Как стать успешным на службе - государственной или корпоративной


Евгений Осадчук






                КАК СТАТЬ УСПЕШНЫМ НА СЛУЖБЕ -государственной или корпоративной





2-е издание









Москва Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°» 2023

УДК 331.5
ББК 65.240
     0-72



      Осадчук, Евгений Валентинович.
0-72   Как стать успешным на службе - государственной или
      корпоративной / Евгений Осадчук. - 2-е изд. - Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2023. -241 с.
        ISBN 978-5-394-05239-2.
        Как вести дела, чтобы двигаться наверх по служебной лестнице? Как развиваться профессионально, получая удовлетворение от работы? Как выстраивать отношения с начальством, коллегами и подчиненными? Как использовать одну из лучших форм организации дел - проектный подход?
        Ответы на эти и другие вопросы карьерного роста вы найдете в данной книге. В форме понятных и простых шагов автор показывает ваш путь к корпоративным и профессиональным высотам.
        Рекомендации автора основаны на его собственном опыте работы в многоуровневых иерархических структурах - государственных и корпоративных. Повествование содержит многочисленные примеры успеха и неудач реальных людей, чьи взлеты и падения состоялись на глазах у автора.
        Вопросы в конце каждого раздела позволят вам примерить на себя роль сотрудника иерархической системы или руководителя ее подразделения, проверив свою способность принимать верные решения - ведут ли они вас к успеху или вам нужна дополнительная проработка определенных компетенций.
        Книга необходима тем, кто только начинает свой путь наверх и хотел бы увидеть траекторию своего роста, ориентиры в своем поведении и поддержку в своих начинаниях. Одновременно книга полезна и тем, кто столкнулся с барьерами на пути карьерного роста, хотел бы понять их причины и разрешить возникшие проблемы.



                              © Осадчук Е. В., 2021
                              © ООО «ИТК «Дашков и К°», 2021

ISBN 978-5-394-05239-2

            СОДЕРЖАНИЕ



Введение.............................................4
Глава 1. Если вы обычный сотрудник...................7
  1.1. Понимайте с полуслова.........................7
  1.2. Заставляйте думать...........................11
  1.3. Терпите отказы...............................16
  1.4. Знайте место.................................20
  1.5. Делегируйте работу...........................26
  1.6. Учитесь управлять............................33
  1.7. Реализуйте проекты...........................48
  Заключение. Траектория развития сотрудника........60
Глава 2. Если вы руководитель.......................66
  2.1. Не доверяйте обещаниям.......................66
  2.2. Познавайте объект............................71
  2.3. Адаптируйте управление.......................83
  2.4. Повышайте устойчивость.......................98
  2.5. Отбрасывайте лишнее........................ 111
  2.6. Продумывайте задачи........................ 117
  2.7. Создавайте образ........................... 132
  Заключение. Траектория развития руководителя.... 151
Глава 3. Если вы участник проекта................. 158
  3.1. Повышайте готовность....................... 159
  3.2. Мобилизуйте и раскрепощайте................ 169
  3.3. Приобщайте к ответственности............... 180
  3.4. Прорабатывайте и планируйте................ 186
  3.5. Страхуйтесь и рискуйте..................... 192
  3.6. Готовьте аудиторию..........................202
  Заключение. Метаморфозы служащего в проектной деятельности.....................................213
Заключение. Эффективность и уникальность...........218
Об авторе..........................................221
Ответы на вопросы..................................223

            ВВЕДЕНИЕ



     Находясь на службе у одного из своих первых работодателей и задыхаясь от объема свалившихся на меня задач, я решил взять себе помощника. Настя, вчерашняя выпускница ведущего вуза, оказалась весьма настойчивой в понимании рутинных процессов нашего подразделения - она внимательно слушала мои наставления о том, как делать поручаемую работу, и подробно расспрашивала, зачем это делать и почему это делается именно так. В то же время Настя, как и любой молодой человек, желающий получить всё и сразу, не проявляла терпения и такта в общении с окружающими людьми, не видела всей картины функционирования организации и не анализировала своей пользы для нее, но при этом хотела быстрого карьерного роста и больших денег. Не получая последнего, испытывая трудности в отношениях с коллегами и не понимая, что является для организации важным и способствует продвижению по карьерной лестнице, Настя периодически впадала в депрессию, сопровождаемую полной апатией к работе. Так как мне действительно нужен был помощник и я видел в Насте существенный потенциал для превращения в успешного сотрудника, мне приходилось вести с ней воспитательные, разъяснительные и воодушевляющие беседы. Это был мой первый мотивационный опыт по превращению сотрудника в востребованного члена команды и начинающего руководителя.
     Потом мы взяли Алексея, и с ним ситуация повторилась -я доносил до его сознания всё то же самое, что и до Насти. Впоследствии свои наставления я повторял и другим новым членам нашей команды - разными словами, в других интонациях и при иных обстоятельствах, но суть оставалась прежней: как стать востребованным сотрудником, добиться признания коллег, блеснуть в газах руководства и расти по карьерной лестнице. Тиражируя одни и те же идеи, я пришел к мысли изложить их на бумаге и давать читать каждому новичку,

Введение                                               5

дерзнувшему поработать в нашем подразделении. Так появились первые наброски этой книги, хотя тогда я о ней совсем не думал.
     Шли годы, мы росли и развивались, проходя через структуры различного калибра. Когда я начал взаимодействовать с руководителями крупных блоков многоуровневых организаций, обогатился опытом создания успешных подразделений и продвижения их руководителей на еще более высокие ступени корпоративной лестницы. Конечно, всё это было не сразу - поражений и разочарований было как минимум не меньше, чем успешных взлетов. Вначале я сам получал уроки от управленцев, в чьих командах мне довелось работать. Потом, когда нам приходилось бороться за свое место под солнцем и отражать атаки конкурентов, мы учились вместе. Сегодня я могу позволить себе уже самостоятельно давать советы в области управления и взаимодействия с людьми. На протяжении всего этого пути я периодически «брался за перо», чтобы зафиксировать те уроки, которые преподносила нам жизнь, и те интересные истории, которые случались со мной, моими коллегами и соперниками. Так увеличивалось количество напечатанных мною страниц и зарождалась идея о написании некоторой брошюры для начинающих сотрудников и деятельных руководителей.
     Однако жизнь не стоит на месте и заставляет нас учиться вновь и вновь. В той многоуровневой организации, где я работал, началось активное внедрение проектного подхода. Причем внедрялся он применительно к крупным социальным задачам, что только усиливало проблемы совмещения правил иерархической структуры с принципами проектного управления. Пришлось решать и эти вопросы, чтобы проектные результаты были получены, а цели достигнуты. В процессе этой деятельности многие из нас стали работать по-иному, и прошлый опыт существенно обогатился интересными практиками. Все эти метаморфозы я также фиксировал для истории, создавая третью часть своих рукописей. И идея выпустить небольшую книгу засела в моей голове окончательно.

КАК СТАТЬ УСПЕШНЫМ НА СЛУЖБЕ

    Для усиления эффекта погружения в управленческую действительность я принял решение заканчивать каждый раздел книги тренировочными вопросами из реальной жизни. Ответы на них размещены в конце книги, но они не являются единственно верными и зависят от особенностей вашей личности. Эти интеллектуальные упражнения призваны создать дискуссию, инициировать обсуждение, в ходе которых вы сами решите, как будете действовать на практике, сообразно вашему характеру и взглядам, какие сопутствующие плюсы и минусы при этом вас ожидают.
    Чтобы упростить использование предлагаемых в книге рекомендаций, в конце каждой главы представлена некая траектория, путь, маршрут, ориентируясь на который вы сможете достигнуть своих целей. Эту упрощенную картину в настоящей жизни вы превратите в замысловатый график движения к своей мечте - с отклонениями, колебаниями, возвращениями и подъемами.
    Надеюсь, обобщенный и представленный в этой книге опыт окажет вам реальную поддержку.
    Приятного чтения.

Глава 1.


            ЕСЛИ ВЫ ОБЫЧНЫЙ СОТРУДНИК


    В первой главе даны рекомендации о том, как обычному служащему стать руководителем команды и выстроить доверительные отношения со своим начальством. Это происходит за счет развития тех качеств и умений, которые повышают вашу ценность в глазах руководства. Итогом следования собственной карьерной траектории должен стать ваш профессиональный рост с последующим переходом в разряд управленцев.

        1.1. Понимайте с полуслова

    Ваши профессиональные отношения с начальством будут замечательными в том случае, если вы сможете понимать суть его поручений с полуслова. Даже при том, что начальство само не понимает того, что оно от вас хочет, и лишь транслирует позицию еще более вышестоящего руководства.
    Добиться таких успехов вам поможет профессиональное знание тех вопросов, по которым к вам поступают поручения. Занимаясь какой-либо темой, объединяя разнообразную и разноуровневую информацию, вы обретете способность видеть общность на первый взгляд разрозненных поручений, что позволит вам определить магистральное направление своих действий.
    По мере погружения в тему всё, что исходит от начальства, будет пониматься вами правильно и аккуратно укладываться в ту картину мира, которая сформировалась в вашей голове по данному вопросу. Ваши внутренние фильтры подскажут те смыслы, которые содержат поручения, ту суть, которую вы должны вложить в управленческое воздействие, и те акценты в словах, которыми это воздействие должно быть доведено до управляемого объекта.

КАК СТАТЬ УСПЕШНЫМ НА СЛУЖБЕ

     На следующем уровне вы уже как эксперт сможете сами предлагать дальнейшие действия по решению вопроса, формулировать понятные и логичные поручения, видеть последствия принимаемых решений на несколько шагов вперед.
     Отсюда появится и разумная исполнительность. Подчеркнем слово «разумная». Для руководства очень важно, чтобы подчиненный исполнял всё точно, быстро и при этом «включал» голову. Ведь скорость исполнения тем выше, чем лучше мы понимаем задачу, то есть чем большими экспертами являемся. Скорость и знание ответа на вопрос «зачем?» сделают вас почти незаменимым в аппарате любого госучреждения или корпорации.
     Бывают ситуации, когда думающие исполнители востребованы больше, чем их начальники, несмотря на абсолютную преданность последних высшему руководству. Эксперт владеет темой «на кончиках пальцев», он знает историю вопроса, знает, что произойдет в будущем, владеет нюансами, которые невозможно найти ни в каком документе. Благодаря этому эксперт может улавливать суть требований, исходящих с самого верхнего уровня, гораздо быстрее своего начальства.
     Один мой знакомый, Роман, работал руководителем филиала крупной компании. Как управляющий только лишь отдельной бизнес-единицей, Роман относился к начальному уровню управленческой иерархии. Его начальник, Антон, работал в офисе регионального представительства компании, куда стекалась вся информация из филиалов, и поэтому входил в число менеджеров среднего звена. В свою очередь Антон подчинялся Филиппу, который работал в центральном аппарате компании и поэтому относился к высшей управленческой ступени.
     Умудренный жизненным опытом немец Филипп прекрасно знал дела компании, начав свое сорокалетнее восхождение на руководящий олимп в шестнадцать лет с должности рядового пр одавца- консультанта.
     Антон попал в компанию по протекции кого-то из высших руководителей и обладал качествами хорошего управленца. Однако Антон был из другой сферы бизнеса и потому не до

Глава 1. Если вы обычный сотрудник                  9

конца понимал компанию и не полностью владел внутренними вопросами.
    Впоследствии Филипп жаловался, что, когда он ставил перед Антоном задачи, тот уверенно кивал головой, сканируя предлагаемые к реализации схемы своим пронзительным взглядом. Однако впоследствии, когда Антон приносил решения поставленных перед ним задач, Филипп выказывал недоумение о том, почему эти решения совершенно не учитывают специфику компании.
    «Странно, почему он не понимает, что нам нужно?!» - восклицал Филипп, опускаясь на стул, обессилевший от очередных разъяснений.
    Но вот однажды Филиппа, как носителя бренда компании, послали провести пару лекций в филиалах Восточной Европы, так сказать, привить молодняку изначальные ценности, принесшие организации мировой успех. Конечно же, отдавший компании всю свою жизнь Филипп и наслаждающийся своей работой в этой же компании Роман не могли не встретиться. Они беседовали не один час, выявив единство взглядов на отдельные проблемы компании.
    Напоследок Филипп поставил перед Романом ту же самую задачу, что и перед Антоном. Решение Романа, которое Филипп сразу же обнаружил в своей электронной почте по возвращении из командировки, в гораздо большей степени соответствовало ожиданиям топ-менеджмента. Это решение хоть и не учитывало всей полноты информации, доступной Антону, но опиралось на сочетание скрытых корпоративных механизмов и особенности работы филиала в стране размещения. А особенности эти были хорошо знакомы Роману, съевшему не одну собаку на выстраивании работы филиала и наращивании его мощи. Проще говоря, Роман был экспертом в своей сфере, действуя не шаблонными кейсами, а подключая к решению задачи свой мозг и видя уникальность каждой ситуации.
    Оценив Романа и не в состоянии отказаться от Антона, Филипп стал действовать по следующей простой схеме. Он всё так же давал поручения Антону, но теперь тихо дублировал

КАК СТАТЬ УСПЕШНЫМ НА СЛУЖБЕ

их Роману, ведя с ним телефонные разговоры, а в особых случаях - вызывая в корпоративную штаб-квартиру. Официально предлагаемые решения поступали Филиппу от Антона, но реально их разрабатывал Роман. Вот так высшее звено стало взаимодействовать напрямую с низшим, минуя среднее. Насколько я знаю, все трое именно так и работают по сей день.
    Итак, становление вас как профессионала, с полуслова понимающего руководство и способного быстро и качественно отработать его поручения, - один из важнейших моментов расположения к себе начальства. Столь высокий уровень понимания возникает по мере погружения в тему, видения контекста задачи и учета особенностей конкретной ситуации (рис. 1.1).



Понимание с полуслова





Профессиональное знание вопросов и разумная исполнительность

Объединение       Видение
разнообразной     общности
и разно- г\ разроз-уровневой        ненных
информации      поручений

Формирование магистрального направления своей деятельности

Понимание особенностей конкретной задачи и ее контекста

Прогнозирование последствий предлагаемых действий

Рис. 1.1. Магия понимания руководителя


    Здесь необходимо дать один важный комментарий. Иногда приходится исполнять совершенно бездумно, то есть временно не понимая, откуда и для чего возникло такое поручение. В данном случае лучше смириться и сделать так, как вас просят, - разберетесь позже, когда у начальника появится время выдохнуть и ответить на ваши вопросы.

Глава 1. Если вы обычный сотрудник                    11

     Вопрос для обсуждения

     Вопрос 1.1. Руководитель просит вас предложить ему решение какой-либо корпоративной проблемы, лишь расплывчато обозначая один из возможных вариантов. При этом сам руководитель даже не уверен в правильности предлагаемого им пути и ждет от вас собственных идей. Каковы ваши действия?
     1.     Сообщу руководителю о том, что если даже он, обладая столь солидным опытом, не может предложить решение, то ждать таковое от меня и вовсе не стоит. Нужно поручить эту работу более опытному сотруднику.
     2.     Сконцентрируюсь на проработке расплывчатого предложения руководителя - придумывать что-либо дополнительно не стану: зачем мне выходить за границы указанного? Кроме того, у меня и так дел по горло, и все они имеют высокий приоритет, а сроки представления результатов по ним вот-вот наступят. Поэтому развлекаться с изобретением «новаций» у меня нет времени.
     3.     Проработаю предложение руководителя, а также подготовлю еще парочку собственных вариантов. Возможно, мои идеи будут отвергнуты, но я хотя бы обогащу себя знанием о том, почему их реализация нецелесообразна. Да, представление собственных решений потребует от меня поработать сверхурочно и даже по выходным, но я готов на это ради новых знаний и хороших взаимоотношений.



        1.2. Заставляйте думать

     Осмысленное исполнение и профессиональное понимание тех вопросов, по которым вам дают поручения, проистекают из желания думать, размышлять и анализировать. Добывать информацию, перерабатывать ее огромные массивы, отделять главное от второстепенного, искать недостающие пазлы формируемой схемы, выдавать результат, который будет понятен