Внутрифирменные конфликты и трудовая конфликтология в бизнесе: учебное пособие для практического применения
Покупка
Издательство:
ФЛИНТА
Автор:
Лукаш Юрий Александрович
Год издания: 2022
Кол-во страниц: 123
Дополнительно
Вид издания:
Учебное пособие
Уровень образования:
ВО - Бакалавриат
ISBN: 978-5-9765-5169-5
Артикул: 793437.01.99
Доступ онлайн
В корзину
В пособии рассматриваются вопросы профилактики конфликтных ситуаций и управления ими в случае их возникновения и развития, особенности психологии различных типов работников поскольку без знания их просто невоз-можно правильное построение служебных отношений с подчинёнными сотрудниками, характерные черты проблемных претендентов на вакансии или работни-ков, а также особенности различных режимов работы персонала, его мотивация, контроль, включая действия в случае совершения работником проступков, и др.
Для руководителей всех звеньев управления.
Тематика:
ББК:
УДК:
ОКСО:
- ВО - Бакалавриат
- 37.03.02: Конфликтология
- 38.03.02: Менеджмент
- 38.03.03: Управление персоналом
ГРНТИ:
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.
Ю.А. Лукаш ВНУТРИФИРМЕННЫЕ КОНФЛИКТЫ или ТРУДОВАЯ КОНФЛИКТОЛОГИЯ В БИЗНЕСЕ Учебное пособие для практического применения Москва Издательство «ФЛИНТА» 2022
УДК 005.958 ББК 60.833.1 Л84 Лукаш Ю.А. Л84 Внутрифирменные конфликты или трудовая конфликтология в бизнесе : учебное пособие для практического применения / Ю.А. Лукаш. — Москва : ФЛИНТА, 2022. — 123 с. — ISBN 978-5-9765-5169-5. — Текст : электронный. В пособии рассматриваются вопросы профилактики конфликтных ситуа- ций и управления ими в случае их возникновения и развития, особенности пси- хологии различных типов работников поскольку без знания их просто невоз- можно правильное построение служебных отношений с подчинёнными сотруд- никами, характерные черты проблемных претендентов на вакансии или работни- ков, а также особенности различных режимов работы персонала, его мотивация, контроль, включая действия в случае совершения работником проступков, и др. Для руководителей всех звеньев управления. УДК 005.958 ББК 60.833.1 ISBN 978-5-9765-5169-5 © Издательство «ФЛИНТА», 2022
СОДЕРЖАНИЕ Делегирование задач подчинённым .......................................................................... 5 Доверие как эффективный инструмент управления персоналом .......................... 7 Досудебное рассмотрение трудовых споров..........................................................10 Испытательный срок в качестве инструмента профилактики возможных негативных проявлений......................................................................................13 Классификация людей по типам в зависимости от отношения к окружающим15 Командообразование.................................................................................................16 Контроль работников фирмы...................................................................................20 Конфликт....................................................................................................................23 Конфликт и степень дифференциации и коммуникации персонала...................25 Конфликт руководителя с подчинённым................................................................28 Конфликтогены среди персонала ............................................................................29 Конфликты сценарные..............................................................................................32 Конфронтация начальника и подчинённых............................................................35 Обоснование применение технических средств контроля персонала................37 Основная базовая компетенция эффективного руководителя..............................40 Особенности воздействия на подчиненных в целях профилактики конфликта.43 Особенности применения дисциплинарных взысканий .......................................45 Отстранение от работы.............................................................................................48 Ошибки в снятии напряженности и преодолении конфликта..............................52 Периоды развития конфликтов................................................................................55 Перевод вероятного конфликта из неуправляемого состояния ...........................57 Порочная практика работы менеджера на своих подчинённых...........................60 Причины производственных конфликтов...............................................................64 Профилактика производственных конфликтов......................................................67 Развитие и завершение конфликта ..........................................................................72 Развитие социального доверия.................................................................................76 Различие людей по их характерам...........................................................................78 Рассмотрение индивидуальных трудовых споров в судах ...................................95 Регламентация деятельности персонала ...............................................................100 Социология работы .................................................................................................103 Стили конфликтного поведения ............................................................................105 Стили руководителя по разрешению конфликтов...............................................106 Стиль управления....................................................................................................107 Удовлетворенность работой...................................................................................109 Уменьшение текучести кадров с помощью адаптации работников ..................112 Формирование эффективной системы внутреннего PR......................................115 Человеческий фактор в деле обеспечения безопасности бизнеса......................119
Если отражение в зеркале не нравится, можно и зеркало поменять, и специалиста по ремонту зеркал пригласить, и освещение изменить, и зеркало перевесить, но гораздо эффективнее, вспомнить пословицу про то, в каком случае на зеркало пенять не стоит.
Делегирование задач подчинённым Компетентность руководителя во многом определяется его способностью делегировать — развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нуж- на смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную задачу самому, чем учить и исправлять ошибки. Делегирует руководитель или нет — по большому счету его личное дело. Однако руководители, которые боятся делегировать, обречены большую часть работы выполнять именно за своих подчиненных, постоянно сетуя на то, что поручить-то сложную задачу «некому». Этот барьер делегирования со стороны руководителя очень характерен для нашей страны поскольку в России традици- онно становится руководителем тот, кто лучше всех «продавал продукт», «ис- следовал рынок» и пр., а не лучше всех управлял людьми. Став руководителем, человек продолжает «продавать» и «исследовать» лучше всех, забывая о том, что теперь его задача заключается в другом — не продавать за своих подчинен- ных, а сделать так, чтобы они это делали лучше него. Решить такую задачу без делегирования невозможно, хотя оно, разумеется, требует времени и сил. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя за их выполнение ответственность — обязательство выпол- нять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полно- мочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы органи- зации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определенных задач. Поскольку руководители больше всего любят передавать ответственность, а подчиненные больше любят принимать полномочия и потому возникает конфликт интересов, задача при делегировании заключается в снижении риска возникновения такого конфликта, а также в управлении этим конфликтом в целях разрешения его с позитивным результатом. Иными словами, руководителю надо передать полномочия и ответственность, получив подчиненного, мотивированного на решение поставленной задачи. Процесс делегирования делится на четыре основные фазы: - период до управленческого общения: - формулировка цели; - выбор объекта делегирования (исполнителя); - анализ возможных сопротивлений со стороны исполнителя и путей их преодоления; - выбор стиля управленческого общения;
- собственно управленческое общение (коммуникация): - установка контакта; - формулировка задачи, мотивация с точки зрения интересов организации, обоснование выбора объекта делегирования; - получение обратной связи (необходимо выяснить понимание задачи, степень мотивации, готовность обсуждать ресурсы; - реакция на обратную связь и обсуждение ресурсов; - обсуждение вида контроля и способы оценки результата; - личностная мотивация; - завершение управленческого общения; - выполнение работы и контроль; - оценка результатов и мотивация. Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и не потому, что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, руководитель, считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей. Надо объяснить работнику, почему именно он выбран для решения данной за- дачи. Практика показывает, что чем конкретней и объективней дается обосно- вание выбора объекта делегирования, тем меньше сопротивления у подчинен- ного вызывает задача. Не стоит начинать обсуждение ресурсов, необходимых для выполнения задачи, до того, как все сопротивления и возражения сотруд- ника, связанные с другими причинами, сняты. Идеально, если в разговоре сам подчиненный начинает обсуждать, что ему необходимо для решения задачи (это могут быть сроки, дополнительная информация, поддержка других подраз- делений и пр.) — это уже половина успеха, сигнал, что исполнитель принял за- дачу и выясняет свою сферу ответственности за результат. После обсуждения ресурсов останется согласовать выбранный вид кон- троля и способы оценки результатов. И только теперь, если такая необходи- мость есть, речь пойдет о личной мотивации работника. В завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повто- рить главное, о чём договорились, зафиксировать внимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку. Надо избегать делегировать: - долговременное планирование и цели; - оценку деятельности; - сложные ситуации с клиентами, партнерами и вышестоящим руковод- ством; - личные поручения вышестоящего руководства;
- работу с конфиденциальной информацией (например, определение раз- мера заработной платы). Доверие как эффективный инструмент управления персоналом Давно отмечено, что доверие между руководителем и подчиненными спо- собствует эффективной работе коллектива. Такое качество во взаимоотношени- ях особенно необходимо в тех видах деятельности, где результат зависит от сыгранности команды. Важно не только не путать, но и ни при каких условиях и обстоятельствах не допускать подмены таких понятий, как доверие и лояльность. Доверие — это: - уверенность в чьей-либо добросовестности, искренности, в правильно- сти чего-нибудь. Оно возникает на основании впечатления от человека, его по- ведения, слов или действий; - субъективная характеристика, которая зависит от интерпретации пове- дения другого человека. В отличие от доверия лояльность — это форма поведения по отношению к кому-либо. Лояльность может проявляться по-разному — например, она про- является в том, чтобы не отзываться негативно о своей компании. Если сравни- вать доверие и лояльность персонала, то можно сказать, что доверие — это не- которая внутренняя установка, тогда как лояльность — это проявление внут- ренней установки. То есть лояльность — это доверие к своей фирме, готовность следовать ее интересам. Лояльность складывается из доверия и признания себя частью организации. Проще говоря, лояльность представляет собой продукт доверия. Доверие — это элемент корпоративной культуры. Всегда помните о том, что для создания атмосферы доверия в организации нужно: - развивать ценности, нормы и правила, направленные на повышение со- трудничества; - формировать соответствующие традиции и ритуалы (обучение персона- ла, корпоративные мероприятия и др.). Доверие как таковое позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию. Повышается скорость и эффективность обмена информацией между начальником и подчиненными. Подчиненному при непосредственном общении труднее игнорировать задание и проще получить все необходимые разъяснения. Можно частично заменить бумажное общение (с помощью до- кладных записок, отчетов) на устное и виртуальное (с помощью электронной почты или ICQ).
Доверие к руководителю позволяет ему быстрее убедить подчиненного в правильности предложенной стратегии, в необходимости отданного распоря- жения. Очевидно, что такой убежденный подчиненный будет работать с боль- шей отдачей и качество его работы будет значительно выше, чем у работника неубежденного. Доверие к подчиненным позволяет руководителю быть уверенным, что он получает достоверную информацию о ходе работы, освобождаясь от необ- ходимости постоянно контролировать своих сотрудников. Доверие между руководителем и подчиненными позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию. Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его до- верия начальнику как профессионалу. Доверяйте своим подчиненным, если хотите, чтобы подчиненные доверя- ли вам. Доверие в любых его проявлениях позитивно влияет на общую эффек- тивность командной работы. Доверие можно и нужно укреплять. Наиболее важными факторами этого процесса — т.е. качествами руководителя, которые ему нужно развивать, чтобы заслужить доверие подчиненных, являются: - профессионализм; - честность; - справедливость; - положительный совместный опыт. Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его до- верия начальнику как профессионалу. Следовательно, если руководитель хочет повысить степень доверия подчиненных, ему стоит позаботиться о том, чтобы: - иметь высшее образование (в некоторых случая даже два или три, сте- пень МВА, ученые степени); - регулярно проходить курсы повышения квалификации, посещать тре- нинги личностного роста и т.д.; - иметь значительный опыт работы по профилю (авторитет человека как специалиста напрямую зависит от длительности его работы в данной отрасли); - регулярно читать профессиональную литературу и публицистику; - иметь собственные публикации в профильных изданиях; - побеждать в профессиональных конкурсах и рейтингах; - сделать информацию о своих профессиональных достижениях доступной для сотрудников (главное условие при этом — не рекламировать себя напрямую; например, можно просто повесить диплом о повышении квалификации на стене в своем кабинете).
Помимо того, что сотрудник не должен сомневаться в профессиональной состоятельности своего босса, ему необходима убежденность в том, что результат его работы будет использован начальником для общего блага (а значит — и для блага самого сотрудника). Ничто так не снижает эффективность работы, как интриги в коллективе. В итоге самые толковые, инициативные и целеустремленные сотрудники подавляются своими сослуживцами, имеющими другие цели и ценности, а скорость коммуникации внутри команды резко уменьшается: коллектив разбивается на враждебные группы, которые практически не общаются друг с другом, а передаваемая информация может оказаться недостоверной. Единственное средство борьбы с интригами — честность руководителя со своими подчиненными. Для этого надо постоянно следовать проверенным на практике рекомендациям, как то: - чётко и ясно формулируйте цели организации и ее подразделений, а также задания для исполнителей; - чёткое определяйте количество предоставляемых ресурсов и степень допуска к информации; - давайте возможность подчиненным просить свое начальство обосновать ограничения по ресурсам и возможность при необходимости убедить руководство их изменить; - давайте возможность подчиненным получать дополнительные разъяснения, если они недостаточно понимают суть заданий или алгоритм их исполнения; - соблюдайте принципы честности по отношению ко всем без исключения сотрудникам. Если сегодня вы оказались нечестны с одним подчиненным, все его коллеги будут считать, что завтра вы можете поступить с ними так же; - будьте честными в отношениях с контрагентами: если человек способен обмануть делового партнера, он с такой же легкостью обманет и своего сотрудника. Доверие подчиненного к руководителю также зависит от того, считает ли он своего начальника справедливым человеком. Нужно подчеркнуть, что справедливость, как и мораль, понятия относительные. Поэтому для того, чтобы доверие к руководителю укреплялось, необходимо соблюдать два, на первый взгляд, простых, но на самом деле сложных на практике правила: - внимательно относиться к каждому сотруднику, чтобы максимально точно определить систему его моральных ценностей; - корректировать свои действия таким образом, чтобы большинство подчиненных считало их справедливыми.
Поэтому в любой коллектив нужно стараться подбирать людей таким образом, чтобы их понятия о справедливости соответствовали моральному кодексу организации в целом и руководителя в частности. Опыт показывает, что отсеивать неподходящих людей нужно на стадии подбора персонала, так как система ценностей сотрудников плохо поддается коррекции. Доверие растет по мере накопления положительного совместного опыта. Этот опыт рождается в процессе продуктивного делового общения руководителя с подчиненным, коллег между собой и в результате успешного решения за- дач, стоящих перед данным коллективом. Однако для руководителя всегда желательно найти способ ускорить этот процесс. Такой способ есть, и он вытекает из поставленной задачи. Чтобы за максимально короткий срок коллектив приобрел положительный опыт сов- местной работы, нужно прибегнуть к тренингам по командообразованию. Добиться позитивного проявления указанных выше и иных, связанных с ними, факторов возможно только во времени — т.е. не серьезно рассчитывать на моментальный эффект от следования указанным выше рекомендациям. Кро- ме того, как известно, доверие сложно приобрести, но легко потерять. Присту- пая к формированию доверия у своих подчиненных, нужно понимать это осо- бенно чётко. Дело в том, что любая небрежность, непоследовательность в пове- дении может стоить очень дорого ибо любой неверный поступок способен све- сти на нет десятки правильных решений. Руководителю любого уровня необходимо: - оценивать своих подчиненных только по результату поскольку именно это повышает веру подчиненных в отсутствие у руководителя непредвзятости; - тщательно выбирать методы контроля — подчиненный не должен ощу- щать явного надзора в период между получением задания и установленным сроком его выполнения; - развивать лояльность подчиненных и повышать степень своего доверия к ним — это создаст дополнительную социальную мотивацию подчиненных; - перестать поручать подчиненному работу, при выполнении которой он повторно совершил одну и ту же ошибку, поскольку в противном случае велика вероятность того, что работник ошибется снова, что неизбежно должно приве- сти к утратите к нему доверия как к профессионалу. Досудебное рассмотрение трудовых споров Под досудебным порядком урегулирования споров принято понимать за- крепление в договоре или законе условий о направлении претензии или иного письменного уведомления одной из спорящих сторон другой стороне, а также
установление сроков для ответа и других условий, позволяющих разрешить спор без обращения в судебные инстанции. Особенности досудебного урегули- рования связаны с характером споров. Трудовые споры — это споры между ра- ботодателем и работником. Рассмотрение спора в комиссии по трудовым спорам является досудеб- ным вариантом урегулирования спора. Указанные комиссии образуются по инициативе работников и (или) работодателя из равного числа представителей работников и работодателя. Представители работников в комиссию избираются общим собранием (конференцией) работников организации или делегируются представительным органом работников с последующим утверждением на общем собрании (конференции) работников организации. Закон не определяет, сколько членов трудового коллектива (делегатов на конференции) должно присутствовать на общем собрании, чтобы оно было правомочным избирать представителей работников в состав комиссии. Поэтому применяется общее правило проведения собраний, т.е. оно правомочно решать вопросы, когда присутствуют не менее половины членов трудового коллектива (делегатов конференции). Представители работодателя назначаются в комиссию руководителем организации. По решению общего собрания работников комиссии могут быть образованы в структурных подразделениях организации. Эти комиссии образуются и действуют на тех же основаниях, что и комиссии по трудовым спорам ор- ганизации. В комиссиях структурных подразделений организаций могут рас- сматриваться индивидуальные трудовые споры в пределах полномочий этих подразделений. Комиссия организации имеет свою печать. Организационно- техническое обеспечение деятельности комиссии осуществляется работодате- лем. Комиссия избирает из своего состава председателя и секретаря комиссии. Индивидуальный трудовой спор рассматривается комиссией, если работ- ник самостоятельно или с участием своего представителя не урегулировал раз- ногласия при непосредственных переговорах с работодателем. Работник вправе обратиться в комиссию в трехмесячный срок со дня, когда он узнал или должен был узнать о нарушении своего права. В случае пропуска по уважительным причинам установленного срока комиссия может его восстановить и разрешить спор по существу. Заявление работника, поступившее в комиссию, подлежит обязательной регистрации. Комиссия обязана рассмотреть индивидуальный трудовой спор в течение 10 календарных дней со дня подачи работником заявления. Особо под- черкнем, что спор в обязательном порядке должен рассматриваться в присут- ствии работника, подавшего заявление, или уполномоченного им представите- ля. Рассмотрение спора в отсутствие работника или его представителя допуска-
Доступ онлайн
В корзину