Кадровые резервы в Российской Федерации

| И  ДЕЛО |

Москва | 2021

 
 

И. Б. Шебураков 
Л. Н. Татаринова

Кадровые резервы

в Российской Федерации

Шебураков, И.Б., Татаринова, Л.Н.
Кадровые резервы в Российской Федерации / И.Б. Шебураков,  Л.Н. Татаринова. — 
Москва : Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2021. —  128 с. — (Научные доклады: 
государственное управление).  — ISBN 978-5-85006-349-8.

  
Научный доклад посвящен одному из значимых и достаточно дискуссионных 
вопросов управленческой практики — формированию и эффективной работе 
с кадровым резервом. В докладе представлена система развития технологии ра-
боты с резервами на основе понимания уровней зрелости отдельных процессов, 
реализуемых в рамках такой работы. Описаны процессы планирования, оценки 
и отбора кандидатов, подготовки участников резерва, их использования и оцен-
ки эффективности всей работы с резервами на каждом из четырех возможных 
уровней зрелости.  В научном докладе на основе анализа работы со всеми вида-
ми кадровых резервов в государственной сфере (президентским резервом, феде-
ральным резервом управленческих кадров, региональными и муниципальными 
резервами, резервами органов власти) показаны не только особенности и источ-
ники неэффективности работы с кадровыми резервами, но и определены воз-
можности создания единой системы резервов, которая может помочь в значи-
тельно большей степени удовлетворить кадровые потребности государственных 
органов и других организаций, а также предоставить больше возможностей для 
преодоления карьерных тупиков для потенциальных участников резервов — ру-
ководителей разных уровней и наиболее талантливых специалистов.  
Доклад будет интересен всем, кто хочет разобраться в достаточно запутанной 
системе кадровых резервов, формируемых органами государственного и муни-
ципального управления, хотел бы стать участником таких резервов или отвечает 
за повышение эффективности работы с резервами. 

ISBN 978-5-85006-349-8  

 
УДК 35.08 
ББК 67.401.02  

© ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства
и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2021

УДК 35.08 
ББК 67.401.02    
       Ш36

Ш36

Содержание

Введение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1. История становления института кадровых резервов 
в системе государственного управления . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2. Оценка уровня зрелости формирования 
и использования кадровых резервов  
как кадровой метатехнологии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3. Виды и уровни кадровых резервов и резервов  
управленческих кадров: краткая характеристика . . . . . . . . . . 39

3.1. Резервы управленческих кадров  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.2. Кадровые резервы на государственной гражданской 
и муниципальной службе.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 53
3.3. Кадровые резервы федеральных государственных органов, 
руководство деятельностью которых осуществляет Президент 
Российской Федерации, и кадровые резервы на военной 
и государственной службе иных видов .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 62
3.4. Новые управленческие резервы .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 67

4. Возможности создания единой системы  
кадровых резервов и ее роль в реализации  
государственной кадровой политики . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

4.1. Запрос на реализацию новой кадровой политики . . . . . . . . . 84
4.2. Актуальность создания единой системы кадровых резервов 
в Российской Федерации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
4.3. Единый классификатор должностей как ключевой элемент 
управления системой кадровых резервов . . . . . . . . . . . . . 103

Заключение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

Введение

Все последние годы в сфере HR тема кадровых 
резервов настолько активно обсуждается, что 
уже складывается впечатление о ней как о «веч-
ной теме». При этом формирование и использо-
вание кадровых резервов как кадровая техноло-
гия существует в нашей стране не столь продол-
жительное время, а для мировой практики во 
многом является уникальной технологией. В то 
же время по аналогии с «трудовыми резервами», 
существовавшими еще в советские времена, 
в позднее перестроечное время начинают фор-
мироваться кадровые резервы на наиболее круп-
ных производственных предприятиях, а в пер-
вые годы новой российской государственности 
как в государственной сфере, так и в коммерче-
ских организациях. Обладая значительным по-
тенциалом для решения разнообразных кад-
ровых задач, кадровые резервы завоевывают 
б ыструю популярность как среди HR, так и руко-
водителей, а в наши дни эволюционируют в сис-
темы работы с талантами, привлечения и/или 
выявления HiPo (High Potential) и аналогичные. 
При этом и «классические» кадровые резервы 
также не потеряли своей актуальности.
Следует также оговориться, что перед кадро-
выми резервами стоят две основные и иногда 
плохо сочетающиеся задачи. Наличие этих за-
дач определяется логикой, заданной самой сущ-
ностью любой организационной структуры, со-

5

Кадровые резервы в Российской Федерации

6

стояние которой связано либо с фокусом на повышении гиб-
кости и изменчивости, либо с ориентацией на стабильность 
и устойчивость. В теории управления векторы гибкости 
и управляемости также считаются разнонаправленными —  
чем выше гибкость, тем ниже управляемость, и наоборот. 
Соответственно, применительно к кадровым резервам пер-
вая задача —  это обеспечение устойчивости организации за 
счет механизмов преемственности кадров. Довольно часто 
в литературе и на практике такого рода резервы именуются 
«резервами функционирования». Вторая задача ориентиро-
вана на повышение гибкости организации, а кадровый ре-
зерв рассматривается как один из ресурсов решения «задач 
развития» посредством селекции талантов и вовлечения 
участников кадрового резерва в реализацию стратегии, про-
ектную работу и т. п. (рис. 1). В то же время предпринимают-
ся попытки одновременного решения этих двух задач, ког-
да у каждого руководителя или ключевого сотрудника мо-
жет быть один или несколько преемников, а инструментами 
повышения готовности преемников к назначению на выше-
стоящие должности является их вовлечение в реализацию 
реальных задач развития организации (например, посред-
ством реализации программы Action Learning или аналогич-
ных).
Также необходимо учитывать, что при формировании 
и использовании резервов разнонаправленные тенденции 
развития самой организации проявляются в попытках созда-
ния различных видов резервов («резервов функционирова-
ния» и «резервов развития») и в фокусировке на оценке либо 
текущей результативности, либо потенциала сотрудника при 
его включении в кадровый резерв. Чаще всего при формиро-
вании резервов предпринимаются попытки учесть как фак-
тор устойчивости/стабильности, так и фактор гибкости/раз-
вития, но в зависимости от особенностей организационной 
структуры и этапа ее развития фокусировка на одном из них 
скорее всего будет преобладать. В противном случае сформи-
рованный резерв может оказаться недостаточно релевант-
ным как текущей ситуации, так и стратегии организацион-
ного развития.

Введение

7

При этом актуальность формирования и использования 
кадровых резервов в госсфере как действенного инструмен-
та совершенствования кадровой политики высока именно 
сейчас как никогда. Для этого мы выделяем три основания 
[36; 37]:

1. 
Целесообразность сосредотачиваться в кадровой рабо-
те в первую очередь на «ключевых игроках» —  руково-
дителях и наиболее перспективных сотрудниках (так 
называемых HiPo), в том числе ввиду целесообразно-
сти более фокусированно использовать финансовые 
и другие ресурсы.
2. 
Комплексность самой технологии формирования и ис-
пользования резервов, основанной на использовании 
большинства других известных кадровых технологий.
3. 
Относительно высокий уровень развития технологии 
формирования и использования кадровых резервов 
в госсфере, что делает ее удобной для дальнейшего 
развития как самостоятельной кадровой технологии, 
так и с учетом предыдущего пункта —  плацдармом для 
повышения зрелости других кадровых технологий.

Представленные аргументы далее раскрыты более подробно.
Фокусировка на ключевых сотрудниках: с учетом того 
что работа с кадровыми резервами предполагает работу с наиболее 
перспективными сотрудниками и руководителями, 
это позволяет сфокусировать основные кадровые усилия на 
ключевых кадрах организации. Кроме того, в случае с руко-

                                                             
Гибкость 
Управляемость 

Ключевая функция кадрового резерва – 
снижение рисков в случае 
ухода/перемещения ключевых 
сотрудников. Активное развитие 
института преемственности. 
Резерв как «скамейка запасных» 

Ключевая функция кадрового 
резерва – подготовка организации 
к решению задач «завтрашнего 
дня». Поиск и взращивание 
талантов. Резерв как 
«пул талантов»  

Рис. 1. Учет разнонаправленных тенденций развития организации при 
моделировании технологии формирования и использования кадровых 
резервов

Кадровые резервы в Российской Федерации

8

водителями это позволяет вовлечь в организационные изменения 
именно тех, от кого они в первую очередь зависят —  
т. е. использовать в полной мере принцип реализации организационных 
изменений сверху вниз. Кроме того, когда речь 
заходит об ограниченных материальных ресурсах, всегда 
встает вопрос, как их использовать наиболее целесообразно. 
Например, большинство государственных органов испытывают 
дефицит средств, необходимых для обучения и развития 
персонала. Так, по нашим приблизительным оценкам, годовой 
бюджет на обучение в большинстве госорганов (имеются 
в виду как региональные, так и федеральные 
государственные органы) примерно в 10 раз ниже реальной 
потребности в нем. Отметим, что минимальная потребность 
в бюджете на обучение определяется задачей простого воспроизводства 
так называемого квалификационного потенциала 
сотрудников. В текущих условиях не обеспечивается 
даже эта потребность, что наряду с другими проблемами делает 
государственных служащих все менее конкурентоспособными 
с точки зрения уровня их квалификации в сравнении 
с представителями сопоставимых профессиональных 
групп из коммерческого сектора. Конечно, идеальной была 
бы ситуация увеличения бюджетов на обучение с одновременным 
повышением требований к качеству обучения. В то 
же время реальность текущей ситуации заставляет выби-
рать —  либо распределять «тонким слоем» по всем сотрудни-
кам существующие финансовые возможности, либо концен-
трировать усилия, связанные с образовательными меропри-
ятиями в госоргане, на управленческом звене, а также на 
наиболее перспективных сотрудниках, например включен-
ных в кадровые резервы. И вряд ли необходимость фокуси-
ровки потеряет актуальность даже в гипотетическом случае 
увеличения бюджетов на обучение.
Комплексность технологии работы с резервами по-
зволяет определить ее как своего рода метатехнологию, со-
стоящую из более частных кадровых технологий. Таким 
образом, совершенствование каждой из более частных тех-
нологий в составе технологии работы с резервами —  опре-
деление потребности в резерве; формирование резерва; 

Введение

9

п одготовка участников резерва; планирование должност-
ных перемещений резервистов; организация их стажиро-
вок; индивидуальное сопровождение участников резерва; 
исключение из резерва; оценка эффективности работы с ре-
зервом и др.  —  позволяет повысить как качество данной ме-
татехнологии, так и перенести накопленную положитель-
ную практику в другие сферы кадровой работы, в том числе 
в отношении других к атегорий сотрудников, совершенствуя, 
в свою очередь, целеполагание и кадровое планирование, 
поиск и привлечение кадров, отбор и оценку кандидатов, 
подготовку и личност но-профессиональное развитие со-
трудников, управление к арьерой, адаптацию и наставниче-
ство, высвобождение персонала, оценку эффективности ра-
боты (табл. 1). Так, если в отношении участников резерва 
зрелость технологии профессионального развития станет 
выше, то наработанные практики (например, применение 
современных форм и методов обучения, оценки эффектив-
ности обучения и т. п.) можно будет перенести и на другие 
категории сотрудников.

Таблица 1. Соотношение кадровых технологий и технологий работы 
с резервами

Кадровая технология
Технология работы с кадровым 
резервом
Целеполагание и кадровое 
планирование
Определение количественной 
и качественной потребности 
в резерве
Поиск, привлечение, отбор 
и оценка кандидатов
Формирование кадрового резерва 
с использованием инструментов 
отбора/оценки
Подготовка и личностно-
профессиональное развитие 
сотрудников

Подготовка и личностно-
профессиональное развитие 
участников резерва
Управление карьерой
Управление продвижением по 
должности участников резерва
Адаптация и наставничество, 
организация стажировок
Индивидуальное сопровождение 
участников резерва
Высвобождение персонала
Исключение из резерва

Оценка эффективности 
работы
Оценка эффективности работы 
с резервом

Кадровые резервы в Российской Федерации

10

Относительно высокий уровень развития технологии 
работы с резервами в госсфере (относительно других HR-
технологий в этой же сфере) является еще одним доводом 
в пользу дальнейшего развития данной технологии в прио-
ритетном порядке. Любые начинания в организации или 
в определенной сфере деятельности целесообразно запу-
скать, опираясь на ее сильные стороны. В числе кадровых 
технологий, применяемых в госсфере, технология работы 
с резервами традиционно является одной из наиболее пере-
довых, наиболее зрелых кадровых технологий. Опираясь на 
практику, которая является сильной стороной в кадровой ра-
боте, легче развивать и другие аналогичные практики, «опираясь 
именно на наиболее зрелую, развитую кадровую технологию, 
которой выступает работа с резервами, можно добиться 
наиболее высокой динамики в развитии кадрового 
потенциала сферы государственного управления в целом» [37. 
С. 148–156]. Как известно, любые изменения «начинаются 
с малого», а история успеха, связанная с изменениями, благоприятно 
сказывается на готовности сотрудников к изменениям 
и их вовлеченности в эти изменения. С учетом текущего 
уровня развития кадровых технологий в госсфере именно 
работа с резервами может выступить такой историей успеха, 
приводить к своего рода «quick wins» и демонстрировать возможности 
и выгоды применения современных кадровых 
практик как для различных категорий сотрудников, так и для 
руководства государственного органа.
С другой стороны, популярность кадровых резервов привела 
к тому, что они зачастую воспринимаются в качестве 
универсальной кадровой технологии —  «универсальной таблетки» 
от всех кадровых проблем. Это, в свою очередь, привело 
к переоценке роли и значения резервов, особенно в государственной 
сфере, и, как следствие, появлению огромного 
разнообразия резервов, зачастую дублирующих друг друга 
(рис. 2).
Далее более подробно будет описано все многообразие существующих 
кадровых резервов в госсфере. Именно это 
в значительной степени неоправданное многообразие порождает 
актуальность создания единой системы кадровых 

Кадровые резервы на государственной службе —
на должности государственной службы (формирование резервов 
строго регламентировано на уровне федеральных законов 
и подзаконных актов)

Управленческие резервы —
на должности руководителей на государственной гражданской 
службе, государственные и муниципальные должности, 
должности в подведомственных организациях и госкорпорациях 
(формирование резервов регламентировано отдельными —  чаще 
локальными нормативными актами)

Кадровые резервы на 
государственной гражданской 
службе

Кадровые резервы военной 
службы, иных видов 
государственной службы

Резервы управленческих кадров
Новые управленческие резервы

—  Федеральный кадровый 
резерв
— Кадровые резервы субъектов 
РФ
— Кадровые резервы 
федеральных 
государственных органов
— Кадровые резервы 
государственных органов 
субъектов РФ

Формируется из числа 
гражданских служащих и других 
граждан

— Федеральные кадровые 
резервы государственных 
органов, руководство 
деятельностью которых 
осуществляет Президент РФ
— Кадровый резерв для 
замещения должностей 
в федеральной 
противопожарной службе
— Кадровый резерв сотрудников 
органов внутренних дел 
РФ, прикомандированных 
к Государственной 
фельдъегерской службе РФ
— Кадровый резерв таможенных 
органов РФ

Формируется из числа 
госслужащих

Президентский резерв 
управленческих кадров
Формируется из числа граждан
Федеральный резерв 
управленческих кадров
— ВРУК
— БРУК
— ПРУК
Формируется из числа 
гражданских служащих 
и представителей 
госпокорпораций

Окружные резервы 
управленческих кадров

Резервы управленческих кадров 
субъектов РФ

Формируется из числа граждан

«Кадровый управленческий 
резерв» (реализуется в форме 
образовательной программы)

Списки участников конкурса 
«Лидеры России» (по результатам 
проведения открытого конкурса)

Базы данных участников 
региональных управленческих 
конкурсов (например: 
«Молодежный резерв Прикамья», 
«Команда Севастополя» и др.)

Формируется на принципах 
проведения открытых конкурсов

Кадровые резервы на муниципальной службе
Резервы управленческих кадров муниципальных образований

(как правило копируют принципы и правила формирования резервов регионального уровня —  своего субъекта РФ)

Рис. 2. Многообразие кадровых резервов в государственной сфере