Внутрифирменные конфликты и трудовая конфликтология в бизнесе: учебное пособие для практического применения

Ю.А. Лукаш

ВНУТРИФИРМЕННЫЕ КОНФЛИКТЫ

или

ТРУДОВАЯ КОНФЛИКТОЛОГИЯ В БИЗНЕСЕ

Учебное пособие для практического применения

Москва

Издательство «ФЛИНТА»

2022

УДК 005.958
ББК 60.833.1

Л84

Лукаш Ю.А.

Л84 
Внутрифирменные конфликты или трудовая конфликтология в бизнесе

: учебное пособие для практического применения / Ю.А. Лукаш. —
Москва : ФЛИНТА, 2022. — 123 с. — ISBN 978-5-9765-5169-5. — Текст : 
электронный.

В пособии рассматриваются вопросы профилактики конфликтных ситуа-

ций и управления ими в случае их возникновения и развития, особенности пси-
хологии различных типов работников поскольку без знания их просто невоз-
можно правильное построение служебных отношений с подчинёнными сотруд-
никами, характерные черты проблемных претендентов на вакансии или работни-
ков, а также особенности различных режимов работы персонала, его мотивация, 
контроль, включая действия в случае совершения работником проступков, и др.

Для руководителей всех звеньев управления.

УДК 005.958
ББК  60.833.1

ISBN 978-5-9765-5169-5
© Издательство «ФЛИНТА», 2022

СОДЕРЖАНИЕ

Делегирование задач подчинённым .......................................................................... 5
Доверие как эффективный инструмент управления персоналом .......................... 7
Досудебное рассмотрение трудовых споров..........................................................10
Испытательный срок в качестве инструмента профилактики возможных 

негативных проявлений......................................................................................13

Классификация людей по типам в зависимости от отношения  к окружающим15
Командообразование.................................................................................................16
Контроль работников фирмы...................................................................................20
Конфликт....................................................................................................................23
Конфликт и степень дифференциации и коммуникации  персонала...................25
Конфликт руководителя с подчинённым................................................................28
Конфликтогены среди персонала ............................................................................29
Конфликты сценарные..............................................................................................32
Конфронтация начальника и подчинённых............................................................35
Обоснование применение технических средств контроля  персонала................37
Основная базовая компетенция эффективного руководителя..............................40
Особенности воздействия на подчиненных в целях профилактики конфликта.43
Особенности применения дисциплинарных взысканий .......................................45
Отстранение от работы.............................................................................................48
Ошибки в снятии напряженности и преодолении конфликта..............................52
Периоды развития конфликтов................................................................................55
Перевод вероятного конфликта из неуправляемого состояния ...........................57
Порочная практика работы менеджера на своих подчинённых...........................60
Причины производственных конфликтов...............................................................64
Профилактика производственных конфликтов......................................................67
Развитие и завершение конфликта ..........................................................................72
Развитие социального доверия.................................................................................76
Различие людей по их характерам...........................................................................78
Рассмотрение индивидуальных трудовых споров в судах ...................................95
Регламентация деятельности персонала ...............................................................100
Социология работы .................................................................................................103
Стили конфликтного поведения ............................................................................105
Стили руководителя по разрешению конфликтов...............................................106
Стиль управления....................................................................................................107
Удовлетворенность работой...................................................................................109
Уменьшение текучести кадров с помощью адаптации работников ..................112
Формирование эффективной системы внутреннего PR......................................115
Человеческий фактор в деле обеспечения безопасности бизнеса......................119

Если отражение в зеркале не нравится, можно и зеркало поменять,

и специалиста по ремонту зеркал пригласить, и освещение 

изменить, и зеркало перевесить, но гораздо эффективнее, 

вспомнить пословицу про то, в каком случае 

на зеркало пенять не стоит.

Делегирование задач подчинённым

Компетентность руководителя во многом определяется его способностью 

делегировать — развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и 
важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нуж-
на смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную 
задачу самому, чем учить и исправлять ошибки.

Делегирует руководитель или нет — по большому счету его личное дело. 

Однако руководители, которые боятся делегировать, обречены большую часть 
работы выполнять именно за своих подчиненных, постоянно сетуя на то, что 
поручить-то сложную задачу «некому». Этот барьер делегирования со стороны 
руководителя очень характерен для нашей страны поскольку в России традици-
онно становится руководителем тот, кто лучше всех «продавал продукт», «ис-
следовал рынок» и пр., а не лучше всех управлял людьми. Став руководителем, 
человек продолжает «продавать» и «исследовать» лучше всех, забывая о том, 
что теперь его задача заключается в другом — не продавать за своих подчинен-
ных, а сделать так, чтобы они это делали лучше него. Решить такую задачу без 
делегирования невозможно, хотя оно, разумеется, требует времени и сил.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое

принимает на себя за их выполнение ответственность — обязательство выпол-
нять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полно-
мочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы органи-
зации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определенных 
задач.

Поскольку руководители больше всего любят передавать ответственность, 
а подчиненные больше любят принимать полномочия и потому возникает 
конфликт интересов, задача при делегировании заключается в снижении 
риска возникновения такого конфликта, а также в управлении этим конфликтом 
в целях разрешения его с позитивным результатом. Иными словами, руководителю 
надо передать полномочия и ответственность, получив подчиненного, мотивированного 
на решение поставленной задачи.

Процесс делегирования делится на четыре основные фазы: 
- период до управленческого общения:

- формулировка цели;
- выбор объекта делегирования (исполнителя);
- анализ возможных сопротивлений со стороны исполнителя и 

путей их преодоления;

- выбор стиля управленческого общения;

- собственно управленческое общение (коммуникация):

- установка контакта;
- формулировка задачи, мотивация с точки зрения интересов 

организации, обоснование выбора объекта делегирования;

- получение обратной связи (необходимо выяснить понимание 

задачи, степень мотивации, готовность обсуждать ресурсы;

- реакция на обратную связь и обсуждение ресурсов;
- обсуждение вида контроля и способы оценки результата;
- личностная мотивация;
- завершение управленческого общения;

- выполнение работы и контроль; 
- оценка результатов и мотивация. 
Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и 

не потому, что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, 
руководитель, считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей. 
Надо объяснить работнику, почему именно он выбран для решения данной за-
дачи. Практика показывает, что чем конкретней и объективней дается обосно-
вание выбора объекта делегирования, тем меньше сопротивления у подчинен-
ного вызывает задача. Не стоит начинать обсуждение ресурсов, необходимых 
для выполнения задачи, до того, как все сопротивления и возражения сотруд-
ника, связанные с другими причинами, сняты. Идеально, если в разговоре сам 
подчиненный начинает обсуждать, что ему необходимо для решения задачи 
(это могут быть сроки, дополнительная информация, поддержка других подраз-
делений и пр.) — это уже половина успеха, сигнал, что исполнитель принял за-
дачу и выясняет свою сферу ответственности за результат.

После обсуждения ресурсов останется согласовать выбранный вид кон-

троля и способы оценки результатов. И только теперь, если такая необходи-
мость есть, речь пойдет о личной мотивации работника.

В завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повто-

рить главное, о чём договорились, зафиксировать внимание на том, что вы 
ожидаете получить к намеченному сроку.

Надо избегать делегировать:
- долговременное планирование и цели;
- оценку деятельности;
- сложные ситуации с клиентами, партнерами и вышестоящим руковод-

ством;

- личные поручения вышестоящего руководства;

- работу с конфиденциальной информацией (например, определение раз-

мера заработной платы).

Доверие как эффективный инструмент управления персоналом

Давно отмечено, что доверие между руководителем и подчиненными спо-

собствует эффективной работе коллектива. Такое качество во взаимоотношени-
ях особенно необходимо в тех видах деятельности, где результат зависит от 
сыгранности команды.

Важно не только не путать, но и ни при каких условиях и обстоятельствах 

не допускать подмены таких понятий, как доверие и лояльность.

Доверие — это:
- уверенность в чьей-либо добросовестности, искренности, в правильно-

сти чего-нибудь. Оно возникает на основании впечатления от человека, его по-
ведения, слов или действий;

- субъективная характеристика, которая зависит от интерпретации пове-

дения другого человека. 

В отличие от доверия лояльность — это форма поведения по отношению 

к кому-либо. Лояльность может проявляться по-разному — например, она про-
является в том, чтобы не отзываться негативно о своей компании. Если сравни-
вать доверие и лояльность персонала, то можно сказать, что доверие — это не-
которая внутренняя установка, тогда как лояльность — это проявление внут-
ренней установки. То есть лояльность — это доверие к своей фирме, готовность 
следовать ее интересам. Лояльность складывается из доверия и признания себя 
частью организации. Проще говоря, лояльность представляет собой продукт 
доверия.

Доверие — это элемент корпоративной культуры. Всегда помните о том, 

что для создания атмосферы доверия в организации нужно:

- развивать ценности, нормы и правила, направленные на повышение со-

трудничества;

- формировать соответствующие традиции и ритуалы (обучение персона-

ла, корпоративные мероприятия и др.).

Доверие как таковое позволяет затрачивать меньше времени на деловую 

коммуникацию. Повышается скорость и эффективность обмена информацией 
между начальником и подчиненными. Подчиненному при непосредственном 
общении труднее игнорировать задание и проще получить все необходимые 
разъяснения. Можно частично заменить бумажное общение (с помощью до-
кладных записок, отчетов) на устное и виртуальное (с помощью электронной 
почты или ICQ).

Доверие к руководителю позволяет ему быстрее убедить подчиненного в 

правильности предложенной стратегии, в необходимости отданного распоря-
жения. Очевидно, что такой убежденный подчиненный будет работать с боль-
шей отдачей и качество его работы будет значительно выше, чем у работника 
неубежденного.

Доверие к подчиненным позволяет руководителю быть уверенным, что 

он получает достоверную информацию о ходе работы, освобождаясь от необ-
ходимости постоянно контролировать своих сотрудников.

Доверие между руководителем и подчиненными позволяет затрачивать 

меньше времени на деловую коммуникацию.

Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его до-

верия начальнику как профессионалу.

Доверяйте своим подчиненным, если хотите, чтобы подчиненные доверя-

ли вам.

Доверие в любых его проявлениях позитивно влияет на общую эффек-

тивность командной работы. Доверие можно и нужно укреплять. Наиболее 
важными факторами этого процесса — т.е. качествами руководителя, которые
ему нужно развивать, чтобы заслужить доверие подчиненных, являются:

- профессионализм; 
- честность;
- справедливость;
- положительный совместный опыт.
Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его до-

верия начальнику как профессионалу. Следовательно, если руководитель хочет
повысить степень доверия подчиненных, ему стоит позаботиться о том, чтобы:

- иметь высшее образование (в некоторых случая даже два или три, сте-

пень МВА, ученые степени);

- регулярно проходить курсы повышения квалификации, посещать тре-

нинги личностного роста и т.д.;

- иметь значительный опыт работы по профилю (авторитет человека как 

специалиста напрямую зависит от длительности его работы в данной отрасли);

- регулярно читать профессиональную литературу и публицистику;
- иметь собственные публикации в профильных изданиях;
- побеждать в профессиональных конкурсах и рейтингах;
- сделать информацию о своих профессиональных достижениях доступной 
для сотрудников (главное условие при этом — не рекламировать себя 
напрямую; например, можно просто повесить диплом о повышении квалификации 
на стене в своем кабинете).

Помимо того, что сотрудник не должен сомневаться в профессиональной 

состоятельности своего босса, ему необходима убежденность в том, что результат 
его работы будет использован начальником для общего блага (а значит — и 
для блага самого сотрудника). Ничто так не снижает эффективность работы, 
как интриги в коллективе. В итоге самые толковые, инициативные и целеустремленные 
сотрудники подавляются своими сослуживцами, имеющими 
другие цели и ценности, а скорость коммуникации внутри команды резко 
уменьшается: коллектив разбивается на враждебные группы, которые практически 
не общаются друг с другом, а передаваемая информация может оказаться 
недостоверной. 

Единственное средство борьбы с интригами — честность руководителя 

со своими подчиненными. Для этого надо постоянно следовать проверенным на 
практике рекомендациям, как то:

- чётко и ясно формулируйте цели организации и ее подразделений, а 

также задания для исполнителей;

- чёткое определяйте количество предоставляемых ресурсов и степень 

допуска к информации;

- давайте возможность подчиненным просить свое начальство обосновать 

ограничения по ресурсам и возможность при необходимости убедить руководство 
их изменить;

- давайте возможность подчиненным получать дополнительные разъяснения, 
если они недостаточно понимают суть заданий или алгоритм их исполнения;

- 
соблюдайте принципы честности по отношению ко всем без исключения 

сотрудникам. Если сегодня вы оказались нечестны с одним подчиненным, все 
его коллеги будут считать, что завтра вы можете поступить с ними так же;

- будьте честными в отношениях с контрагентами: если человек способен 

обмануть делового партнера, он с такой же легкостью обманет и своего сотрудника.


Доверие подчиненного к руководителю также зависит от того, считает ли 

он своего начальника справедливым человеком.

Нужно подчеркнуть, что справедливость, как и мораль, понятия относительные. 
Поэтому для того, чтобы доверие к руководителю укреплялось, необходимо 
соблюдать два, на первый взгляд, простых, но на самом деле сложных 
на практике правила:

- внимательно относиться к каждому сотруднику, чтобы максимально 

точно определить систему его моральных ценностей;

- корректировать свои действия таким образом, чтобы большинство подчиненных 
считало их справедливыми.

Поэтому в любой коллектив нужно стараться подбирать людей таким образом, 
чтобы их понятия о справедливости соответствовали моральному кодексу 
организации в целом и руководителя в частности. Опыт показывает, что отсеивать 
неподходящих людей нужно на стадии подбора персонала, так как система 
ценностей сотрудников плохо поддается коррекции.

Доверие растет по мере накопления положительного совместного опыта. 

Этот опыт рождается в процессе продуктивного делового общения руководителя 
с подчиненным, коллег между собой и в результате успешного решения за-
дач, стоящих перед данным коллективом.

Однако для руководителя всегда желательно найти способ ускорить этот 

процесс. Такой способ есть, и он вытекает из поставленной задачи. Чтобы за 
максимально короткий срок коллектив приобрел положительный опыт сов-
местной работы, нужно прибегнуть к тренингам по командообразованию.

Добиться позитивного проявления указанных выше и иных, связанных с 

ними, факторов возможно только во времени — т.е. не серьезно рассчитывать 
на моментальный эффект от следования указанным выше рекомендациям. Кро-
ме того, как известно, доверие сложно приобрести, но легко потерять. Присту-
пая к формированию доверия у своих подчиненных, нужно понимать это осо-
бенно чётко. Дело в том, что любая небрежность, непоследовательность в пове-
дении может стоить очень дорого ибо любой неверный поступок способен све-
сти на нет десятки правильных решений. 

Руководителю любого уровня необходимо: 
- оценивать своих подчиненных только по результату поскольку именно 

это повышает веру подчиненных в отсутствие у руководителя непредвзятости;

- тщательно выбирать методы контроля — подчиненный не должен ощу-

щать явного надзора в период между получением задания и установленным 
сроком его выполнения;

- развивать лояльность подчиненных и повышать степень своего доверия 

к ним — это создаст дополнительную социальную мотивацию подчиненных;

- перестать поручать подчиненному работу, при выполнении которой он 

повторно совершил одну и ту же ошибку, поскольку в противном случае велика 
вероятность того, что работник ошибется снова, что неизбежно должно приве-
сти к утратите к нему доверия как к профессионалу.

Досудебное рассмотрение трудовых споров 

Под досудебным порядком урегулирования споров принято понимать за-

крепление в договоре или законе условий о направлении претензии или иного 
письменного уведомления одной из спорящих сторон другой стороне, а также 

установление сроков для ответа и других условий, позволяющих разрешить 
спор без обращения в судебные инстанции. Особенности досудебного урегули-
рования связаны с характером споров. Трудовые споры — это споры между ра-
ботодателем и работником.

Рассмотрение спора в комиссии по трудовым спорам является досудеб-

ным вариантом урегулирования спора. Указанные комиссии образуются по 
инициативе работников и (или) работодателя из равного числа представителей 
работников и работодателя. Представители работников в комиссию избираются 
общим собранием (конференцией) работников организации или делегируются 
представительным органом работников с последующим утверждением на общем 
собрании (конференции) работников организации. Закон не определяет, 
сколько членов трудового коллектива (делегатов на конференции) должно присутствовать 
на общем собрании, чтобы оно было правомочным избирать представителей 
работников в состав комиссии. Поэтому применяется общее правило 
проведения собраний, т.е. оно правомочно решать вопросы, когда присутствуют 
не менее половины членов трудового коллектива (делегатов конференции).


Представители работодателя назначаются в комиссию руководителем организации. 
По решению общего собрания работников комиссии могут быть образованы 
в структурных подразделениях организации. Эти комиссии образуются 
и действуют на тех же основаниях, что и комиссии по трудовым спорам ор-
ганизации. В комиссиях структурных подразделений организаций могут рас-
сматриваться индивидуальные трудовые споры в пределах полномочий этих 
подразделений. Комиссия организации имеет свою печать. Организационно-
техническое обеспечение деятельности комиссии осуществляется работодате-
лем. Комиссия избирает из своего состава председателя и секретаря комиссии.

Индивидуальный трудовой спор рассматривается комиссией, если работ-

ник самостоятельно или с участием своего представителя не урегулировал раз-
ногласия при непосредственных переговорах с работодателем. Работник вправе 
обратиться в комиссию в трехмесячный срок со дня, когда он узнал или должен 
был узнать о нарушении своего права. В случае пропуска по уважительным 
причинам установленного срока комиссия может его восстановить и разрешить 
спор по существу.

Заявление работника, поступившее в комиссию, подлежит обязательной 

регистрации. Комиссия обязана рассмотреть индивидуальный трудовой спор в 
течение 10 календарных дней со дня подачи работником заявления. Особо под-
черкнем, что спор в обязательном порядке должен рассматриваться в присут-
ствии работника, подавшего заявление, или уполномоченного им представите-
ля. Рассмотрение спора в отсутствие работника или его представителя допуска-