Подбор персонала фирмы, его контроль, оценка и профилактика негативных проявлений: учебное пособие для практического применения

Ю.А. Лукаш

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА ФИРМЫ, 

ЕГО КОНТРОЛЬ, ОЦЕНКА И ПРОФИЛАКТИКА 

НЕГАТИВНЫХ ПРОЯВЛЕНИЙ

Учебное пособие для практического применения

Москва

Издательство «ФЛИНТА»

2022

УДК 331.108
ББК 65.291.6

Л84

Лукаш Ю.А.

Л84 
Подбор персонала фирмы, его контроль, оценка и профилактика негативных 
проявлений: учебное пособие для практического применения /
Ю.А. Лукаш. — Москва : ФЛИНТА, 2022. — 106 с. — ISBN 978-5-9765-
5171-8. — Текст : электронный.

В пособии изложены вопросы, связанные с подбором и трудоустройством

персонала на работу, а также его обучением, оценкой и контролем. Рассмотрены 
действия работодателя в случаях нарушения персоналом трудовой дисциплины.

Для руководителей всех звеньев управления.

УДК 331.108.
ББК 65.291.6

ISBN 978-5-9765-5171-8
© Издательство «ФЛИНТА», 2022

СОДЕРЖАНИЕ

Имидж компании как работодателя .......................................................................... 4
Выбор кадрового агентства........................................................................................ 6
Устранение мешающих качественному подбору персонала противоречий......... 8
Особенности телефонного интервью с кандидатом на вакансию........................10
Интервью с претендентами на вакантные рабочие места.....................................12
Стресс-интервью в качестве инструмента подбора персонала ............................15
Обеспеченпе эффективности применения интервью-собеседования 

при приёме на работу........................................................................................19

Особенности правосознания бывших военнослужащих, которые необходимо 

учитывать при приеме их на работу в коммерческие предприятия ............24

Корпоративное обучение..........................................................................................31
Наставничество..........................................................................................................33
Трудовая дисциплина — взыскания за её нарушение и поощрение 

добросовестности (основные и общие положения).......................................35

Правила внутреннего трудового распорядка .........................................................43
Контроль работников фирмы...................................................................................46
Обоснование применения технических средств контроля  персонала................49
Действия работодателя, если работник не вышел на работу................................51
Действия работодателя в случае отказа работника от выполнения работы 

при переводе на другую работу.......................................................................53

Оценка персонала......................................................................................................56
Аттестация персонала...............................................................................................67
Материальная ответственность работника — основные и общие положения ...76
Возмещение ущерба при коллективной материальной ответственности ...........82
Возможные последствия возвращения на фирму ранее уволившегося 

работника ...........................................................................................................83

Профилактика воровства работников фирмы ........................................................85
Действия работодателя в отношении совершившего хищение работника.........90
Применение взыскания за нарушение трудовой дисциплины и поощрение

добросовестности..............................................................................................92

Отстранение от работы...........................................................................................101
Характерные черты психологии склонных к преступлению лиц ......................104

Имидж компании как работодателя

Имидж компании — это совокупность представлений, которые сформировались 
о ней в сознании людей. Имидж компании складывается из двух составляющих: 
внешний имидж — представления людей, которые не работают в 
компании, и внутренний имидж — представления людей, которые работают в 
компании, то есть ее работников.

Положительный имидж компании как работодателя способствует привле-

чению на вакантные рабочие места лучших специалистов, мотивирует работни-
ков работать с полной отдачей, снижает текучесть кадров. Своему имиджу уде-
ляют большое внимание не только «топовые» организации, компании-лидеры. 
Заботятся о своей репутации практически все фирмы, которым не безразлично 
их положение на рынке. 

Руководитель и HR-специалист в первую очередь должны заботиться о 

том, чтобы внутренний имидж компании не расходился с теми представления-
ми, которые стремятся создавать в общественном мнении «внешние имидж-
мейкеры»: отделы развития, маркетинга и рекламы. Несоответствие внешнего 
образа внутреннему содержанию может сформировать о компании неблагопри-
ятное впечатление, просто-напросто отпугнуть клиентов, соискателей, партне-
ров по бизнесу. Хорошая репутация компании стоит дорого, поэтому нужно 
стремиться к тому, чтобы укреплять положительный имидж и работать над тем, 
чтобы позитивные представления о компании соответствовали действительно-
сти.

Как известно, любая информация о компании, которая проникает во 

внешнюю среду, формирует ее имидж. Поэтому ответственным за облик орга-
низации смело можно назвать каждого ее сотрудника — от генерального дирек-
тора до курьера. Особенно важно создавать положительный имидж, если при 
подборе персонала компания взаимодействует с кадровыми агентствами. Если, 
например, рекрутеры получают жалобы от соискателей вакансий на то, что ре-
альное положение дел в компании не соответствует ее внешнему имиджу, то 
заботясь о собственной репутации кадровое агентство может перестать сотруд-
ничать с компанией и внести работодателя в так называемый черный список. В 
такой ситуации искать работников через агентства по подбору персонала будет 
достаточно трудно. Поэтому менеджер по персоналу должен заботиться о том, 
чтобы у работников складывалось правильное представление об имидже ком-
пании на протяжении всего периода работы. 

Нередко кандидат на вакантное рабочее место не знает ничего о фирме, в 

которой собирается работать, и не пытается собрать о ней первоначальные све-
дения. В этом случае от того, как сложится первая беседа с будущим руководи-

телем или представителем службы персонала, будет зависеть представление 
человека о компании. Соискатели при первой встрече обращают внимание на 
все: как выглядит офис, как ведут себя сотрудники, как оборудованы помеще-
ния, насколько доброжелательно обращаются к посетителям в первые минуты 
разговора. Часто именно на основе первого впечатления человек принимает 
решение о своей работе в организации, если ему предложат там должность. По-
этому не только HR-специалист, но и представители службы охраны, секретари 
в приемной должны соблюдать основные правила деловой этики, быть привет-
ливыми, четко и вежливо отвечать на любые вопросы. Если в компании есть 
специальная комната для посетителей — переговорная, позаботьтесь о том, 
чтобы она было хорошо освещена, всегда убрана. Хорошо если она будет обо-
рудована кондиционером. Со вкусом подберите мебель, на стол или специаль-
ную информационную стойку положите свежие рекламные материалы (букле-
ты, журналы), которые можно не просто посмотреть, но и взять с собой. Как 
уже было сказано, очень важно, чтобы впечатление о компании, которое скла-
дывается у человека на первом собеседовании, затем не вступило в противоре-
чие с реальным положением дел. Ведь, когда человек становится сотрудником 
компании — при оформлении на работу и в период адаптации, он начинает ви-
деть компанию изнутри, и если внешний и внутренний имидж сильно разнятся, 
это может послужить одной из причин скорого увольнения.

В работе над имиджем очень важно наладить систему информирования 

персонала о событиях, происходящих в компании. Информационная изоляция 
негативно сказывается на всех без исключения работниках. Информировать 
коллектив надо о планах развития компании, ее достижениях в целом и отдель-
ных ее работников, о любом позитивном событии в коллективе: юбилее, свадь-
бе, рождении ребенка. Для этих целей могут быть использованы корпоративные 
газеты, доски объявлений, сообщения на собраниях. Кроме того, с первых дней 
работы работники должны видеть, что в компании существует корпоративное 
единство, здоровая деловая атмосфера, межличностные конфликты если и воз-
никают, то быстро и позитивно разрешаются. Создание и укрепление корпора-
тивных традиций также положительно влияет на формирование имиджа компа-
нии и может способствовать снижению текучести кадров. Как известно, удер-
жать ценного специалиста можно не только заработной платой, но и с помощью 
«включения» его в корпоративную культуру. Ощутить себя нужным человеком 
в коллективе работникам помогают корпоративные праздники, тренинги по ко-
мандообразованию, обучающие мероприятия, совместные поездки на экскур-
сии, корпоративный отдых и многое другое. Но даже просто создавая необхо-
димые условия труда и предоставляя работникам положенные льготы, компа-
ния укрепляет свою репутацию как добросовестного работодателя. Оплаченный 

больничный, льготное медицинское обслуживание, путевка в санаторий за счет 
средств социального страхования в немалой степени способствуют укреплению 
положительного имиджа компании.

Важно отметить, что одним из наиболее важных инструментов формиро-

вания имиджа является процедура увольнения. На первый взгляд это может по-
казаться странным. Однако в этом нет ничего странного — скорее речь может 
идти о непривычном. Дело в том, что важным обстоятельством является с ка-
ким впечатлением работник покинет компанию, как он будет потом о ней 
вспоминать. И впечатление это во многом зависит именно от менеджера по 
персоналу. Последнему прежде всего необходимо выяснить причину ухода. Ес-
ли работник всегда был лоялен по отношению к компании, но, например, полу-
чил предложение занять выгодную позицию в другой организации с более вы-
сокой зарплатой и перспективой карьерного роста, то вряд ли что-то будет 
угрожать имиджу фирмы. Такой работник не будет говорить о том, какие 
«ужасные порядки приняты в организации». Но если работник собрался ухо-
дить после конфликта, с претензиями к своему руководителю и коллегам, в 
этой ситуации репутация компании может пострадать. Нужно постараться 
устранить последствия конфликта, поговорить с работником. Увольняющиеся 
работники, как правило, рассказывают «все хорошее», что, по их мнению, про-
исходит в коллективе. Самое дорогое, как известно, это информация. Надо по-
пробовать использовать и эту информацию — например, проанализировать 
причины, по которым происходят те или иные негативные события, и попробо-
вать создать условия, чтобы такого не происходило в дальнейшем.

Выбор кадрового агентства

Одной из наиболее значимых тенденций в сфере рекрутмента является 

специализация кадровых агентств. Специализация идёт по отраслевому принципу 
или по функциональному (подбор секретарей или продавцов). Специализация 
обычно выгодна и компании-работодателю, и агентству.

Специализация позволяет хорошо понимать особенности бизнеса и ситуацию 
в отрасли, иметь представление о её ключевых игроках и лучших специалистах. 
Это помогает быстро и качественно закрывать имеющиеся вакансии. 
Консультантам агентства не нужно объяснять, какие требования предъявляются 
к специалистам отрасли, какой у них должен быть опыт и навыки, достаточно 
просто определить приоритеты и особые требования. Выбирая себе партнера по 
рекрутменту, обязательно надо обратить внимание на его специализацию и доказанный 
опыт в этой области. Некоторые позиции не требуют от человека 

опыта работы в конкретной отрасли, а значит в этом случае лучше всего приглашать 
тех, кто сделает этот подбор дешевле и эффективнее.

Функциональная специализация заключается в том, что одни кадровые 

агентства в основном занимаются поиском топ-менеджеров, другие ищут квалифицированных 
корпоративных специалистов, третьи подбирают массовый 
персонал. Обращаясь к рекрутерам с заказом, обязательно обращайте внимание, 
на подборе кандидатов на вакантные рабочие места какого уровня специализируется 
рекрутер, поскольку именно это обстоятельство, как правило, влияет на 
цену оказываемых услуг. В некоторых случаях разумнее иметь нескольких 
подрядчиков для решения разных задач.

Поскольку работать вместе со всеми по одним и тем же позициям невыгодно, 
то на большинстве рынков, в том числе и на рынке труда, происходит 
неизбежное разделение полей ответственности и снижение числа партнеров. 
Если раньше компании-работодатели работали с четырьмя-пятью агентствами, 
то сегодня обычно ограничиваются одним-двумя, причем, как свидетельствуют 
результаты исследований, уровень удовлетворенности работой рекрутеров 
находится в обратной зависимости от их числа.

Качество услуг определяется пониманием рекрутера требований к кандидату (
и не только профессиональных, но и личностных). Много проблем возникает 
именно из-за непонимания работниками агентств корпоративной культуры 
компаний-клиентов. Поэтому хороший рекрутер, начиная проект, постарается 
максимально изучить внутреннюю ситуацию на фирме. Именно на основе такого 
подхода к решению задачи и можно отличить действительно деятельное кадровое 
агентство от слабого и нерадивого. Желательно организовать рекрутера 
встречу со всеми теми людьми, кто будет оценивать кандидата. Особенно это 
важно для топ-позиций, поскольку вопросы личной совместимости очень важны 
для успеха топ-рекрутмента. Качество услуг проявляется и в организации 
процесса взаимодействия рекрутеров с работодателем в процессе выполнения 
заказа. Сразу надо оговорить порядок взаимодействия: сроки, правила информирования 
о ходе выполнения заказа и другие важные моменты. Следует иметь 
в виду, что хорошее агентство само заинтересовано держать клиента в курсе 
дел, чтобы он знал и понимал, как фактически организован процесс и какая серьезная 
работа проделывается. Хорошее кадровое агентство на времени на информирование 
клиента не жалеет, поскольку это таким образом оно обеспечи-
вает клиенту возможность адекватного восприятия цены на оказываемые услу-
ги.

При выборе кадрового агентства обратить внимание надо на:

- возраст агентства. Чем дольше агентство работает на рынке, тем больше 

известно о том, как оно себя ведет и с клиентами, и с кандидатами. Вам проще 
будет сделать правильный выбор;

- рекомендации других клиентов. Стоит прислушаться к рекомендациям 

клиентов, партнеров, кандидатов, которые уже работали с тем или иным 
агентством. Рассказ об успешном опыте подбора работников — один из самых 
весомых аргументов в пользу выбора рекрутера;

- стоимость услуг. Агентства, которые предоставляют действительно ка-

чественные услуги по подбору персонала и обеспечивают максимальное со-
блюдение этических норм, вкладывают значительные средства в развитие ква-
лификации своих сотрудников, техническое оснащение компании, разработку 
эффективных методов и технологий работы. Поэтому определите для себя со-
отношение цены и качества, на которое вы хотите рассчитывать;

- специализацию. Обращаясь в агентство, специализирующееся на подбо-

ре сотрудников необходимого вам профиля и уровня квалификации, вы сэко-
номите свое время, средства и вероятнее всего подберете наиболее подходяще-
го вам работника.

Менеджеру кадрового агентства нужно подробно описать рабочее место 

будущего работника, особенности позиции и требования к кандидату на ва-
кантное рабочее место и расставить приоритеты. У большинства руководителей 
возникают проблемы с отбором кандидата из числа предложенных рекрутера-
ми. Как правило, всем руководителям хочется получить идеального работника, 
и в запросе на поиск кандидатов порой содержатся требования, если и не взаи-
моисключающие друг друга, то редко встречающиеся в одном и том же челове-
ке. Чтобы обеспечить возможность обоснованного выбора, нужно иметь досто-
верную информацию о достоинствах и недостатках претендентов на должность 
и уметь правильно расставить приоритеты. Важно участвовать в собеседовани-
ях с кандидатами на вакантные рабочие места — прежде всего для того, чтобы 
оценить, насколько эти люди подходят компании в целом и характеру предпо-
лагаемой работы в частности. Разумеется, специалисты кадровых агентств могут 
проводить первичные интервью с кандидатами без участия представителей 
работодателя, осуществляя, таким образом, функции «первого сита», но имеет 
смысл встречаться с наиболее достойными претендентами и делать свой выбор.

Устранение мешающих качественному подбору персонала 
противоречий

Нередко проблемы, связанные с подбором персонала, заключаются в том, 

что потенциальные кандидаты по какой-либо причине не интересуются вакан-

сией, а работодателя не устраивают те кандидаты, которые приходят, или подходящие 
находятся, но не задерживаются. Причины такой ситуации заключаются 
в наличии противоречий, а главная сложность таких противоречий, как 
известно, заключается в том, что для менеджмента она является неочевидной.
Можно выделить три вида противоречий, как то:

- внутриличностные противоречия — руководитель компании хочет и 

стремится найти такое сочетание личностных, социальных и профессиональных 
характеристик, которое встречается в людях чрезвычайно редко либо не 
встречается вообще;

- внутриорганизационные противоречия. В каждой работе есть три составляющие, 
которые важны для кандидата:

- это сама работа, то есть должностные обязанности. 

Здесь существенны объем работы, ее сложность, требова-
ния к профессиональному уровню и некоторые другие ха-
рактеристики;

- это вознаграждение за работу, то есть зарплата, пре-

мии и прочие средства мотивации, в том числе и нематери-
альные;

- это условия работы, как материально-технические 

(оборудование рабочего места, необходимые для работы 
ресурсы и т.п.), так и социально-психологические (атмо-
сфера в коллективе, стиль управления руководителя и 
проч.).

При наличии противоречия между указанными выше составляющими 

компания становится малопривлекательной для кандидатов на вакансии. В 
частности, бывает так, что сознательные намерения противоречат истинным 
желаниям руководителя компании, который с одной стороны собирается взять 
на работу нового работника поскольку у него лично или у возглавляемой им 
организации есть в этом потребность, но с другой стороны существуют серьез-
ные основания этого не делать; 

- маркетинговые противоречия — это несовпадение в процессе продажи, 

поскольку и соискатель, и компания выступают в качестве продавцов и покупа-
телей, но в поисках друг друга не имеют положительных результатов в силу 
неправильной маркетинговой стратегии, выражающейся в противоречиях меж-
ду компанией и рынком труда или между компанией и кандидатом. Противоре-
чие компании рынку труда заключается в том, что требования к работнику вы-
сокие, а предложения по условиям труда, зарплате и т.п. ниже среднего рыноч-
ного уровня. Иными словами, руководитель видит, что в других фирмах рабо-
тают специалисты, которых он хотел бы видеть в своей компании, но к нему 

они не приходят, но при этом этот же руководитель не обращает внимания на 
то, какие условия предлагает другая компания своим работникам, а какие им же 
предлагает он сам. По существу происходит сбой на качественном уровне.

Алгоритм разрешения противоречий заключается в нижеследующем:
- надлежит взглянуть на вакансию с разных сторон — сравнить типичные 

характеристики вакансии с рыночными и подумать о том, что бы могло смутить 
потенциального кандидата на вакансию, вызвать его недоверие, чего могло бы 
не хватать;

- четко представить себе качества и социальные характеристики кандидата 
на вакансию, подумать, не противоречат ли они друг другу и возможен ли 
вообще желаемый их набор в одном лице;

- рассчитать, как часто люди подобного типа встречаются на рынке труда. 

Когда речь идет о единичных случаях, возможно, проще пересмотреть требования, 
чем найти такого специалиста;

- попробовать поэкспериментировать со стратегиями поиска сотрудников. 
К сожалению, противоречия часто выявляются только в ходе подбора 

персонала. Однако на самом деле для работодателя важно заранее постараться 
их уловить и изменить свою тактику поскольку в противном случае процесс 
подбора кандидата на вакансию может растянуться на длительный период либо 
даже вообще не может иметь позитивного результата. Иными словами, прежде 
всего руководителю необходимо определить проблемы, которые он хочет решить 
при найме нового работника, а затем выяснить уровень зарплаты, на который 
может претендовать подходящий специалист, и сопоставить его с возможностями 
своей компании. Причем, чтобы объявление о вакансии не затерялось 
среди других важно грамотно его сформулировать, указав необходимую и 
одновременно достаточную информацию, как то:

- сфера деятельности компании, время ее существования, количество сотрудников, 
месторасположение;

- требования к кандидатам: образование, опыт работы, знание иностранных 
языков, личные качества;

- название должности, обязанности, основная зарплата, бонусы/премии, 

совокупный доход, социальные льготы, условия работы, перспективы роста.

Особенности телефонного интервью с кандидатом на вакансию

В качестве предварительного средства отбора возможных кандидатов на 

вакансии с успехом можно применять телефонные интервью. Для телефонного 
интервью целесообразно использовать так называемые закрытые вопросы — на 
них предполагаются только точные ответы типа «да» или «нет».

Имеет прямой смысл продублировать вопросами по телефону наиболее 

важную и принципиальную для вашей компании часть информации о требованиях 
к кандидату на вакантную должность. Это может быть знание нужных вам 
программ, график работы, условия и зарплата. Например, не всегда нужно приглашать 
на последующее интервью-собеседование людей, которые явно не попадают 
в ваши ценовые ожидания. Когда разница сравнительно не велика, пригласить 
и договориться еще можно, но если разница измеряется в разах, то 
лучше не тратить свое время на продолжение общения.

Если из десяти вопросов вы на восемь получили позитивный для вас ответ, 
наверное, такого кандидата имеет смысл пригласить на собеседование, но 
если на наиболее значимые для вас вопросы ответ позитивный ответ не был получен, 
то с собеседником лучше всего вежливо попрощаться. 

Если разговор по телефону вас устраивает, согласовываете время и приглашаете 
на собеседование. И даже здесь можно почерпнуть некоторое количество 
информации о качествах кандидата. Например, человек не может найти 
ручку, чтобы записать адрес, хотя он сам вам звонил, или не может сфокусировать 
внимание и вам несколько раз приходится объяснять ему маршрут.

Безусловно, кандидату на вакансию надо давать первичную информацию 

о компании. То есть у вас должны быть ответы на вопросы, которые чаще всего 
задают люди по телефону, потому что хорошие кандидаты тоже имеют несколько 
предложений и выбирают так же, как и компании выбирают их. Профессионалы 
могут себе позволить выбирать, оценивать, принимать решения в 
отношении своего места работы, а конкурс за рабочие места во многих отраслях 
и регионах в отношении профессионалов давно превратился в конкурс 
между компаниями за потенциальных работников.

По тому, как в компании беседуют по телефону с кандидатами на вакансии, 
делаются выводы о корпоративной культуре компании и работниках, которые 
в ней работают. Причём эта информация имеет тенденцию к распространению, 
а это как раз то самое обстоятельство, которое недопустимо недооценивать.


Поскольку, например, для секретаря и менеджера по продажам «рабочим 

инструментом» является голос и манера общения (тембр, насколько приятно 
звучит, приветливость, вежливость, грамотность речи, сорные слова), то все их 
можно оценить во время телефонного интервью — насколько человек способен 
на поддержание диалога, умеет ли он слышать собеседника — отвечает на вопросы, 
которые ему задают или на какие-то свои.

Менеджерам по продажам важно задавать конкретные вопросы, потому 

что очень часто эти люди умеют продавать только себя и на этом всё заканчивается. 
Надо научиться отличать таких, которые очень профессионально ведут