Управление экономикой и финансами вуза: практики российских университетов

Екатеринбург
2018

УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИКОЙ 
И ФИНАНСАМИ ВУЗА: 
ПРАКТИКИ РОССИЙСКИХ УНИВЕРСИТЕТОВ

УДК 330
ББК У05
         У677

УДК 330
ББК У05

ISBN 978-5-7996-2286-2

ISBN 978-5-7996-2286-2
© НП «Журнал “Университетское
    управление: практика и анализ”»,
    2018

© Сандлер Д. Г., Клюев А. К., 
    сост., 2018

Управление экономикой и финансами вуза: практики российских университе-
тов : сб. / сост. Д. Г. Сандлер, А. К. Клюев. –  Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2018. – 
250 с. (Б-ка журн. «Университетское управление: практика и анализ»).

В издании представлены практики управления финансово-хозяйственной деятельностью 
ряда российских университетов. Реализация программ развития вузов сформировала запрос на новое 
качество управленческих решений в этой сфере, необходимость трансформации сложившихся моде-
лей деятельности, разработку и внедрение современных политик и процедур, определение способов 
оценки результатов деятельности. Важным направлением совершенствования практик управления 
финансово-хозяйственной деятельностью является внедрение информационных технологий, авто-
матизация ключевых и вспомогательных процессов вуза, способность управлять рисками и финан-
совой устойчивостью университета. Представленные кейсы обобщают наиболее эффективный опыт 
и наработки в этой сфере вузов страны.
Предназначены для тех, кто интересуется проблемами реформирования и развития высшего 
образования в России.
Издание подготовлено в рамках выполнения работы по организации проведения обществен-
но-значимых мероприятий в сфере образования, науки и молодежной политики в целях реализации 
методической и консультационной поддержки образовательных организаций высшего образова-
ния –  участников программы по совершенствованию финансово-хозяйственной деятельности и по-
вышению эффективности управления образовательными организациями.

У677

От составителей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Стратегия вуза: финансово-экономические модели 
и механизмы реализации

Копысов В. А., Сандлер Д. Г.
Финансовая модель деятельности основных 
академических подразделений университета . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Боровская М. А., Бечвая М. Р., Масыч М. А., Шевченко И. К.
Модель управления университетом –  ресурсный подход . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Горбич А. Л., Горянская Н. А., Зорина А. Д.
Внедрение политики и процедур управления 
организационным развитием университета . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Мельник Д. А., Останина Н. А.
Сценарное моделирование стратегических показателей 
как основа для планирования финансово-хозяйственной 
деятельности вуза . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Экономико-организационные решения в управлении 
основными процессами вуза

Боровская М. А., Шевченко И. К., Федосова Т. В.
Интеллектуальная собственность 
как инструмент развития университета . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Боровская М. А., Шевченко И. К., Развадовская Ю. В., Бечвая М. Р.
Проектно-процессный подход к управлению 
образовательными программами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Зорина А. Д., Телегина Е. В.
Формирование и трансформация стратегического 
проектного офиса в распределенном формате 
в процессе реализации программы развития вуза . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Информационные технологии в управлении экономикой вуза

Сергеев Д. В.
Опыт внедрения автоматизированной системы управления 
планами финансово-хозяйственной деятельности в вузе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Агарков Г. А., Мухаметшин Э. Р.
Регламентация и автоматизация бизнес-процессов 
при оказании услуг высшего образования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

Агарков Г. А., Мухаметшин Э. Р.
Организация финансового электронного документооборота 
при начислении заработной платы и стипендии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

Оглавление

Управление имущественным комплексом вуза

Боровская М. А., Бечвая М. Р., Кулешова К. Г.
Экономическая модель управления 
имущественным комплексом вуза . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Ведяшкин М. В.
Повышение эффективности расходов на содержание вуза: 
практики Томского политехнического университета . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Окунев Д. В.
Управление непрофильными активами вуза: 
взаимодействие с компаниями реального сектора экономики . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

Эмексузян А. Р.
Опыт внедрения энергосервисного контракта в вузе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

Управление рисками финансово-хозяйственной деятельности

Агарков Г. А., Бессонов Д. А., Сухих В. С.
Организация внутреннего контроля в университете 
на основе риск-ориентированного подхода . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Зарубина А. С.
Учет и контроль принятия обязательств как инструмент управления риском 
неплатежеспособности университета . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

Учетная политика вуза

Агарков Г. А., Бессонов Д. А., Сухих В. С.
Учетная политика вуза для целей бухгалтерского учета на 2018 год: 
практика разработки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197

Агарков Г. А., Бессонов Д. А., Сухих В. С.
Опыт формирования учетной политики университета 
для целей налогообложения на 2018 год . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

От составителей

В наши дни становится все более очевидной необходимость совершенствования финансо-
во-экономической деятельности университетов. Потребность в этом определяется не только 
требованиями федеральной власти, но и необходимостью у самих вузов решать макси-
мальный объем задач с минимумом затрат. Проблема эффективного управления ресурса-
ми и материально-технической базой университетов выходит на передний план в задаче 
развития системы управления высшей школой. Успешность решения этой задачи является 
ключевой для продвижения страны на международных рынках образования, исследований 
и инноваций. Успешные университеты сегодня невозможны без действенной и отвечающей 
современным трендам эффективной организации своей финансово-хозяйственной деятель-
ности. В рамках выполнения работы по организации проведения общественно значимых 
мероприятий в сфере образования, науки и молодежной политики в целях реализации 
методической и консультационной поддержки образовательных организаций высшего об-
разования –  участников программы по совершенствованию финансово-хозяйственной де-
ятельности и повышению эффективности управления образовательными организациями 
проведен анализ существующих практик и подготовлены кейсы, отражающие новые под-
ходы, реализованные рядом вузов страны, к модернизации системы управления финансо-
выми, материальными и нематериальными активами вуза.
Авторы кейсов представили подробное описание управленческих решений и техноло-
гий, обеспечивающих повышение эффективности экономической и хозяйственной дея-
тельности университетов. Кейсы охватывают ключевые аспекты организации этой сферы 
университетов, являются реальным практическим наставлением по их использованию 
и применению.
Книга адресована руководителям и специалистам вузов, преподавателям, научным со-
трудникам, а также всем интересующимся вопросами экономики образования, направле-
ниями повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности российских 
высших учебных заведений.

Стратегия вуза: 
финансово-экономические модели 
и механизмы реализации

Копысов В. А., Сандлер Д. Г. Финансовая модель деятельности основных академических подразделений университета

Финансовая модель деятельности 
основных академических подразделений университета

Копысов В. А., Сандлер Д. Г.

Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина, 
Россия, 620002, Екатеринбург, ул. Мира, 19, 8 (343) 375-93-07, 
v. a.kopysov@urfu.ru

К л ю ч е в ы е  с л о в а: федеральный университет; финансовая модель деятельности институтов; 
подушевое финансирование; система взаимозачета; студенто-кредит; прогнозирование и анализ 
финансовых результатов деятельности институтов.

Введение

Разработка финансовой модели деятельности основных академических подразделений –  
институтов –  в УрФУ была частью процесса глубоких организационных преобразований, 
происходивших в университете. В основе этих преобразований лежало объединение 
Уральского государственного технического университета (УГТУ-УПИ) и Уральского 
государственного университета (УрГУ). Разработка финансовой модели институтов началась 
в 2011 г., доработка и модернизация финансовой модели происходит по сей день. 
Финансовая модель деятельности институтов позволила им в целом успешно пройти период 
преобразований, преодолеть возникшие экономические вызовы и обеспечить нормальное 
функционирование и дальнейшее развитие институтов. При этом, имея в целом успешную 
историю внедрения и функционирования финансовой модели, нельзя не согласится с Элией 
Голдраттом, заметившим, что «только дурак может ожидать, что модель будет работать 
идеально» [1, с. 19]. Следует также оговорить, что представленная модель предназначена прежде 
всего для децентрализованной организационной структуры и не может быть напрямую 
внедрена в небольших организациях, находящихся в кризисном финансовом положении. 
Но опыт ее внедрения и реализации будет полезен и при построении централизованной 
финансовой модели.

1. Целеполагание и условия разработки модели

В основе преобразований, частью которых явилась разработка финансовой модели деятельности 
институтов, лежало намерение руководства университета не только сохранить, 
но и усилить конкурентные позиции объединенного федерального университета.
Для осуществления этой задачи необходимо было сформировать необходимое количество 
руководителей академических коллективов, разделяющих эти цели, и наделить их соответствующими 
ресурсами и полномочиями. Более подробно выбранная для реализации данных 
задач организационная стратегия и контекст ее принятия изложен в отдельной статье [2].
Реорганизация университета путем объединения двух вузов Уральского государственного 
технического университета  (УГТУ-УПИ) и Уральского государственного университета (
УрГУ) потребовала преодоления некоторых различий в организационном 
устройстве вузов, а также переработки и унификации финансовых моделей вузов, также 
различавшихся между собой.

Стратегия вуза: финансово-экономические модели и механизмы реализации

Таблица 1
Основные элементы ранее существовавших в вузе финансовых моделей

Вуз
Доля средств, 
поступающих в вуз
Получатель 
средств
Направление 
расходования средств

УГТУ-УПИ

100 % бюджетных средств, 
80 % внебюджетных средств
Ректорат
Финансирование большей части 
расходов вуза, в т. ч. факультетов 
и кафедр

20 % внебюджетных средств
Факультеты, 
кафедры
Прежде всего премиальные 
выплаты

УрГУ

100 % бюджетных средств, 
40 % внебюджетных средств
Ректорат
Финансирование большей части 
расходов вуза, в т. ч. факультетов

60 % внебюджетных средств
Факультеты
Часть расходов факультета

Основные элементы ранее существовавших в вузах финансовых моделей представлены 
в табл. 1.

В основе организационно-финансовой модели деятельности УГТУ-УПИ лежала кафедра 
как основное академическое подразделение, тогда как в УрГУ таким подразделением являлся 
факультет. При этом большая часть средств как в УГТУ-УПИ, так и в УрГУ поступала 
в распоряжение ректората.

Особенности финансовой модели УГТУ-УПИ:
– высокая мотивация кафедр на привлечение и сохранение контингента студентов;
– некоторые кафедры формировали массовые потоки студентов со значительными объемами 
поступающих средств за обучение;
– кафедры являлись центрами рыночной активности и центрами финансовой ответственности;
– существовали подразделения с отдельным расчетным счетом и балансом.

Особенности финансовой модели УрГУ:
– факультет как основная единица рыночной активности и финансовой ответственности;
– факультеты вкладывали средства в оплату труда преподавателей, оборудование 
помещений;
Общее свойство существовавших в вузах финансовых моделей –  высокая степень цен-
трализации финансов, где основные решения принимаются на уровне руководства вузов.

Общие недостатки существовавших в вузах финансовых систем:
– значительный объем запросов от факультетов и кафедр к ректорату о выделении средств 
как по малосущественным вопросам, так и вопросам развития, что создавало значительную 
нагрузку на ректорат;
– финансовая структура представляла собой сотни лицевых счетов, что требовало значи-
тельных ресурсов для их обработки.
Для решения данных проблем требовались качественно иные решения и подходы.
В процессе реорганизации в объединенном вузе были сформированы институты как 
основные академические единицы. Институты были образованы на основе ранее суще-
ствовавших факультетов, отчасти –  в результате объединения факультетов. В УрФУ было 
создано 15 институтов.
Особенности институтов заключались в следующем:
– полная ответственность дирекции институтов за привлечение студентов и организацию 
образовательного процесса;

Копысов В. А., Сандлер Д. Г. Финансовая модель деятельности основных академических подразделений университета

Рис. 1. Иерархическое представление финансовой структуры УрФУ 
в части институтов –  первый этап

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

– 





 

 

Рис. 2. Иерархическое представление финансовой структуры УрФУ 
в части институтов –  второй этап


 

– 

 


 





– дирекция институтов наделялась большими правами, в том числе в части распоряжения 
финансами;
– в распоряжение институтов передавалась часть поступлений как внебюджетных средств, 
так и средств субсидии;
– пересмотр распределения полномочий и ответственности между институтами и цен-
трализованными службами с передачей части функционала институтам.

2. Финансовая структура университета

Финансовая структура объединенного университета прошла ряд изменений. На рис. 1 
представлена финансовая структура объединенного университета на первом этапе.

Второй этап формирования финансовой структуры связан с централизацией финансов 
на уровне институтов и передачи функционала в части формирования доходов с уровня 
кафедры на уровень института. По сути за кафедрой оставлен только функционал, свя-
занный с ведением учебного процесса. Сформировавшаяся в итоге финансовая структура 
представлена на рис. 2.

Стратегия вуза: финансово-экономические модели и механизмы реализации

Передача ответственности за доходы на уровень институтов в ряде случаев привела к по-
тере доходов, однако эффект от оптимизации затрат значительно превысил временные по-
тери доходов. При этом ряд институтов в рамках своей управленческой деятельности создал 
свои системы внутреннего планирования по центрам ответственности для эффективного 
распределения средств внутри института*. При этом 2/3 институтов полностью центра-
лизовали планирование затрат и доводят до кафедр лишь штатное расписание, лимиты 
накладных расходов и расходов на стимулирование сотрудников.
Следует отметить, что в процессе перехода на новую финансовую модель важным решени-
ем стала полная передача осуществления образовательного процесса из центра в институты.

3. Пять основных стадии ежегодного расчета финансового обеспечения 
деятельности институтов

Основными стадиями расчета финансового обеспечения деятельности институтов являются:
– распределение ответственности за функции и расходы между операционным цен-
тром (ректорат и централизованные службы) и институтами;
– прогнозирование поступлений внебюджетных средств институтов;
– расчет объема средств субсидии в распоряжении институтов;
– расчет сумм за образовательные услуги между институтами;
– формирование сводной модели прогнозного движения денежных средств по институтам 
с аналитическими выкладками.

1-я стадия –  распределение ответственности за функции и расходы между центром 
и институтами. При создании (и в дальнейшем –  при корректировке) модели финансового 
обеспечения деятельности институтов необходимо сделать следующее:
– разделить зоны финансовой ответственности институтов и операционного центра (цен-
трализованных служб и органов управления университета);
– определить соответствующий размер финансового обеспечения разделенных между 
центрами ответственности функций.

Изменение распределения ответственности за финансирование расходов по видам между 
институтами и операционным центром университета в процессе разработки новой финан-
совой модели можно увидеть, сравнив табл. 2 и 3.
При разработке новой финансовой модели для определения размеров финансового обе-
спечения институтов было принято решение зафиксировать фактически сложившийся 
размер расходов по видам с дальнейшим изменением в процессе развития модели. Порядок 
определения размера финансового обеспечения институтов приведен на рис. 3.
Исходя из полученных сумм финансового обеспечения из средств субсидии и внебюджет-
ных средств, была рассчитана доля внебюджетных средств и доля субсидии, передаваемых 
в распоряжение институтов в целом. В рамках полученных сумм реализовывались остальные 
этапы формирования финансовой модели институтов.
На первоначальном этапе 20 % средств от внебюджетных поступлений, передаваемых 
институтам, поступало на лицевые счета выпускающих кафедр в составе института –  для 
обеспечения стимулирования сотрудников кафедр и развития кафедр. При этом руководи-
тели институтов столкнулись со следующими проблемами:
– продолжение скрытого делегирования ответственности по вспомогательным процессам, 
не подкрепленное соответствующим финансированием;
– малочисленные образовательные программы и академические группы;
– необходимость повышения средней оплаты труда;
– уменьшение контингента из-за ужесточения политики приема и отчисления.