отток де-
нег); неэффективности менеджмента; отсутствии индивидуальной 

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

работы с людьми; неготовности руководящего состава управлять 
в условиях кризиса [2].

Необратимые последствия обозначенных явлений приводят к бан-

кротству организации. Трудовая деятельность работников кризисной 
организации качественно отличается от деятельности персонала, со-
провождающейся периодическими кризисными явлениями, в отно-
сительно стабильно функционирующей организации. Следовательно, 
следует различать понятия «кризис персонала организации» и «кри-
зис персонала организации-банкрота».

Кризис персонала организации-банкрота проявляется в отсутствии 

экономических выгод и личного духовного удовлетворения, вызван-
ного внешними и внутренними причинами, приведшими организа-
ции к состоянию банкротства.

Современные реалии российского предпринимательства обусло-

вили появление различных типов кризисов персонала организации, 
среди которых следует назвать управленческий, инновационный, пе-
реходный кризисы и кризис стабильности.

Управленческий кризис характеризуется наличием острой психо-

логической или моральной несовместимости между членами управ-
ленческой команды. Особенности управленческого кризиса про-
являются в высокой текучести среди руководителей, постоянных 
конфликтах между ними [7].

Инновационный кризис проявляется в том случае, если руковод-

ство в организации не очень грамотно вводит новшества. Внедре-
ние новых технологий нередко сопровождается резким повышением 
уровня конфликтности, увольнением ценных сотрудников, неожи-
данной сменой руководства, повышенным уровнем абсентеизма и др.

Переходный кризис можно отнести к кризису развития, который 

проявляется при переходе от одного этапа жизненного цикла орга-
низации к другому, когда меняются стратегические цели и ключевой 
персонал, призванный эти цели претворять в жизнь. Так, если на ста-
дии становления организации ключевыми работниками являют-
ся «творцы», обладающие креативным мышлением и способностью 
работать в команде в условиях повышенного риска, то на этапе бур-
ного роста на первый план выходят «продавцы», использующие ме-
тоды агрессивных продаж в условиях жесткой конкурентной среды. 
На стадии стабилизации востребованы так называемые «технологи», 
то есть сотрудники, умеющие работать технологично, обладающие 

1. Cущность и формы кризиса персонала организации 

высоким уровнем квалификации и способные к рутинной работе. 
В ситуации спада организации жизненно необходимы «новаторы» — 
профессионалы широкого профиля, имеющие инновационное мыш-
ление, позволяющее найти новые возможности для выхода на новый 
уровень развития. Все эти изменения сопровождаются кризисными 
явлениями, которые могут быть выражены в столкновении интере-
сов и ценностей различных групп работников, неприятии сотрудни-
ками изменений в условиях работы, новых требований и задач [14].

Кризис стабильности можно обозначить как кризис застоя. Орга-

низация работает достаточно успешно, долгое время она прочно зани-
мает свою нишу, имеет надежных партнеров и постоянных клиентов. 
Тем не менее нововведения отсутствуют, люди работают без энтузи-
азма, без высоких результатов, часто требуют повышения заработ-
ной платы и расширения бонусов, нарушают трудовую дисциплину.

Проявлением и важной особенностью кризиса персонала орга-

низации, которые определяют способность или неспособность ор-
ганизации выжить, является ориентированность работников на вну-
триорганизационные изменения. Рассмотрим подробнее ситуации, 
представленные в табл. 2.

Таблица 2 

Типы руководства при различных ситуациях  

кризиса персонала организации 

Эмоциональ-

ная

составляю-

щая

Инструментальная оснащенность

Персонал обладает

необходимым профессио-
нальным инструментарием

Персонал не обладает

необходимым профессио-
нальным инструментарием

Персонал

не ориенти-

рован

на изменения

Ситуация 1. Работники 

не хотят работать в новых 
условиях, но оснащены ин-
струментально. Тип руково-

дителя — дрессировщик

Ситуация 2. Работники 

не хотят работать в новых 
условиях и недостаточно 
оснащены инструменталь-
но. Тип руководителя — ан-

тиманипулятор

Персонал 
ориентиро-

ван

на изменения

Ситуация 4. Работни-
ки хотят работать в но-

вых условиях и оснащены 
соответствующим инстру-
ментарием. Тип руководи-

теля — тьютор

Ситуация 3. Работники хо-
тят работать в новых усло-
виях, но недостаточно ос-
нащены инструментально. 

Тип руководителя — ин-

структор

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Ситуация 1 — работники не хотят работать в новых условиях, но ос-

нащены инструментально. Ситуация может быть характерна для на-
укоемких, узкоспециализированных, но выполняющих сложную де-
ятельность организаций. Здесь обычно складываются сплоченные 
коллективы работников с высокой квалификацией, но не реагиру-
ющих на изменения внешней среды.

Задача руководителя состоит в том, чтобы повысить уровень мотива-

ции работников на изменения. Стратегия работы с персоналом лежит 
в плоскости «принуждение — конфликт — подкрепление». Адекватным 
поведением руководителя в данной ситуации будет поведение очень 
требовательного начальника, действующего в соответствии с правила-
ми и нормами. Руководитель должен довести до подчиненных правила 
поведения, систему оценки и вознаграждений-наказаний. Если после 
оглашения правил сотрудники продолжают работать неэффективно, 
то должно следовать порицание, наказание, причем значимое и откры-
тое. Если руководителю не удается убедить работников в правильно-
сти предлагаемой им стратегической ориентации организации, тогда 
остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников.

Ситуация 2 — работники не хотят работать в новых условиях 

и недостаточно оснащены инструментально. Ситуация возникает 
тогда, когда персонал внутренне отторгает любую ориентирован-
ность на нововведения, а любое изменение собственного поведения 
оценивается как отступничество. По отношению к руководителю со-
трудники пытаются осуществить манипуляцию, то есть заручиться 
его поддержкой в борьбе с нововведениями.

Задача руководителя в данной ситуации — противостояние мани-

пуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурент-
ных отношений между исполнителями в качестве организационной 
нормы. Это позволит перехватить инициативу в управлении и сфор-
мировать новую управленческую команду. Рациональный способ 
поведения руководителя — противостояние непродуктивному вре-
мяпрепровождению, при котором сотрудники много времени тра-
тят на порицание ситуации, порождение и разрешение конфликтов, 
воспоминания о прошлом и т. д. Как правило, стратегическое кадро-
вое решение будет связано с частичной заменой персонала, поэтому 
руководителю важно избегать всяческих отношений личного плана, 
которые потом могут быть истолкованы как поддержка кого-то из со-
трудников или какой-то группировки.